സി പി എം തിരുത്തൽ പ്രമേയം പാസാക്കിയാൽ മാത്രം പോരാ — കൃത്യമായ നടപ്പാക്കലും മോണിറ്ററിംഗ് സംവിധാനങ്ങളും ഉറപ്പു വരുത്തുകയും വേണം

ഒരു രാഷ്ട്രീയ പാർട്ടി തിരഞ്ഞെടുപ്പ് പരാജയത്തിന്റെയോ സംഘടനാപരമായ ദൗർബല്യങ്ങളുടെയോ പശ്ചാത്തലത്തിൽ തിരുത്തലുകൾ സംബന്ധിച്ച പ്രമേയം പാസാക്കുന്നത് പ്രധാനപ്പെട്ട ഒരു രാഷ്ട്രീയ നടപടിയാണ്. എന്നാൽ പ്രമേയം പാസാക്കിയതോടെ തിരുത്തൽ പ്രക്രിയ പൂർത്തിയാകുന്നില്ല. യഥാർത്ഥ തിരുത്തൽ ആരംഭിക്കുന്നത് പ്രമേയം പാസാക്കിയതിനുശേഷമാണ്. എന്താണ് തിരുത്തേണ്ടത് എന്ന് തീരുമാനിക്കുന്നത് ഒരു ഘട്ടം മാത്രമാണ്; അത് എങ്ങനെ തിരുത്തും, ആരാണ് തിരുത്തൽ നടപ്പാക്കുക, എപ്പോഴേക്കും നടപ്പാക്കണം, നടപ്പാക്കിയോ എന്ന് എങ്ങനെ പരിശോധിക്കും, നടപ്പാക്കാത്തതിന് എന്ത് ഉത്തരവാദിത്വം നിശ്ചയിക്കും, തിരുത്തലിന്റെ ഫലം എങ്ങനെ അളക്കും എന്നിങ്ങനെയുള്ള ചോദ്യങ്ങൾക്ക് വ്യക്തമായ ഉത്തരങ്ങളില്ലെങ്കിൽ ഏറ്റവും നല്ല തിരുത്തൽ പ്രമേയവും സംഘടനാ ജീവിതത്തിൽ മറ്റൊരു രേഖയായി മാത്രം അവശേഷിക്കും. അതുകൊണ്ട് സി.പി.ഐ.(എം) പോലുള്ള വലിയൊരു സംഘടനയെ സംബന്ധിച്ചിടത്തോളം തിരുത്തൽ പ്രമേയം ഒരു പ്രവർത്തനപദ്ധതിയുടെ ആരംഭബിന്ദു ആയിരിക്കണം; അവസാനബിന്ദുവല്ല.

തിരുത്തലിന്റെ ഏറ്റവും വലിയ വെല്ലുവിളി പുതിയ ആശയങ്ങൾ അംഗീകരിക്കുന്നതല്ല, പഴയ ശീലങ്ങൾ മാറ്റുന്നതാണ്. വർഷങ്ങളോളം ആവർത്തിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുന്ന പ്രവർത്തനരീതികൾ ക്രമേണ വ്യക്തികളുടെ സ്വഭാവത്തിലും സംഘടനയുടെ സംസ്കാരത്തിലും സ്ഥാപനപരമായ രീതികളിലും പതിഞ്ഞുപോകും. യോഗം നടത്തുന്നത് ഒരു പ്രത്യേക രീതിയിൽ, വിമർശനം കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നത് ഒരു പ്രത്യേക രീതിയിൽ, നേതൃത്വത്തെ സമീപിക്കുന്നത് ഒരു പ്രത്യേക രീതിയിൽ, കീഴ്ഘടകങ്ങളുമായി ബന്ധപ്പെടുന്നത് ഒരു പ്രത്യേക രീതിയിൽ, സ്ഥാനങ്ങൾ വിതരണം ചെയ്യുന്നത് ഒരു പ്രത്യേക രീതിയിൽ, ജനങ്ങളുമായി ഇടപെടുന്നത് ഒരു പ്രത്യേക രീതിയിൽ—ഇങ്ങനെ സംഘടനയുടെ ദൈനംദിന പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ അനവധി ശീലങ്ങൾ രൂപപ്പെടുന്നു. അവയിൽ ചിലത് ഒരുകാലത്ത് ഫലപ്രദമായിരുന്നിരിക്കാം. എന്നാൽ സാമൂഹിക സാഹചര്യങ്ങൾ മാറുമ്പോൾ പഴയ രീതികൾ തന്നെ തുടർന്നാൽ അവ സംഘടനയുടെ ശക്തിക്ക് പകരം ദൗർബല്യമായി മാറും. അതുകൊണ്ടുതന്നെ “ഇനി മുതൽ ഇങ്ങനെ പ്രവർത്തിക്കണം” എന്ന തീരുമാനം മാത്രം മതിയാകില്ല. പഴയ പ്രവർത്തനരീതികളെ തിരിച്ചറിഞ്ഞ് അവയ്ക്ക് പകരം പുതിയ പ്രവർത്തനരീതികൾ സ്ഥാപനവൽക്കരിക്കണം.

ഇവിടെയാണ് തിരുത്തൽ പ്രക്രിയയ്ക്ക് ഒരു “തിരുത്തൽ ചക്രം” ആവശ്യമാകുന്നത്. സംഘടനാ പരിശോധന, വസ്തുതാശേഖരണം, പ്രശ്നങ്ങളുടെ വർഗ്ഗീകരണം, അടിസ്ഥാനകാരണങ്ങളുടെ കണ്ടെത്തൽ, തിരുത്തൽ പദ്ധതി, ഉത്തരവാദിത്വ നിർണ്ണയം, സമയബന്ധിതമായ നടപ്പാക്കൽ, ഇടക്കാല അവലോകനം, ആറുമാസത്തെ പരിശോധന, ഒരു വർഷത്തെ സമഗ്ര വിലയിരുത്തൽ—ഇങ്ങനെ തുടർച്ചയായി സഞ്ചരിക്കുന്ന ഒരു സംവിധാനമായിരിക്കണം തിരുത്തൽ. ഒരു യോഗത്തിൽ പ്രശ്നങ്ങൾ ചർച്ച ചെയ്ത് തീരുമാനമെടുക്കുകയും പിന്നീട് അതിനെക്കുറിച്ച് ആരും അന്വേഷിക്കാതിരിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന രീതിക്ക് പകരം, ഓരോ തീരുമാനത്തിനും ഉത്തരവാദിത്തമുള്ള ഘടകം, ഉത്തരവാദിത്തമുള്ള വ്യക്തി, സമയപരിധി, അളക്കാവുന്ന ഫലം, അവലോകന സംവിധാനം എന്നിവ ഉണ്ടായിരിക്കണം.

ഉദാഹരണത്തിന്, “ബ്രാഞ്ച് പ്രവർത്തനം ശക്തിപ്പെടുത്തണം” എന്ന തീരുമാനം ഒരു രാഷ്ട്രീയ മുദ്രാവാക്യം മാത്രമാണ്. അതിനെ പ്രായോഗിക തീരുമാനമാക്കണമെങ്കിൽ ഓരോ ബ്രാഞ്ചിലും എന്താണ് പരിശോധിക്കേണ്ടത് എന്ന് നിർവചിക്കണം. ബ്രാഞ്ച് യോഗങ്ങൾ സ്ഥിരമായി നടക്കുന്നുണ്ടോ? അംഗങ്ങൾ പങ്കെടുക്കുന്നുണ്ടോ? ചർച്ചകൾ യഥാർത്ഥ രാഷ്ട്രീയ-സാമൂഹിക പ്രശ്നങ്ങളെ കേന്ദ്രീകരിച്ചാണോ? പ്രദേശത്തെ ജനങ്ങളുമായി ബ്രാഞ്ചിന് നിരന്തരമായ ബന്ധമുണ്ടോ? പുതിയ അംഗങ്ങളെ കണ്ടെത്തുന്നതിനും പരിശീലിപ്പിക്കുന്നതിനും സംവിധാനം ഉണ്ടോ? യുവാക്കളുമായും സ്ത്രീകളുമായും തൊഴിലാളികളുമായും വിവിധ സാമൂഹിക വിഭാഗങ്ങളുമായും ബന്ധം വളർത്തുന്നുണ്ടോ? ബ്രാഞ്ച് പ്രദേശത്തെ പ്രശ്നങ്ങൾ തിരിച്ചറിഞ്ഞ് ഇടപെടുന്നുണ്ടോ? തീരുമാനങ്ങൾ നടപ്പാക്കിയ ശേഷം അവലോകനം ചെയ്യുന്നുണ്ടോ? ഇത്തരത്തിലുള്ള ചോദ്യങ്ങൾക്ക് കൃത്യമായ ഉത്തരങ്ങൾ ലഭിക്കുമ്പോഴാണ് “ബ്രാഞ്ച് ശക്തിപ്പെടുത്തുക” എന്നത് ഒരു പ്രമേയത്തിൽ നിന്ന് പ്രവർത്തനപരമായ മാനദണ്ഡമായി മാറുന്നത്.

അതുപോലെതന്നെ, സംഘടനയിലെ വ്യക്തികേന്ദ്രിത പ്രവർത്തനശൈലി, ഗ്രൂപ്പിസം, സ്ഥാനമോഹം, കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകരെ അകറ്റിനിർത്തൽ, വിമർശനത്തെ അസഹിഷ്ണുതയോടെ കാണൽ, ജനങ്ങളിൽ നിന്ന് അകന്നുപോകൽ തുടങ്ങിയ പ്രശ്നങ്ങൾ തിരുത്തണമെന്ന് തീരുമാനിച്ചാൽ അവയെക്കുറിച്ച് പൊതുവായ ആഹ്വാനം മാത്രം മതിയാകില്ല. ഓരോ പ്രശ്നത്തിന്റെയും സംഘടനാപരമായ സൂചകങ്ങൾ കണ്ടെത്തണം. ഉദാഹരണത്തിന് കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകർക്ക് ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ ലഭിക്കുന്നുണ്ടോ, പുതിയ തലമുറയ്ക്ക് നേതൃത്വപരമായ അവസരങ്ങൾ ലഭിക്കുന്നുണ്ടോ, അഭിപ്രായവ്യത്യാസം രേഖപ്പെടുത്താനുള്ള സ്വാതന്ത്ര്യമുണ്ടോ, തീരുമാനമെടുക്കുന്നതിൽ താഴെത്തട്ടിലെ പ്രവർത്തകരുടെ അഭിപ്രായം പരിഗണിക്കപ്പെടുന്നുണ്ടോ, സ്ഥാനങ്ങൾ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നവർക്ക് കാലാനുസൃതമായ വിലയിരുത്തൽ നടക്കുന്നുണ്ടോ തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങൾ നിരീക്ഷിക്കാവുന്ന വിഷയങ്ങളാക്കണം.

ഇതിന് സംഘടനാ മോണിറ്ററിംഗ് സംവിധാനം അനിവാര്യമാണ്. മോണിറ്ററിംഗ് എന്നത് നിയന്ത്രണമോ ശിക്ഷാനടപടിയോ മാത്രമല്ല. ഒരു തീരുമാനത്തിന്റെ യഥാർത്ഥ അവസ്ഥ എന്താണെന്ന് നിരന്തരം മനസ്സിലാക്കുന്നതിനുള്ള സംവിധാനമാണ്. ഒരു തിരുത്തൽ തീരുമാനം എടുത്താൽ അതിന്റെ നടപ്പാക്കൽ സംബന്ധിച്ച റിപ്പോർട്ട് അടുത്ത ഘടകത്തിലേക്ക് സമർപ്പിക്കണം. എന്നാൽ റിപ്പോർട്ട് മാത്രം മതിയാകില്ല; റിപ്പോർട്ടിന്റെ യാഥാർത്ഥ്യം പരിശോധിക്കാനുള്ള സ്വതന്ത്രമായ സംഘടനാപരമായ പരിശോധനയും വേണം. കാരണം, സംഘടനകളിൽ പലപ്പോഴും “റിപ്പോർട്ടിൽ എല്ലാം ശരിയാണ്” എന്ന അവസ്ഥയും “യാഥാർത്ഥ്യത്തിൽ കാര്യങ്ങൾ മാറിയിട്ടില്ല” എന്ന അവസ്ഥയും ഒരേസമയം നിലനിൽക്കാം. അതുകൊണ്ട് റിപ്പോർട്ടിംഗ് + ഫീൽഡ് പരിശോധന + അംഗങ്ങളുടെ പ്രതികരണം + ജനങ്ങളുടെ അനുഭവം + ഫലത്തിന്റെ അളവെടുപ്പ് എന്നിങ്ങനെ പലതരം പരിശോധനകൾ സംയോജിപ്പിക്കേണ്ടതുണ്ട്.

തിരുത്തൽ പ്രക്രിയയുടെ മറ്റൊരു പ്രധാന ഘടകം താഴെത്തട്ടിൽ നിന്ന് മുകളിലേക്കുള്ള ഫീഡ്ബാക്ക് ആണ്. ഒരു സംഘടനയുടെ യഥാർത്ഥ അവസ്ഥ മനസ്സിലാക്കാൻ സംസ്ഥാനതല റിപ്പോർട്ടുകൾ മാത്രം മതിയാകില്ല. ലോക്കൽ കമ്മിറ്റിക്കും ബ്രാഞ്ചിനും സാധാരണ അംഗങ്ങൾക്കും ജനങ്ങളുമായി നേരിട്ട് ഇടപെടുന്ന പ്രവർത്തകർക്കും സംഘടനയെക്കുറിച്ച് പറയാനുള്ള അവസരം വേണം. മുകളിലേക്കുള്ള റിപ്പോർട്ടുകളിൽ എത്താത്ത യാഥാർത്ഥ്യങ്ങൾ താഴെത്തട്ടിൽ പലപ്പോഴും നിലനിൽക്കുന്നുണ്ടാകും. അതുകൊണ്ട് തിരുത്തൽ പ്രക്രിയയുടെ വിശ്വാസ്യത നിർണ്ണയിക്കുന്നത് കേന്ദ്രത്തിൽ തയ്യാറാക്കുന്ന രേഖകളല്ല; അവസാനത്തെ ബ്രാഞ്ചിലും പ്രവർത്തകന്റെ ദൈനംദിന അനുഭവത്തിലും ജനങ്ങളുമായുള്ള ബന്ധത്തിലും സംഭവിക്കുന്ന മാറ്റങ്ങളാണ്.

ഇവിടെ ഒരു പ്രധാന അപകടം കൂടി തിരിച്ചറിയണം. തിരുത്തൽ നടപടികൾ ആരംഭിക്കുമ്പോൾ സംഘടനയ്ക്ക് “തിരുത്തൽ നടപ്പാക്കിക്കൊണ്ടിരിക്കുന്നു” എന്ന പ്രതീതിയുണ്ടാകാം; എന്നാൽ യഥാർത്ഥത്തിൽ പഴയ രീതികൾ തന്നെ തുടരാം. ഇതാണ് സ്ഥാപനപരമായ ജഡത്വത്തിന്റെ പ്രശ്നം. പുതിയ പ്രമേയങ്ങൾ പഴയ ശീലങ്ങളെ സ്വയം ഇല്ലാതാക്കുകയില്ല. പുതിയ തീരുമാനങ്ങൾ പഴയ അധികാരബന്ധങ്ങളിലേക്കും പഴയ ഗ്രൂപ്പ് ബന്ധങ്ങളിലേക്കും പഴയ പ്രവർത്തനശൈലിയിലേക്കും പ്രവേശിക്കുമ്പോഴാണ് യഥാർത്ഥ സംഘർഷം ആരംഭിക്കുന്നത്. അതിനാൽ തിരുത്തലിന്റെ പുരോഗതി അളക്കുമ്പോൾ “എത്ര യോഗങ്ങൾ നടത്തി?” എന്നതിലുപരി “എന്താണ് മാറിയത്?” എന്ന ചോദ്യമാണ് പ്രധാനമാകേണ്ടത്.

അതുകൊണ്ട് ഓരോ പ്രധാന തിരുത്തൽ തീരുമാനത്തിനും ഫലസൂചകങ്ങൾ നിശ്ചയിക്കണം. ഉദാഹരണത്തിന് സംഘടനാ സജീവത വർധിപ്പിക്കണമെങ്കിൽ അംഗപങ്കാളിത്തം, ബ്രാഞ്ച് യോഗങ്ങളുടെ ഗുണനിലവാരം, ജനബന്ധത്തിന്റെ വ്യാപ്തി, പുതിയ പ്രവർത്തകരുടെ വളർച്ച, രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസ പരിപാടികളുടെ തുടർച്ച എന്നിവ പരിശോധിക്കാം. യുവാക്കളുമായുള്ള ബന്ധം ശക്തിപ്പെടുത്തണമെങ്കിൽ യുവജനങ്ങളുമായി നടക്കുന്ന ഇടപെടലുകളുടെ എണ്ണം മാത്രമല്ല, അവരിൽ നിന്ന് ഉയർന്നുവരുന്ന പുതിയ പ്രവർത്തകരുടെ എണ്ണം, അവർക്ക് ലഭിക്കുന്ന ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ, സംഘടനയിൽ അവരുടെ തുടർച്ചയായ പങ്കാളിത്തം തുടങ്ങിയ ഫലങ്ങളും പരിശോധിക്കണം. അപ്പോൾ മാത്രമേ മോണിറ്ററിംഗ് ഒരു കണക്കെടുപ്പായി മാറാതെ സംഘടനാ മാറ്റത്തിന്റെ അളവുകോലായി മാറുകയുള്ളൂ.

തിരുത്തലിന് സമയപരിധിയും ഘട്ടങ്ങളും വേണം. എല്ലാ പ്രശ്നങ്ങളും ഒരേസമയം പരിഹരിക്കാനാവില്ല. അടിയന്തരമായി പരിഹരിക്കേണ്ടവ, ഇടക്കാലത്ത് പരിഹരിക്കേണ്ടവ, ദീർഘകാല സംഘടനാപരമായ മാറ്റങ്ങൾ ആവശ്യമായവ എന്നിങ്ങനെ പ്രശ്നങ്ങളെ വർഗ്ഗീകരിക്കണം. ആദ്യ മൂന്ന് മാസത്തിൽ എന്ത് ചെയ്യണം, ആറുമാസത്തിനുള്ളിൽ എന്ത് മാറ്റം കാണണം, ഒരു വർഷത്തിനുള്ളിൽ എന്ത് സംഘടനാപരമായ ഫലം കൈവരിക്കണം എന്നിങ്ങനെ ഘട്ടങ്ങൾ നിശ്ചയിക്കാം. ഓരോ ഘട്ടത്തിന്റെയും അവസാനം അവലോകനം നടത്തി ആവശ്യമെങ്കിൽ പ്രവർത്തനപദ്ധതി തിരുത്തുകയും വേണം. അങ്ങനെ തിരുത്തലിനെയും തിരുത്തലിന് വിധേയമാക്കുന്ന ഒരു സംവിധാനം രൂപപ്പെടണം.

ഇതോടൊപ്പം ഉത്തരവാദിത്വത്തിന്റെ കാര്യത്തിലും വ്യക്തത ആവശ്യമാണ്. “പാർട്ടി തിരുത്തണം” എന്നത് ആരുടെയും വ്യക്തിപരമായ ഉത്തരവാദിത്വമല്ല. ഓരോ ഘടകത്തിനും നിർദ്ദിഷ്ട ഉത്തരവാദിത്വം നൽകണം. സംസ്ഥാനതലത്തിൽ തീരുമാനിച്ച കാര്യങ്ങൾ ജില്ലാ തലത്തിൽ ആരാണ് ഏകോപിപ്പിക്കുക, ജില്ലാ തലത്തിൽ നിന്ന് ലോക്കൽ തലത്തിലേക്ക് അത് എങ്ങനെ എത്തും, ബ്രാഞ്ചിൽ അത് എങ്ങനെ നടപ്പാക്കും, പുരോഗതി ആരാണ് പരിശോധിക്കുക, റിപ്പോർട്ട് ആരാണ് തയ്യാറാക്കുക എന്നതെല്ലാം വ്യക്തമായിരിക്കണം. ഉത്തരവാദിത്വം വ്യക്തമല്ലാത്തിടത്ത് നടപ്പാക്കലും വ്യക്തമാകില്ല.

എന്നാൽ മോണിറ്ററിംഗ് സംവിധാനം ഭയത്തിന്റെ സംവിധാനമായി മാറാതിരിക്കുക എന്നതും അത്രതന്നെ പ്രധാനമാണ്. തെറ്റുകൾ കണ്ടെത്തുക എന്നതിന്റെ ലക്ഷ്യം കുറ്റക്കാരെ കണ്ടെത്തുക മാത്രമാകരുത്. ഒരു ബ്രാഞ്ചിന് തീരുമാനമനുസരിച്ച് പ്രവർത്തിക്കാൻ കഴിയാത്തത് എന്തുകൊണ്ടാണെന്ന് കണ്ടെത്തണം. ആവശ്യമായ പരിശീലനം ഇല്ലാത്തതാണോ? പ്രവർത്തകർ കുറവാണോ? നേതൃത്വത്തിന്റെ പിന്തുണ ലഭിക്കുന്നില്ലേ? പഴയ ശീലങ്ങൾ തടസ്സമാകുന്നുണ്ടോ? വിഭവങ്ങളുടെ കുറവാണോ? പ്രാദേശിക സാമൂഹിക സാഹചര്യങ്ങൾ മാറിയിട്ടുണ്ടോ? ഇത്തരം അടിസ്ഥാനകാരണങ്ങൾ കണ്ടെത്തി പരിഹരിക്കണം. മോണിറ്ററിംഗ് ശിക്ഷയുടെ ഉപകരണമല്ല; സംഘടനയെ പഠിക്കുന്ന ഉപകരണമാണ്.

അതോടൊപ്പം തന്നെ, തുടർച്ചയായി തീരുമാനങ്ങൾ നടപ്പാക്കാതിരിക്കുന്നതും ഉത്തരവാദിത്വമില്ലായ്മയും സംഘടനാപരമായ വീഴ്ചകളും ഉണ്ടെങ്കിൽ അവയെ അവഗണിക്കാനും പാടില്ല. ഉത്തരവാദിത്വം നിർണ്ണയിക്കുകയും ആവശ്യമായ തിരുത്തൽ നടപടികൾ സ്വീകരിക്കുകയും വേണം. അല്ലാത്തപക്ഷം മോണിറ്ററിംഗ് തന്നെ ഒരു ഔപചാരിക ചടങ്ങായി മാറും. “റിപ്പോർട്ട് നൽകി, അവലോകനം നടത്തി, തീരുമാനം എടുത്തു” എന്ന ചക്രം ആവർത്തിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുമ്പോഴും യാഥാർത്ഥ്യത്തിൽ ഒന്നും മാറാത്ത അവസ്ഥ ഉണ്ടാകും.

തിരുത്തൽ വിജയിക്കണമെങ്കിൽ സംഘടനാ സംസ്കാരത്തിൽ മാറ്റം ഉണ്ടാകണം. തെറ്റ് സമ്മതിക്കുന്നത് ദൗർബല്യമല്ലെന്നും വിമർശനം ശത്രുതയല്ലെന്നും പുതിയ ആശയം മുന്നോട്ടുവയ്ക്കുന്നത് അച്ചടക്കലംഘനമല്ലെന്നും കഴിവുള്ള പുതിയ പ്രവർത്തകരെ മുന്നോട്ടുകൊണ്ടുവരുന്നത് പഴയ നേതൃത്വത്തിനെതിരായ നീക്കമല്ലെന്നും സംഘടനയ്ക്കുള്ളിൽ ഒരു ബോധം വളരേണ്ടതുണ്ട്. അതുപോലെ തന്നെ നേതൃത്വത്തിന്റെ ഉത്തരവാദിത്വം സ്ഥാനത്തിന്റെ അധികാരത്തിൽ മാത്രം ഒതുങ്ങാതെ ഫലത്തിന്റെ ഉത്തരവാദിത്വമായി മാറണം. പദവി ഒരു പ്രത്യേകാവകാശമല്ല, ഉത്തരവാദിത്വമാണ് എന്ന സംസ്കാരം ശക്തിപ്പെടണം.

ഇതിന്റെ ഏറ്റവും താഴത്തെ ഘടകമായ ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്നുതന്നെ മാറ്റം ആരംഭിക്കണം. ഒരു പാർട്ടിയുടെ സംഘടനാ ആരോഗ്യത്തെ യഥാർത്ഥത്തിൽ പരിശോധിക്കാനുള്ള ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട സ്ഥലമാണ് ബ്രാഞ്ച്. ബ്രാഞ്ച് സജീവമാണെങ്കിൽ അതിന്റെ സ്വാധീനം ലോക്കൽ കമ്മിറ്റിയിലേക്കും ഏരിയയിലേക്കും ജില്ലയിലേക്കും സംസ്ഥാനതലത്തിലേക്കും ഉയരും. അതുകൊണ്ട് പ്രാദേശിക ബ്രാഞ്ചുകളെ വെറും യോഗം ചേരുന്ന ഘടകങ്ങളായി കാണാതെ “സംഘടനാ മെറ്റാബോളിസത്തിന്റെ കേന്ദ്രങ്ങൾ” ആക്കി മാറ്റണം. സമൂഹത്തിൽ നിന്ന് വിവരങ്ങൾ സ്വീകരിക്കുക, അവ വിശകലനം ചെയ്യുക, രാഷ്ട്രീയമായി പ്രതികരിക്കുക, പുതിയ പ്രവർത്തകരെ സൃഷ്ടിക്കുക, ജനങ്ങളുമായി ബന്ധം വളർത്തുക, സ്വന്തം പ്രവർത്തനത്തെ വിമർശനാത്മകമായി വിലയിരുത്തുക, തീരുമാനങ്ങൾ നടപ്പാക്കുക, ഫലം പരിശോധിക്കുക—ഇവയെല്ലാം നടക്കുന്ന സജീവ സംഘടനാ കോശങ്ങളായി ബ്രാഞ്ചുകൾ മാറണം.

അവസാനം, ഒരു തിരുത്തൽ പ്രക്രിയയുടെ വിജയം അളക്കേണ്ടത് എത്ര നല്ല പ്രമേയം പാസാക്കി എന്നതുകൊണ്ടല്ല; എത്രമാത്രം സംഘടനാ പെരുമാറ്റം മാറി എന്നതുകൊണ്ടാണ്. രേഖകളിലെ ഭാഷ മാറുന്നത് എളുപ്പമാണ്. യോഗങ്ങളിലെ തീരുമാനങ്ങൾ മാറുന്നതും എളുപ്പമാണ്. പക്ഷേ വർഷങ്ങളായി ഉറച്ചുപോയ ശീലങ്ങൾ, അധികാരബന്ധങ്ങൾ, പ്രവർത്തനരീതികൾ, വ്യക്തികേന്ദ്രിത പ്രവണതകൾ, ഗ്രൂപ്പ് താൽപര്യങ്ങൾ, വിമർശനത്തോടുള്ള സമീപനം എന്നിവ മാറുക അത്ര എളുപ്പമല്ല. അതിന് നിരന്തരമായ രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസവും സംഘടനാ പരിശീലനവും പ്രായോഗിക ഇടപെടലുകളും ഫീഡ്ബാക്കും പരിശോധനയും തിരുത്തലും വീണ്ടും പരിശോധനയും ആവശ്യമാണ്.

അതിനാൽ സി.പി.ഐ.(എം) സ്വീകരിക്കുന്ന ഏത് തിരുത്തൽ പ്രമേയത്തിനും ഒപ്പം തന്നെ ഒരു “നടപ്പാക്കൽ പ്രോട്ടോക്കോൾ” ഉണ്ടായിരിക്കണം. എന്താണ് ചെയ്യേണ്ടത്, ഏത് തലത്തിലാണ് ചെയ്യേണ്ടത്, ആരാണ് ചെയ്യേണ്ടത്, എപ്പോഴേക്കും ചെയ്യണം, എന്താണ് പ്രതീക്ഷിക്കുന്ന ഫലം, എങ്ങനെ അളക്കും, ആരാണ് പരിശോധിക്കുക, എപ്പോൾ അവലോകനം നടത്തും, നടപ്പാകാത്ത പക്ഷം എന്ത് തിരുത്തൽ നടപടി സ്വീകരിക്കും—ഇവയെല്ലാം അതിൽ വ്യക്തമായി രേഖപ്പെടുത്തണം. മൂന്ന് മാസം, ആറുമാസം, ഒരു വർഷം എന്നിങ്ങനെ നിശ്ചിത ഇടവേളകളിൽ പുരോഗതി പരിശോധിക്കണം. ആവശ്യമെങ്കിൽ തീരുമാനങ്ങൾ തന്നെ പുനഃപരിശോധിക്കണം.

തിരുത്തൽ ഒരു പ്രഖ്യാപനം അല്ല; അത് ഒരു സംഘടനാ പഠനപ്രക്രിയയാണ്. തിരുത്തൽ ഒരു ഒറ്റത്തവണത്തെ സമ്മേളന തീരുമാനം അല്ല; അത് നിരന്തരമായ പ്രവർത്തനമാണ്. തിരുത്തൽ ഒരു രേഖയല്ല; സംഘടനയുടെ ദൈനംദിന പെരുമാറ്റത്തിൽ പ്രകടമാകുന്ന മാറ്റമാണ്.

പ്രമേയം ദിശ കാണിക്കുന്നു. പ്രവർത്തനപദ്ധതി വഴി നിർണ്ണയിക്കുന്നു. ഉത്തരവാദിത്വം പ്രവർത്തനത്തെ മുന്നോട്ടുകൊണ്ടുപോകുന്നു. മോണിറ്ററിംഗ് നടപ്പാക്കൽ പരിശോധിക്കുന്നു. ഫീഡ്ബാക്ക് യാഥാർത്ഥ്യം പുറത്തുകൊണ്ടുവരുന്നു. അവലോകനം പിഴവുകൾ തിരുത്തുന്നു. തുടർച്ചയായ പരിശീലനം പുതിയ ശീലങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നു. അങ്ങനെ മാത്രമേ പഴയ സംഘടനാ സംസ്കാരത്തെ ക്രമേണ മാറ്റി പുതിയ പ്രവർത്തനസംസ്കാരം സ്ഥാപിക്കാൻ കഴിയൂ.

പ്രമേയം പാസാക്കുന്നത് തിരുത്തലിന്റെ പ്രഖ്യാപനമാണ്; നടപ്പാക്കൽ അതിന്റെ പരീക്ഷണമാണ്; മോണിറ്ററിംഗ് അതിന്റെ ഉറപ്പാണ്; ഫലം അതിന്റെ യഥാർത്ഥ തെളിവാണ്. ഒരു പാർട്ടി യഥാർത്ഥത്തിൽ സ്വയം തിരുത്താൻ തീരുമാനിച്ചിട്ടുണ്ടോ എന്ന് അറിയാനുള്ള ഏറ്റവും വിശ്വസനീയമായ മാനദണ്ഡം അതിന്റെ രേഖകളിൽ എഴുതിയിരിക്കുന്ന വാക്കുകളല്ല—ആറ് മാസം കഴിഞ്ഞും ഒരു വർഷം കഴിഞ്ഞും അതിന്റെ ബ്രാഞ്ചുകളിലും പ്രവർത്തകരുടെ പെരുമാറ്റത്തിലും ജനങ്ങളുമായുള്ള ബന്ധത്തിലും സംഘടനയുടെ തീരുമാനമെടുക്കൽ രീതിയിലും കാണുന്ന യാഥാർത്ഥ്യമായ മാറ്റങ്ങളാണ്.

തിരുത്തൽ പ്രമേയം പാസാക്കുന്നതോടെ തിരുത്തൽ പ്രക്രിയ അവസാനിക്കുന്നില്ല; യഥാർത്ഥത്തിൽ അത് അവിടെ നിന്നാണ് ആരംഭിക്കുന്നത്. ഒരു രാഷ്ട്രീയ പാർട്ടി സ്വന്തം ദൗർബല്യങ്ങളെ തിരിച്ചറിയുകയും അവ പരിഹരിക്കുന്നതിനുള്ള തീരുമാനങ്ങൾ സ്വീകരിക്കുകയും ചെയ്യുന്നത് അനിവാര്യമായ ആദ്യപടിയാണ്. എന്നാൽ തീരുമാനങ്ങൾ സംഘടനയുടെ ദൈനംദിന പ്രവർത്തനത്തിൽ എത്രത്തോളം പ്രതിഫലിക്കുന്നു എന്നത് പരിശോധിക്കാനുള്ള സംവിധാനം ഇല്ലെങ്കിൽ ആ തീരുമാനങ്ങൾ ക്രമേണ രേഖകളിലെ വാക്കുകളായി മാത്രം മാറും. അതുകൊണ്ട് ഓരോ തിരുത്തൽ തീരുമാനത്തിനും അതിന്റെ നടപ്പാക്കൽ അളക്കുന്നതിനുള്ള വ്യക്തമായ സൂചകങ്ങൾ ഉണ്ടായിരിക്കണം. “ബ്രാഞ്ച് ശക്തിപ്പെടുത്തണം”, “ജനങ്ങളുമായുള്ള ബന്ധം വർധിപ്പിക്കണം”, “വിമർശനവും സ്വയംവിമർശനവും ശക്തിപ്പെടുത്തണം”, “പുതിയ പ്രവർത്തകരെ വളർത്തണം”, “വ്യക്തികേന്ദ്രിത പ്രവണതകൾ ഒഴിവാക്കണം”, “അഴിമതിയും സ്വജനപക്ഷപാതവും തടയണം” എന്നിങ്ങനെ പറയുന്നത് ലക്ഷ്യങ്ങളെ വ്യക്തമാക്കുന്നു; പക്ഷേ അവ നടപ്പായോ എന്ന് അറിയാൻ ഓരോ ലക്ഷ്യത്തെയും അളക്കാവുന്ന പ്രവർത്തന-ഫല സൂചകങ്ങളാക്കി മാറ്റണം. അതാണ് സംഘടനാ മോണിറ്ററിംഗിന്റെ അടിസ്ഥാനതത്വം.

ആദ്യമായി പരിശോധിക്കേണ്ടത് തീരുമാനങ്ങളുടെ നടപ്പാക്കൽ നിരക്കാണ്. ഒരു ഘടകം ഒരു നിശ്ചിത കാലയളവിൽ എടുത്ത പ്രധാന തീരുമാനങ്ങളിൽ എത്ര എണ്ണം സമയപരിധിക്കുള്ളിൽ നടപ്പാക്കിയെന്ന് കണക്കാക്കണം. എന്നാൽ തീരുമാനമെടുത്തുവെന്നോ നടപ്പാക്കിയെന്ന് റിപ്പോർട്ട് നൽകിയെന്നോ മാത്രം കണക്കാക്കാൻ പാടില്ല. ഒരു തീരുമാനം നടപ്പാക്കാൻ പ്രവർത്തനപദ്ധതി തയ്യാറാക്കിയോ, അതിന് ഉത്തരവാദിത്വം നിശ്ചയിച്ചോ, സമയപരിധി നിശ്ചയിച്ചോ, പ്രവർത്തനം ആരംഭിച്ചോ, പൂർത്തിയാക്കിയോ, പൂർത്തിയാക്കിയതിന്റെ ഫലം പരിശോധിച്ചോ എന്നിങ്ങനെ ഓരോ ഘട്ടവും രേഖപ്പെടുത്തണം. അപ്പോൾ ഒരു തീരുമാനത്തിന്റെ യാത്ര “തീരുമാനം → പ്രവർത്തനപദ്ധതി → നടപ്പാക്കൽ → പരിശോധന → ഫലം” എന്ന ക്രമത്തിലാകും. ഇതിലൂടെ തീരുമാനങ്ങളുടെ എണ്ണം മാത്രം കണക്കാക്കുന്ന രീതിയിൽ നിന്ന് യഥാർത്ഥ സംഘടനാ ഫലങ്ങൾ അളക്കുന്ന രീതിയിലേക്ക് മാറാൻ കഴിയും. ഉദാഹരണത്തിന് നൂറ് തീരുമാനങ്ങൾ എടുത്തതിൽ തൊണ്ണൂറ് തീരുമാനങ്ങൾ നടപ്പാക്കിയതായി റിപ്പോർട്ട് വന്നാലും, ഫീൽഡ് പരിശോധനയിൽ അതിൽ അമ്പത് തീരുമാനങ്ങൾ മാത്രമാണ് ഫലപ്രദമായി നടപ്പായതെന്ന് കണ്ടെത്തിയാൽ യഥാർത്ഥ സ്ഥിതി അമ്പത് ശതമാനം മാത്രമാണെന്ന് മനസ്സിലാക്കണം. അതുകൊണ്ട് Decision Rate, Implementation Rate, Outcome Rate എന്നിവയെ പരസ്പരം വേർതിരിച്ചറിയണം.

ഇതിന്റെ അടുത്ത പ്രധാന സൂചകം ബ്രാഞ്ചിന്റെ സജീവതയാണ്. ഒരു പാർട്ടിയുടെ സംഘടനാ ആരോഗ്യത്തെ വിലയിരുത്താൻ അതിന്റെ ബ്രാഞ്ചുകളെ പരിശോധിക്കാതെ കഴിയില്ല. ബ്രാഞ്ച് യോഗങ്ങൾ നിശ്ചിതമായി നടക്കുന്നുണ്ടോ, അംഗങ്ങൾ പങ്കെടുക്കുന്നുണ്ടോ, യോഗങ്ങളിൽ യഥാർത്ഥ രാഷ്ട്രീയ-സാമൂഹിക പ്രശ്നങ്ങൾ ചർച്ച ചെയ്യപ്പെടുന്നുണ്ടോ, മുൻയോഗത്തിലെ തീരുമാനങ്ങളുടെ തുടർനടപടി പരിശോധിക്കുന്നുണ്ടോ, പ്രദേശത്തെ ജനങ്ങളുടെ പ്രശ്നങ്ങൾ ബ്രാഞ്ചിന്റെ ചർച്ചകളിൽ എത്തുന്നുണ്ടോ, ആ പ്രശ്നങ്ങളിൽ ഇടപെടാൻ തീരുമാനങ്ങളെടുക്കുന്നുണ്ടോ, എടുത്ത തീരുമാനങ്ങൾ നടപ്പാക്കുന്നുണ്ടോ തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങൾ നിരന്തരം പരിശോധിക്കണം. എന്നാൽ യോഗങ്ങളുടെ എണ്ണം മാത്രം ബ്രാഞ്ചിന്റെ സജീവതയുടെ മാനദണ്ഡമാക്കരുത്. ഒരു ബ്രാഞ്ച് മാസത്തിൽ നാല് യോഗങ്ങൾ നടത്തിയാലും അവ വെറും ഔപചാരിക യോഗങ്ങളാണെങ്കിൽ സംഘടനാ സജീവത ഉണ്ടായതായി പറയാനാവില്ല. അതുകൊണ്ട് യോഗങ്ങളുടെ എണ്ണം, ശരാശരി അംഗപങ്കാളിത്തം, ചർച്ചയുടെ ഗുണനിലവാരം, തീരുമാനങ്ങളുടെ എണ്ണം, തീരുമാനങ്ങളുടെ നടപ്പാക്കൽ, ജനങ്ങളുമായുള്ള ഇടപെടൽ എന്നിവയെ ഒരുമിച്ച് പരിഗണിക്കുന്ന ഒരു Branch Activity Index രൂപപ്പെടുത്തണം.

അംഗങ്ങളുടെ സജീവ പങ്കാളിത്തവും പ്രത്യേകമായി അളക്കണം. അംഗസംഖ്യ ഉയർന്നിരിക്കാം; എന്നാൽ അതിൽ എത്ര പേർ യഥാർത്ഥത്തിൽ സംഘടനാ പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ സജീവമാണ് എന്നതാണ് പ്രധാനപ്പെട്ട ചോദ്യം. കഴിഞ്ഞ ആറുമാസത്തിനിടെ യോഗങ്ങളിലും രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസ പരിപാടികളിലും ജനകീയ ഇടപെടലുകളിലും സംഘടനാ പ്രവർത്തനങ്ങളിലും സ്ഥിരമായി പങ്കെടുത്ത അംഗങ്ങളുടെ ശതമാനം കണ്ടെത്താം. യോഗങ്ങളിലെ ശരാശരി ഹാജർ, രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസത്തിൽ പങ്കെടുക്കുന്ന അംഗങ്ങളുടെ എണ്ണം, പൊതുപ്രവർത്തനങ്ങളിൽ സജീവമായി പങ്കെടുക്കുന്നവരുടെ എണ്ണം, പുതിയ ആശയങ്ങളും നിർദ്ദേശങ്ങളും മുന്നോട്ടുവയ്ക്കുന്ന അംഗങ്ങളുടെ എണ്ണം തുടങ്ങിയവയും രേഖപ്പെടുത്താം. ഇതിലൂടെ “അംഗസംഖ്യ”യും “സജീവ അംഗസംഖ്യ”യും തമ്മിലുള്ള യഥാർത്ഥ വ്യത്യാസം വ്യക്തമാകും. ഒരു സംഘടനയുടെ ശക്തി അതിന്റെ രജിസ്റ്ററിലുള്ള അംഗങ്ങളുടെ എണ്ണത്തിൽ മാത്രം അല്ല; പ്രവർത്തനത്തിലേക്ക് സജീവമായി മാറുന്ന അംഗങ്ങളുടെ എണ്ണത്തിലാണ്.

എന്നാൽ സംഘടനാ സജീവതയുടെ അന്തിമപരീക്ഷണം സംഘടനയ്ക്കുള്ളിൽ അല്ല, ജനങ്ങളുമായുള്ള ബന്ധത്തിലാണ്. അതിനാൽ ജനസമ്പർക്കത്തിനും അളക്കാവുന്ന സൂചകങ്ങൾ വേണം. ഓരോ ബ്രാഞ്ചും അതിന്റെ പ്രദേശത്തെ ജനങ്ങളുമായി എത്രത്തോളം നിരന്തരബന്ധം പുലർത്തുന്നു എന്ന് പരിശോധിക്കണം. മാസത്തിൽ എത്ര ജനസമ്പർക്ക പരിപാടികൾ നടത്തി എന്നത് മാത്രം മതിയാകില്ല. എത്ര ജനങ്ങളുടെ പ്രശ്നങ്ങൾ കേട്ടു, എത്ര പ്രശ്നങ്ങൾ രേഖപ്പെടുത്തി, എത്ര പ്രശ്നങ്ങളിൽ ഇടപെട്ടു, എത്ര പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കാൻ കഴിഞ്ഞു, പരിഹരിക്കാൻ കഴിയാത്ത പ്രശ്നങ്ങളിൽ തുടർനടപടി സ്വീകരിച്ചോ, വിവിധ സാമൂഹിക വിഭാഗങ്ങളുമായി നിരന്തരബന്ധം നിലനിർത്തുന്നുണ്ടോ തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങൾ കൂടി കണക്കാക്കണം. ജനസമ്പർക്കം ഒരു പരിപാടിയുടെ എണ്ണമായി ചുരുക്കാതെ പ്രശ്നപരിഹാരത്തിലേക്കുള്ള സംഘടനാ ഇടപെടലായി കാണണം. ജനങ്ങളെ കാണുന്നതിന്റെ എണ്ണം വർധിച്ചതിനേക്കാൾ ജനങ്ങളുടെ പ്രശ്നങ്ങൾ പാർട്ടിയുടെ പ്രവർത്തനത്തിലേക്ക് കടന്നുവരുന്നുണ്ടോ എന്നതാണ് കൂടുതൽ പ്രധാനപ്പെട്ട ഫലസൂചകം.

ഇതിനൊപ്പം ജനങ്ങളുടെ പ്രതികരണം നേരിട്ട് അളക്കുന്ന സംവിധാനം ഉണ്ടായിരിക്കണം. പാർട്ടി തന്നെ തയ്യാറാക്കുന്ന റിപ്പോർട്ടുകൾക്ക് ഒരു പരിധിയുണ്ട്. ഒരു ബ്രാഞ്ച് “ജനങ്ങളുമായി നല്ല ബന്ധമുണ്ട്” എന്ന് റിപ്പോർട്ട് ചെയ്തേക്കാം; എന്നാൽ ആ പ്രദേശത്തെ സാധാരണ ജനങ്ങളുടെ അനുഭവം അതിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തമായിരിക്കാം. അതുകൊണ്ട് നിശ്ചിത ഇടവേളകളിൽ അംഗങ്ങളല്ലാത്ത ജനങ്ങളിൽ നിന്ന് ലളിതമായ feedback ശേഖരിക്കാം. പാർട്ടി പ്രവർത്തകരെ സമീപിക്കാൻ എളുപ്പമാണോ, സാധാരണ ജനങ്ങളുടെ പ്രശ്നങ്ങൾ കേൾക്കുന്നുണ്ടോ, പ്രശ്നങ്ങളിൽ ഇടപെടുന്നുണ്ടോ, പ്രവർത്തകരുടെ പെരുമാറ്റം മാന്യമായാണോ, കഴിഞ്ഞ കാലയളവിൽ പാർട്ടിയുമായുള്ള ബന്ധത്തിൽ മാറ്റമുണ്ടായോ തുടങ്ങിയ ചോദ്യങ്ങൾക്ക് രഹസ്യമായോ സ്വതന്ത്രമായോ പ്രതികരണം ശേഖരിക്കാം. ഇതിലൂടെ സംഘടനയുടെ internal perception-നും ജനങ്ങളുടെ external perception-നും ഇടയിലുള്ള വ്യത്യാസം കണ്ടെത്താൻ കഴിയും. ജനങ്ങളുടെ പ്രതികരണം സംഘടനയ്ക്ക് അസൗകര്യമുണ്ടാക്കുന്ന തരത്തിലുള്ളതാണെങ്കിലും അതിനെ ഒഴിവാക്കാതെ തിരുത്തലിന്റെ പ്രധാന ഡാറ്റയായി പരിഗണിക്കണം.

അതുപോലെ തന്നെ വിമർശനം സ്വീകരിക്കുന്ന സംഘടനാ ശേഷിയും അളക്കേണ്ടതാണ്. വിമർശനം ഇല്ലാത്ത സംഘടന ആരോഗ്യകരമായ സംഘടനയാണെന്ന് കരുതുന്നത് അപകടകരമാണ്. വിമർശനം പറയാൻ കഴിയാത്ത സംഘടനയിൽ പ്രശ്നങ്ങൾ ഇല്ലാത്തതല്ല; പ്രശ്നങ്ങൾ പുറത്തുവരാത്തതായിരിക്കാം. അതുകൊണ്ട് എത്ര വിമർശനങ്ങളും നിർദ്ദേശങ്ങളും ലഭിച്ചു, അവയിൽ എത്ര എണ്ണം രേഖപ്പെടുത്തി, എത്ര എണ്ണം ചർച്ച ചെയ്തു, എത്ര എണ്ണത്തിന് മറുപടി നൽകി, എത്ര നിർദ്ദേശങ്ങളുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ പ്രവർത്തനത്തിൽ മാറ്റം വരുത്തി തുടങ്ങിയവ പരിശോധിക്കാം. ഒരു അംഗത്തിന് നേതൃത്വത്തിന് ഇഷ്ടപ്പെടാത്ത അഭിപ്രായം പോലും തുറന്ന് പറയാൻ കഴിയുന്നുണ്ടോ എന്നത് anonymous organisational survey വഴി പരിശോധിക്കാം. അതിലൂടെ സംഘടനയിൽ യഥാർത്ഥമായ തുറന്ന ചർച്ചയ്ക്കും അഭിപ്രായവ്യത്യാസത്തിനും ഇടമുണ്ടോ എന്ന് മനസ്സിലാക്കാം. വിമർശനങ്ങളുടെ എണ്ണം കുറയുന്നത് സ്വാഭാവികമായി സംഘടന മെച്ചപ്പെട്ടു എന്നർത്ഥമല്ല; മറിച്ച് വിമർശനം പറയാനുള്ള അന്തരീക്ഷം ദുർബലമായതിന്റെ സൂചനയാകാം. അതുകൊണ്ട് വിമർശനത്തിന്റെ സാന്നിധ്യവും വിമർശനത്തോടുള്ള സംഘടനയുടെ പ്രതികരണവും ഒരുപോലെ അളക്കണം.

തിരുത്തലിന്റെ മറ്റൊരു പ്രധാന സൂചകം പുതിയ നേതൃത്വത്തിന്റെ വളർച്ചയാണ്. ഒരു സംഘടനയുടെ പുതുക്കൽ പഴയ നേതൃത്വത്തെ മാറ്റുക എന്നതിൽ മാത്രം ഒതുങ്ങുന്നില്ല; പുതിയ തലമുറയിലെ കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകർക്ക് ഉത്തരവാദിത്വം ഏറ്റെടുക്കാനുള്ള അവസരം സൃഷ്ടിക്കുകയാണ് അതിന്റെ പ്രധാന ഘടകം. ഒരു നിശ്ചിത കാലയളവിൽ ആദ്യമായി ഉത്തരവാദിത്വം ലഭിച്ച പ്രവർത്തകരുടെ എണ്ണം, പുതിയതായി നേതൃത്വത്തിലേക്ക് വന്ന യുവാക്കളുടെയും സ്ത്രീകളുടെയും എണ്ണം, വിവിധ സാമൂഹിക-തൊഴിൽ മേഖലകളിൽ നിന്ന് ഉയർന്നുവരുന്ന പ്രവർത്തകരുടെ എണ്ണം, പരിശീലനം നേടിയ പുതിയ പ്രവർത്തകരുടെ എണ്ണം, അവർക്ക് ലഭിച്ച യഥാർത്ഥ ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ, ഒരു വർഷത്തിനുശേഷവും അവർ സംഘടനയിൽ സജീവമായി തുടരുന്നുണ്ടോ തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങൾ പരിശോധിക്കണം. ഇതിലൂടെ സംഘടനയിൽ leadership renewal നടക്കുന്നുണ്ടോ എന്ന് മനസ്സിലാക്കാം. ഒരേ വ്യക്തികളിൽ തന്നെ ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ ദീർഘകാലം കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നുണ്ടോ, ഉത്തരവാദിത്വങ്ങളുടെ സഞ്ചാരം നടക്കുന്നുണ്ടോ, പുതിയ കഴിവുകൾക്ക് സംഘടനയിൽ ഇടം ലഭിക്കുന്നുണ്ടോ എന്നതും ഇതിന്റെ ഭാഗമായി പരിശോധിക്കാം.

സംഘടനയിലെ വ്യക്തികേന്ദ്രിതത്വവും സ്ഥാനകേന്ദ്രീകരണവും നേരിട്ട് അളക്കാനുള്ള സൂചകങ്ങളും വികസിപ്പിക്കണം. ഒരേ വ്യക്തി എത്രകാലമായി ഒരേ പ്രധാന ചുമതല വഹിക്കുന്നു, ഒരു ചെറിയ വിഭാഗം ആളുകളിൽ എത്ര സംഘടനാ ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ കേന്ദ്രീകരിച്ചിരിക്കുന്നു, കഴിഞ്ഞ ഏതാനും വർഷങ്ങളിൽ പുതിയ ആളുകൾക്ക് എത്ര ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ ലഭിച്ചു, തീരുമാനമെടുക്കുന്നതിൽ വിവിധ തലങ്ങളിൽ നിന്നുള്ള പ്രവർത്തകരുടെ പങ്കാളിത്തം എത്രത്തോളം ഉണ്ട് തുടങ്ങിയവ പരിശോധിക്കാം. ഇത് വ്യക്തികളെ കുറ്റപ്പെടുത്താനുള്ള സംവിധാനമാകരുത്. ലക്ഷ്യം ഒരാളെ മാറ്റുക എന്നതല്ല; സംഘടനയിൽ അധികാരവും ഉത്തരവാദിത്വവും സഞ്ചരിക്കുന്നുണ്ടോ, അതോ ചില വ്യക്തികളിൽ സ്ഥിരമായി കേന്ദ്രീകരിച്ചിരിക്കുകയാണോ എന്നത് കണ്ടെത്തുകയാണ്.

അഴിമതി, സ്വജനപക്ഷപാതം, അധികാരദുരുപയോഗം, അനാവശ്യ ആഡംബര ജീവിതശൈലി തുടങ്ങിയ വിഷയങ്ങളിലും മോണിറ്ററിംഗ് സംവിധാനം ആവശ്യമാണ്. ഇത്തരം വിഷയങ്ങളിൽ “പരാതി വന്നില്ല” എന്നത് മാത്രം നല്ല സൂചകമായി കണക്കാക്കരുത്. പരാതികൾ സ്വീകരിക്കുന്ന സംവിധാനത്തിൽ അംഗങ്ങൾക്കും പൊതുജനങ്ങൾക്കും വിശ്വാസമുണ്ടോ എന്നതും പരിശോധിക്കണം. ലഭിച്ച പരാതികളുടെ എണ്ണം, പ്രാഥമിക പരിശോധന ആരംഭിക്കാൻ എടുത്ത സമയം, അന്വേഷണം പൂർത്തിയാക്കിയ പരാതികളുടെ ശതമാനം, കണ്ടെത്തിയ വീഴ്ചകളിൽ സ്വീകരിച്ച നടപടികൾ, നടപടിയെടുക്കാൻ എടുത്ത സമയം, ആവർത്തിക്കുന്ന വീഴ്ചകളുടെ എണ്ണം തുടങ്ങിയവ രേഖപ്പെടുത്താം. ഇതിലൂടെ സംഘടനയുടെ accountability system പ്രവർത്തിക്കുന്നുണ്ടോ എന്ന് പരിശോധിക്കാം. എന്നാൽ ഈ സംവിധാനം പ്രതികാരത്തിന്റെയോ ഭയത്തിന്റെയോ ഉപകരണമാകാതെ വസ്തുതാപരമായ പരിശോധനയുടെയും ഉത്തരവാദിത്വത്തിന്റെയും സംവിധാനമായി നിലനിർത്തേണ്ടതാണ്.

രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസത്തിന്റെ ഫലവും അളക്കേണ്ടതുണ്ട്. എത്ര ക്ലാസുകൾ നടത്തി എന്നത് മാത്രം രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസത്തിന്റെ വിജയമല്ല. ക്ലാസുകളിൽ പങ്കെടുക്കുന്നവരുടെ എണ്ണം, പഠനപരിപാടി പൂർത്തിയാക്കിയവരുടെ എണ്ണം, പഠനത്തിന് മുമ്പും ശേഷവും അറിവിൽ വന്ന മാറ്റം, സമകാലിക സാമൂഹിക-സാമ്പത്തിക പ്രശ്നങ്ങളെക്കുറിച്ച് അംഗങ്ങൾക്ക് ലഭിച്ച പുതിയ ധാരണ, പഠനത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ അവർ നടത്തിയ പ്രാദേശിക ഇടപെടലുകൾ എന്നിവ പരിശോധിക്കണം. ഒരു സംഘടനയിൽ രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസം യഥാർത്ഥത്തിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്നുണ്ടെങ്കിൽ അതിന്റെ പ്രതിഫലം പ്രവർത്തകരുടെ രാഷ്ട്രീയബോധത്തിലും ജനങ്ങളുമായുള്ള ഇടപെടലിലും സംഘടനാ ചർച്ചകളുടെ ഗുണനിലവാരത്തിലും പ്രകടമാകണം. അതിനാൽ Training Output-നേക്കാൾ Training Outcome ആണ് പ്രധാനപ്പെട്ടത്.

മുകളിലുള്ള ഘടകങ്ങളോടൊപ്പം തീരുമാനങ്ങൾ താഴെത്തട്ടിലേക്ക് എത്തുന്നതിനുള്ള വേഗതയും ഗുണനിലവാരവും പരിശോധിക്കണം. സംസ്ഥാനതലത്തിൽ എടുത്ത ഒരു പ്രധാന തീരുമാനം ബ്രാഞ്ചിലെത്താൻ എത്ര സമയം എടുക്കുന്നു, അത് ബ്രാഞ്ചിൽ ചർച്ച ചെയ്യപ്പെടുന്നുണ്ടോ, ചർച്ചയുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ പ്രാദേശിക പ്രവർത്തനപദ്ധതി ഉണ്ടാകുന്നുണ്ടോ, ആ പ്രവർത്തനപദ്ധതി നടപ്പാക്കുന്നുണ്ടോ എന്നിവ പരിശോധിക്കണം. സംസ്ഥാനതല തീരുമാനം താഴെത്തട്ടിൽ ഒരു രേഖയായി മാത്രം എത്തുകയാണെങ്കിൽ സംഘടനാ ആശയവിനിമയത്തിൽ പ്രശ്നമുണ്ട്. മറിച്ച് തീരുമാനം പ്രാദേശിക സാഹചര്യവുമായി ബന്ധപ്പെടുത്തി പ്രവർത്തനമായി മാറുന്നുണ്ടെങ്കിൽ സംഘടനാ മെറ്റാബോളിസം സജീവമാണെന്ന് പറയാം. അതിനാൽ Decision Cascade Time മാത്രമല്ല, തീരുമാനം പ്രാദേശിക പ്രവർത്തനമായി പരിവർത്തനം ചെയ്യപ്പെടുന്ന നിരക്കും അളക്കണം.

ഇതോടൊപ്പം പ്രശ്നങ്ങളുടെ ആവർത്തനനിരക്ക് ഒരു അത്യന്തം പ്രധാനപ്പെട്ട സൂചകമാക്കണം. ഒരിക്കൽ ഒരു പ്രശ്നം കണ്ടെത്തി തിരുത്തൽ നടപടി സ്വീകരിച്ച ശേഷം അതേ പ്രശ്നം വീണ്ടും വീണ്ടും പ്രത്യക്ഷപ്പെടുന്നുണ്ടെങ്കിൽ അടിസ്ഥാനകാരണം പരിഹരിക്കപ്പെട്ടിട്ടില്ലെന്നാണ് അതിന്റെ അർത്ഥം. ഉദാഹരണത്തിന് ഒരു ഘടകത്തിൽ പ്രവർത്തകരെ അവഗണിക്കുന്ന പ്രവണത കണ്ടെത്തി തിരുത്തൽ നടപടി സ്വീകരിച്ചിട്ടും ആറുമാസത്തിനുശേഷം അതേ പരാതി വീണ്ടും ഉയരുകയാണെങ്കിൽ, മുമ്പത്തെ തിരുത്തൽ യഥാർത്ഥത്തിൽ ഫലപ്രദമായിരുന്നില്ല. അതുകൊണ്ട് Problem Recurrence Rate പ്രത്യേകം രേഖപ്പെടുത്തണം. ഒരേ പ്രശ്നം വീണ്ടും ആവർത്തിക്കുന്നതിന്റെ നിരക്ക് കുറയുന്നുണ്ടോ എന്ന് പരിശോധിക്കുമ്പോഴാണ് സംഘടനയുടെ പെരുമാറ്റത്തിൽ യഥാർത്ഥ മാറ്റം സംഭവിക്കുന്നുണ്ടോ എന്ന് മനസ്സിലാക്കാൻ കഴിയുക.

ഇവയെല്ലാം ചേർന്നാണ് Behavioural Change Monitoring എന്ന ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട ഘട്ടത്തിലേക്ക് എത്തുന്നത്. തിരുത്തലിന്റെ വിജയം രേഖകളുടെ ഭാഷയിൽ അളക്കാൻ കഴിയില്ല; സംഘടനയുടെ പെരുമാറ്റത്തിലാണ് അത് അളക്കേണ്ടത്. ജനങ്ങളിൽ നിന്ന് അകന്നുനിന്നിരുന്ന ബ്രാഞ്ച് കൂടുതൽ ജനങ്ങളിലേക്ക് എത്തുന്നുണ്ടോ, വിമർശനത്തെ അസഹിഷ്ണുതയോടെ നേരിട്ടിരുന്ന ഘടകം വിമർശനം രേഖപ്പെടുത്തി പരിഗണിക്കുന്നുണ്ടോ, തീരുമാനങ്ങൾ വൈകിപ്പിച്ചിരുന്ന ഘടകം സമയബന്ധിതമായി തീരുമാനങ്ങൾ നടപ്പാക്കുന്നുണ്ടോ, പുതിയ പ്രവർത്തകരെ അകറ്റിനിർത്തിയിരുന്ന ഘടകം അവർക്ക് ഉത്തരവാദിത്വം നൽകുന്നുണ്ടോ, ഒരേ ആളുകളിൽ കേന്ദ്രീകരിച്ചിരുന്ന ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ കൂടുതൽ വ്യാപകമായി വിതരണം ചെയ്യപ്പെടുന്നുണ്ടോ, മുമ്പ് കണ്ടെത്തിയ തെറ്റുകൾ വീണ്ടും ആവർത്തിക്കുന്നുണ്ടോ എന്നിങ്ങനെ പെരുമാറ്റത്തിലെ മാറ്റങ്ങളാണ് യഥാർത്ഥ സൂചകങ്ങൾ.

മോണിറ്ററിംഗിന് ഏറ്റവും വിശ്വാസ്യത ലഭിക്കുന്നത് ഒരൊറ്റ റിപ്പോർട്ടിൽ നിന്ന് അല്ല; മൂന്നു വ്യത്യസ്ത തലങ്ങളിലുള്ള വിവരങ്ങൾ പരസ്പരം പരിശോധിക്കുമ്പോഴാണ്. ഒന്നാമത് സംഘടനാ ഘടകം തന്നെ നൽകുന്ന self-report. രണ്ടാമത് അതിന്റെ യാഥാർത്ഥ്യം പരിശോധിക്കുന്ന verification. മൂന്നാമത് പ്രവർത്തകരിൽ നിന്നും സാധാരണ ജനങ്ങളിൽ നിന്നും ലഭിക്കുന്ന feedback. ഒരു ബ്രാഞ്ച് “ജനബന്ധം വളരെ മികച്ചതാണ്” എന്ന് റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യുകയും ഫീൽഡ് പരിശോധനയിൽ പ്രവർത്തനങ്ങൾ വളരെ കുറവാണെന്ന് കണ്ടെത്തുകയും ജനങ്ങളുടെ പ്രതികരണത്തിൽ പാർട്ടിയുമായുള്ള ബന്ധം ദുർബലമാണെന്ന് കാണുകയും ചെയ്താൽ, പ്രശ്നം ജനബന്ധത്തിൽ മാത്രമല്ല; റിപ്പോർട്ടിംഗ് സംവിധാനത്തിന്റെ വിശ്വാസ്യതയിലും ഉണ്ടെന്ന് തിരിച്ചറിയണം. അതുകൊണ്ട് മോണിറ്ററിംഗ് സംവിധാനം റിപ്പോർട്ട് ശേഖരിക്കുന്ന സംവിധാനത്തിൽ നിന്ന് വസ്തുത പരിശോധിക്കുന്ന സംവിധാനമായി മാറണം.

മോണിറ്ററിംഗിന് ഒരു നിശ്ചിത കാലചക്രവും വേണം. മൂന്ന് മാസത്തെ ഒരു പ്രാഥമിക മോണിറ്ററിംഗ് ചക്രം പ്രായോഗികമായിരിക്കും. ആദ്യഘട്ടത്തിൽ ഓരോ ബ്രാഞ്ചും സ്വന്തം പ്രവർത്തനത്തെ വിലയിരുത്തുകയും കണക്കുകൾ ശേഖരിക്കുകയും വേണം. രണ്ടാം ഘട്ടത്തിൽ ലോക്കൽ, ഏരിയാ, ജില്ലാ തലങ്ങളിൽ നിന്ന് verification നടത്തുകയും അംഗങ്ങളുടെയും ജനങ്ങളുടെയും feedback ശേഖരിക്കുകയും വേണം. മൂന്നാം ഘട്ടത്തിൽ ലഭിച്ച വിവരങ്ങളുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ അവലോകനം നടത്തി പുതിയ corrective actions നിശ്ചയിക്കണം. ആറുമാസത്തിൽ ഒരു mid-term review നടത്തുകയും ഒരു വർഷത്തിൽ സമഗ്രമായ organisational review നടത്തുകയും വേണം. അങ്ങനെ തിരുത്തൽ ഒരിക്കൽ എടുത്ത തീരുമാനം എന്നതിൽ നിന്ന് തുടർച്ചയായി സ്വയം തിരുത്തുന്ന ഒരു സംഘടനാ ചക്രമായി മാറും.

എന്നാൽ ഇവിടെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട ഒരു തത്വം മറക്കാൻ പാടില്ല: പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ എണ്ണം വിജയത്തിന്റെ അളവുകോൽ അല്ല; ഫലമാണ് യഥാർത്ഥ അളവുകോൽ. നൂറ് യോഗങ്ങൾ നടത്തിയതും അമ്പത് രാഷ്ട്രീയ ക്ലാസുകൾ നടത്തിയതും മുപ്പത് ജനസമ്പർക്ക പരിപാടികൾ നടത്തിയതും സംഘടന സജീവമായി എന്നതിന് തെളിവല്ല. ആ യോഗങ്ങളിൽ അംഗങ്ങളുടെ പങ്കാളിത്തം വർധിച്ചോ, രാഷ്ട്രീയ ചർച്ചയുടെ നിലവാരം ഉയർന്നോ, ജനങ്ങളുടെ പ്രശ്നങ്ങളിൽ ഇടപെടൽ വർധിച്ചോ, പുതിയ പ്രവർത്തകർ വളർന്നോ, തീരുമാനങ്ങളുടെ നടപ്പാക്കൽ മെച്ചപ്പെട്ടോ, ജനങ്ങളുടെ feedback മെച്ചപ്പെട്ടോ എന്നതാണ് പരിശോധിക്കേണ്ടത്. അതുകൊണ്ട് ഓരോ പ്രധാന തിരുത്തൽ തീരുമാനത്തിനും കുറഞ്ഞത് മൂന്ന് തരത്തിലുള്ള സൂചകങ്ങൾ ഉണ്ടായിരിക്കണം: Activity Indicator — എന്ത് പ്രവർത്തനം നടത്തി; Implementation Indicator — തീരുമാനമനുസരിച്ച് എത്രത്തോളം നടപ്പാക്കി; Outcome Indicator — അതിന്റെ ഫലമായി എന്ത് മാറ്റമുണ്ടായി.

അവസാനം, മോണിറ്ററിംഗിന്റെ ലക്ഷ്യം പ്രവർത്തകർക്ക് മാർക്ക് നൽകുകയോ ബ്രാഞ്ചുകൾക്ക് റാങ്ക് നൽകുകയോ ചെയ്യുന്നതാകരുത്. ഒരു രാഷ്ട്രീയ സംഘടനയെ വിദ്യാഭ്യാസപരമായും ശാസ്ത്രീയമായും സ്വയം തിരുത്താൻ സഹായിക്കുന്ന സംഘടനാ രോഗനിർണ്ണയ സംവിധാനം ആയിരിക്കണം അത്. ഏത് മേഖലയിൽ പുരോഗതിയുണ്ട്, എവിടെയാണ് മാറ്റം സംഭവിക്കാത്തത്, എന്തുകൊണ്ടാണ് മാറ്റം സംഭവിക്കാത്തത്, ഏത് പഴയ ശീലം വീണ്ടും തിരിച്ചുവരുന്നു, ഏത് തീരുമാനമാണ് നടപ്പാകാതെ കിടക്കുന്നത്, ഏത് ഘടകത്തിന് കൂടുതൽ പരിശീലനം ആവശ്യമാണ്, എവിടെയാണ് നേതൃത്വപരമായ ഇടപെടൽ ആവശ്യമായത് എന്നിവ കണ്ടെത്താനാണ് മോണിറ്ററിംഗ്. അതുകൊണ്ട് മോണിറ്ററിംഗ് ശിക്ഷയുടെ സംവിധാനമല്ല; പഠനത്തിന്റെയും തിരുത്തലിന്റെയും സംവിധാനമാണ്.

അതിനാൽ ഒരു തിരുത്തൽ പ്രമേയത്തിന്റെ യഥാർത്ഥ ജീവിതചക്രം ഇങ്ങനെയായിരിക്കണം: പ്രശ്നം തിരിച്ചറിയുക → വസ്തുത ശേഖരിക്കുക → അടിസ്ഥാന കാരണം കണ്ടെത്തുക → തിരുത്തൽ ലക്ഷ്യം നിശ്ചയിക്കുക → അളക്കാവുന്ന സൂചകം നിശ്ചയിക്കുക → ഉത്തരവാദിത്വം നൽകുക → സമയപരിധി നിശ്ചയിക്കുക → പ്രവർത്തനം നടപ്പാക്കുക → ഫീൽഡ് പരിശോധന നടത്തുക → അംഗങ്ങളുടെയും ജനങ്ങളുടെയും feedback ശേഖരിക്കുക → ഫലം അളക്കുക → വീഴ്ച കണ്ടെത്തുക → corrective action സ്വീകരിക്കുക → വീണ്ടും അളക്കുക. ഈ ചക്രം ഒരിക്കൽ പൂർത്തിയാകുന്നതല്ല; നിരന്തരം ആവർത്തിക്കപ്പെടണം. കാരണം ഉറച്ചുപോയ സംഘടനാ ശീലങ്ങൾ ഒരു പ്രമേയംകൊണ്ട് ഇല്ലാതാകില്ല. അവയ്ക്ക് പകരം പുതിയ ശീലങ്ങൾ നിരന്തരം പരിശീലിപ്പിക്കുകയും പരിശോധിക്കുകയും ശക്തിപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്യുമ്പോഴാണ് സംഘടനാ സംസ്കാരത്തിൽ സ്ഥിരമായ മാറ്റം ഉണ്ടാകുന്നത്.

അതുകൊണ്ട് തിരുത്തൽ പ്രമേയം ദിശയാണ്; പ്രവർത്തനപദ്ധതി അതിന്റെ വഴിയാണ്; ഉത്തരവാദിത്വം അതിന്റെ ചാലകശക്തിയാണ്; മോണിറ്ററിംഗ് അതിന്റെ പരിശോധനയാണ്; ഫീഡ്ബാക്ക് അതിന്റെ കണ്ണാടിയാണ്; ഫലസൂചകങ്ങൾ അതിന്റെ അളവുകോലാണ്; ആവർത്തിച്ചുള്ള അവലോകനം അതിന്റെ തിരുത്തൽ സംവിധാനമാണ്. പ്രമേയം പാസാക്കിയോ എന്നതല്ല പ്രധാനപ്പെട്ട ചോദ്യം. പ്രമേയം ജീവിതത്തിലേക്ക് ഇറങ്ങിയോ എന്നതാണ്. അത് ജീവിതത്തിലേക്ക് ഇറങ്ങിയോ എന്ന് അറിയാനുള്ള ഏക മാർഗം സംഘടനയുടെ പെരുമാറ്റത്തിലും ബ്രാഞ്ചുകളുടെ പ്രവർത്തനത്തിലും പ്രവർത്തകരുടെ മനോഭാവത്തിലും ജനങ്ങളുമായുള്ള ബന്ധത്തിലും കാണുന്ന മാറ്റങ്ങളെ അളക്കുകയാണ്. അതിനാൽ ഒരു വർഷം കഴിഞ്ഞ് പാർട്ടി സ്വയം ചോദിക്കേണ്ടത് “ഞങ്ങൾ എന്തൊക്കെ തീരുമാനിച്ചു?” എന്നല്ല; “ഞങ്ങൾ തീരുമാനിച്ചതിൽ എന്തൊക്കെ മാറി, ആ മാറ്റം എത്രത്തോളം നിലനിൽക്കുന്നു, മാറാത്തത് എന്തുകൊണ്ട്, വീണ്ടും ആവർത്തിക്കുന്നത് എന്തുകൊണ്ട്?” എന്നായിരിക്കണം. ഈ ചോദ്യങ്ങൾക്ക് കണക്കുകളുടെയും വസ്തുതകളുടെയും ഫീൽഡ് പരിശോധനയുടെയും അടിസ്ഥാനത്തിൽ ഉത്തരം നൽകാൻ കഴിയുന്നിടത്താണ് തിരുത്തൽ പ്രമേയം ഒരു രേഖയിൽ നിന്ന് ജീവിക്കുന്ന സംഘടനാ പ്രക്രിയയായി മാറുന്നത്.

തിരുത്തൽ പ്രക്രിയ വിജയകരമാകണമെങ്കിൽ “മോണിറ്ററിംഗ് വേണം” എന്ന പൊതുതീരുമാനം മാത്രം പോരാ. ആരാണ് മോണിറ്റർ ചെയ്യേണ്ടത്, എന്താണ് പരിശോധിക്കേണ്ടത്, ഏത് ഇടവേളയിലാണ് പരിശോധിക്കേണ്ടത്, റിപ്പോർട്ട് ആർക്കാണ് നൽകേണ്ടത്, റിപ്പോർട്ടിന്റെ യാഥാർത്ഥ്യം ആരാണ് പരിശോധിക്കേണ്ടത്, വീഴ്ച കണ്ടെത്തിയാൽ ആരാണ് corrective action സ്വീകരിക്കേണ്ടത് എന്നിങ്ങനെ ഓരോ ഘട്ടത്തിലെയും ചുമതലകൾ വ്യക്തമായി വിഭജിക്കണം. ഉത്തരവാദിത്വം പൊതുവായി എല്ലാവരുടേതായി പ്രഖ്യാപിക്കുമ്പോൾ പ്രായോഗികമായി അത് പലപ്പോഴും ആരുടെയും വ്യക്തമായ ഉത്തരവാദിത്വമാകാതെ പോകും. അതിനാൽ മോണിറ്ററിംഗ് സംവിധാനത്തിന്റെ ആദ്യ നിയമം തന്നെ “ഉത്തരവാദിത്വം വ്യക്തിക്ക്, നിരീക്ഷണം ഘടകത്തിന്, പരിശോധന അടുത്ത ഉയർന്ന ഘടകത്തിന്, അന്തിമ അവലോകനം പ്രത്യേക സംവിധാനത്തിന്” എന്നതായിരിക്കണം.

മോണിറ്ററിംഗിന്റെ അടിസ്ഥാന ഘടകം ബ്രാഞ്ച് തന്നെയായിരിക്കണം. ഓരോ ബ്രാഞ്ചും സ്വന്തം പ്രവർത്തനത്തിന്റെ പ്രാഥമിക രേഖ സൂക്ഷിക്കണം. മാസത്തിൽ നടന്ന യോഗങ്ങൾ, അംഗപങ്കാളിത്തം, എടുത്ത തീരുമാനങ്ങൾ, നടപ്പാക്കിയ തീരുമാനങ്ങൾ, ജനങ്ങളുമായി നടത്തിയ ഇടപെടലുകൾ, ലഭിച്ച പരാതികൾ, പരിഹരിക്കാൻ നടത്തിയ ശ്രമങ്ങൾ, പുതിയ പ്രവർത്തകരുടെ പങ്കാളിത്തം, രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസ പ്രവർത്തനങ്ങൾ, മുൻയോഗ തീരുമാനങ്ങളുടെ follow-up എന്നിവ ബ്രാഞ്ച് തലത്തിൽ രേഖപ്പെടുത്തണം. എന്നാൽ ഇവിടെ ബ്രാഞ്ച് തന്നെ സ്വന്തം പ്രവർത്തനത്തിന് അന്തിമ സർട്ടിഫിക്കറ്റ് നൽകുന്ന രീതി പാടില്ല. ബ്രാഞ്ചിന്റെ self-assessment പ്രധാനപ്പെട്ട ഡാറ്റയാണ്; പക്ഷേ അത് self-report മാത്രമാണ്. അതിന്റെ യാഥാർത്ഥ്യം പരിശോധിക്കേണ്ട ഉത്തരവാദിത്വം ലോക്കൽ കമ്മിറ്റിക്കായിരിക്കണം.

ലോക്കൽ കമ്മിറ്റി ബ്രാഞ്ചുകളുടെ പ്രവർത്തനത്തെ ഏകോപിപ്പിക്കുകയും പരിശോധിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന ആദ്യത്തെ യഥാർത്ഥ മോണിറ്ററിംഗ് തലമാകണം. ഓരോ മാസവും ബ്രാഞ്ചുകളിൽ നിന്ന് ചുരുക്ക റിപ്പോർട്ട് ശേഖരിക്കുകയും മൂന്ന് മാസത്തിലൊരിക്കൽ ബ്രാഞ്ചുകളുടെ പ്രവർത്തനം കൂടുതൽ വിശദമായി പരിശോധിക്കുകയും ചെയ്യാം. എന്നാൽ എല്ലാ ബ്രാഞ്ചുകളെയും ഒരേ രീതിയിൽ മാത്രം പരിശോധിക്കുന്നത് പ്രായോഗികമല്ല. സാധാരണ റിപ്പോർട്ടിംഗിനൊപ്പം ഓരോ മാസവും ചില ബ്രാഞ്ചുകളെ sample ആയി തെരഞ്ഞെടുത്ത് നേരിട്ടുള്ള പരിശോധന നടത്തണം. ബ്രാഞ്ച് റിപ്പോർട്ടിൽ പറഞ്ഞിരിക്കുന്ന അംഗപങ്കാളിത്തം യഥാർത്ഥമാണോ, യോഗങ്ങൾ നടന്നോ, ജനങ്ങളുമായുള്ള ഇടപെടലുകൾ നടന്നോ, തീരുമാനങ്ങൾ നടപ്പാക്കിയോ തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങൾ രേഖകളും നേരിട്ടുള്ള സംഭാഷണങ്ങളും ഉപയോഗിച്ച് പരിശോധിക്കണം. ഇതിലൂടെ “റിപ്പോർട്ട് തയ്യാറാക്കുന്ന സംഘടന”യിൽ നിന്ന് “റിപ്പോർട്ടിന്റെ യാഥാർത്ഥ്യം പരിശോധിക്കുന്ന സംഘടന”യിലേക്കുള്ള മാറ്റം സാധ്യമാകും.

ലോക്കൽ കമ്മിറ്റിയുടെ മറ്റൊരു പ്രധാന ചുമതല ബ്രാഞ്ചുകൾ തമ്മിലുള്ള താരതമ്യത്തിൽ നിന്ന് പഠിക്കുക എന്നതാണ്. ഒരു ബ്രാഞ്ച് ജനബന്ധത്തിൽ മെച്ചപ്പെട്ട പ്രവർത്തനം നടത്തുന്നുണ്ടെങ്കിൽ അതിന്റെ പ്രവർത്തനരീതി മറ്റുള്ള ബ്രാഞ്ചുകൾക്ക് പഠിക്കാൻ കഴിയണം. മറ്റൊരു ബ്രാഞ്ചിൽ അംഗപങ്കാളിത്തം വളരെ കുറവാണെങ്കിൽ അതിന്റെ കാരണം കണ്ടെത്തണം. ഒരു ബ്രാഞ്ചിൽ പുതിയ പ്രവർത്തകർ സജീവമായി ഉയർന്നുവരുന്നുണ്ടെങ്കിൽ അവിടെ സ്വീകരിച്ച രീതികൾ പഠിക്കണം. അതായത് മോണിറ്ററിംഗ് “നല്ലത്–മോശം” എന്ന വിധിനിർണ്ണയത്തിൽ അവസാനിക്കാതെ best practice കണ്ടെത്തുകയും ദുർബലതയുടെ കാരണം തിരിച്ചറിയുകയും പരിഹാരം പങ്കുവയ്ക്കുകയും ചെയ്യുന്ന പഠനപ്രക്രിയയായിരിക്കണം.

അടുത്ത തലമായ ഏരിയാ കമ്മിറ്റിയുടെ ചുമതല ഓരോ ബ്രാഞ്ചിന്റെയും വിശദമായ പ്രവർത്തനത്തിൽ ഇടപെടുക എന്നതല്ല; ലോക്കൽ കമ്മിറ്റികൾ മോണിറ്ററിംഗ് സംവിധാനം ശരിയായി നടത്തുന്നു എന്ന് ഉറപ്പാക്കുകയാണ്. ഏരിയാ തലത്തിൽ എല്ലാ ലോക്കൽ കമ്മിറ്റികളുടെയും പ്രധാന സൂചകങ്ങൾ ഏകീകരിച്ച് പരിശോധിക്കാം. ഏതെങ്കിലും പ്രദേശത്ത് തുടർച്ചയായി അംഗപങ്കാളിത്തം കുറയുന്നുണ്ടോ, ജനബന്ധം ദുർബലമാണോ, തീരുമാനങ്ങൾ നടപ്പാക്കാത്തതിന്റെ നിരക്ക് ഉയർന്നതാണോ, ഒരേ പ്രശ്നങ്ങൾ ആവർത്തിക്കുന്നുണ്ടോ തുടങ്ങിയ പ്രവണതകൾ കണ്ടെത്തണം. അതോടൊപ്പം ലോക്കൽ കമ്മിറ്റികൾ നൽകിയ റിപ്പോർട്ടുകൾ sample verification വഴി പരിശോധിക്കുകയും വേണം. അങ്ങനെ ഏരിയാ കമ്മിറ്റി “ലോക്കൽ കമ്മിറ്റികളുടെ റിപ്പോർട്ട് സ്വീകരിക്കുന്ന ഘടകം” മാത്രമല്ല, അവരുടെ മോണിറ്ററിംഗ് സംവിധാനത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം പരിശോധിക്കുന്ന ഘടകവുമാകണം.

ജില്ലാ കമ്മിറ്റിക്ക് ഇതിലും വ്യത്യസ്തമായ ചുമതലയാണ്. ജില്ലാതലത്തിൽ ഓരോ ബ്രാഞ്ചിന്റെയും ദൈനംദിന പ്രവർത്തനം നിരീക്ഷിക്കുന്നത് പ്രായോഗികമല്ല. പകരം ജില്ലയിൽ നിന്ന് ലഭിക്കുന്ന aggregated data ഉപയോഗിച്ച് വലിയ സംഘടനാ പ്രവണതകൾ കണ്ടെത്തണം. ഏത് ഏരിയയിലാണ് ബ്രാഞ്ച് സജീവത കുറയുന്നത്, എവിടെയാണ് ജനബന്ധം ദുർബലമാകുന്നത്, എവിടെയാണ് പുതിയ പ്രവർത്തകരുടെ വളർച്ച നിലച്ചിരിക്കുന്നത്, ഏത് പ്രദേശങ്ങളിലാണ് പരാതികൾ കൂടുതലായി ഉയരുന്നത്, തീരുമാനങ്ങളുടെ നടപ്പാക്കൽ നിരക്ക് എവിടെയാണ് കുറയുന്നത് തുടങ്ങിയവ വിശകലനം ചെയ്യണം. ഇതിനൊപ്പം ഓരോ കാലയളവിലും ചില ഏരിയകളെയും ലോക്കൽ കമ്മിറ്റികളെയും sample ആയി തിരഞ്ഞെടുത്ത് independent field verification നടത്തണം. റിപ്പോർട്ടുകളിലും യാഥാർത്ഥ്യത്തിലും വലിയ വ്യത്യാസം കാണുന്നിടത്ത് പ്രത്യേക പരിശോധന നടത്തുകയും വേണം.

ജില്ലാ തലത്തിൽ തന്നെ ഒരു Monitoring Cell രൂപീകരിക്കുന്നത് പ്രായോഗികമായിരിക്കും. ഇതിൽ സംഘടനാ പ്രവർത്തനത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ഡാറ്റ ശേഖരിക്കാനും വിശകലനം ചെയ്യാനും കഴിയുന്ന പ്രവർത്തകരെ ഉൾപ്പെടുത്താം. ഇവരുടെ ജോലി രാഷ്ട്രീയ തീരുമാനം എടുക്കുക എന്നതല്ല; ലഭിക്കുന്ന വിവരങ്ങളെ ക്രമപ്പെടുത്തുകയും സൂചകങ്ങൾ കണക്കാക്കുകയും അസാധാരണമായ മാറ്റങ്ങൾ കണ്ടെത്തുകയും ബന്ധപ്പെട്ട ഘടകത്തിന്റെ ശ്രദ്ധയിൽപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്യുക എന്നതാണ്. ഉദാഹരണത്തിന് ഒരു ലോക്കൽ കമ്മിറ്റിയുടെ “ജനബന്ധം” റിപ്പോർട്ട് തുടർച്ചയായി 90 ശതമാനത്തിന് മുകളിലാണെന്ന് രേഖപ്പെടുത്തുമ്പോൾ ജനങ്ങളുടെ feedback അതിന് വിരുദ്ധമാണെങ്കിൽ ആ വ്യത്യാസം monitoring cell കണ്ടെത്തണം. അങ്ങനെ മോണിറ്ററിംഗ് ഡാറ്റാ അധിഷ്ഠിതമായ ഒരു early-warning system ആയി മാറും.

സംസ്ഥാനതലത്തിൽ മോണിറ്ററിംഗിന്റെ ചുമതല വീണ്ടും വേറിട്ട രീതിയിൽ നിർവചിക്കണം. സംസ്ഥാന നേതൃത്വം ഓരോ ബ്രാഞ്ചിന്റെയും പ്രവർത്തനം നേരിട്ട് പരിശോധിക്കേണ്ടതില്ല; പകരം മുഴുവൻ സംഘടനയുടെയും തിരുത്തൽ പ്രക്രിയ ശരിയായ ദിശയിൽ നീങ്ങുന്നുണ്ടോ എന്ന് പരിശോധിക്കണം. ജില്ലകളിൽ നിന്നുള്ള പ്രധാന സൂചകങ്ങൾ ഏകീകരിച്ച് സംസ്ഥാനതലത്തിൽ ഒരു Organisational Reform Dashboard തയ്യാറാക്കാം. തീരുമാനങ്ങളുടെ നടപ്പാക്കൽ നിരക്ക്, ബ്രാഞ്ച് സജീവത, അംഗപങ്കാളിത്തം, ജനബന്ധം, പുതിയ നേതൃത്വത്തിന്റെ വളർച്ച, രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസം, പരാതികളുടെ കൈകാര്യം, പ്രശ്നങ്ങളുടെ ആവർത്തനനിരക്ക് തുടങ്ങിയവയുടെ പ്രവണതകൾ കാലാനുസൃതമായി പരിശോധിക്കാം. ഒരു സൂചകം തുടർച്ചയായി താഴോട്ടുപോകുന്നുണ്ടെങ്കിൽ അതിന്റെ കാരണം അന്വേഷിക്കാൻ പ്രത്യേക review ആവശ്യപ്പെടണം.

എന്നാൽ സംസ്ഥാനതല മോണിറ്ററിംഗിലും ഒരു നിർണായകമായ വ്യത്യാസം വേണം. തിരുത്തൽ നടപ്പാക്കുന്നവരും തിരുത്തൽ വിലയിരുത്തുന്നവരും പൂർണ്ണമായും ഒരേ ആളുകളായിരിക്കരുത്. ഒരു ഘടകം സ്വന്തം പ്രവർത്തനത്തിന്റെ മുഴുവൻ വിലയിരുത്തലും സ്വയം നടത്തുമ്പോൾ സ്വാഭാവികമായും self-reporting bias ഉണ്ടാകാം. അതിനാൽ സംസ്ഥാനതലത്തിൽ ഒരു ചെറിയ Review and Verification Team ഉണ്ടാകാം. അത് സ്ഥിരമായി ഭരണപരമായ അധികാരം കൈകാര്യം ചെയ്യുന്ന സംഘമാകേണ്ടതില്ല; മറിച്ച് നിശ്ചിത മാനദണ്ഡങ്ങൾ അനുസരിച്ച് sample-based പരിശോധന നടത്തുകയും റിപ്പോർട്ടുകളുടെ വിശ്വാസ്യത പരിശോധിക്കുകയും ചെയ്യണം. ആവശ്യമായിടത്ത് താഴെത്തട്ടിലുള്ള അംഗങ്ങളുമായും സാധാരണ ജനങ്ങളുമായും നേരിട്ട് സംസാരിക്കുകയും വേണം.

മോണിറ്ററിംഗിൽ ചുമതലയും പരിശോധനയും തമ്മിലുള്ള ഈ വേർതിരിവ് വളരെ പ്രധാനമാണ്. ബ്രാഞ്ച് പ്രവർത്തനം നടത്തുന്നു; ലോക്കൽ കമ്മിറ്റി അത് നിരീക്ഷിക്കുന്നു. ലോക്കൽ കമ്മിറ്റി ഏകോപിപ്പിക്കുന്നു; ഏരിയാ കമ്മിറ്റി അതിന്റെ പ്രവർത്തനം പരിശോധിക്കുന്നു. ഏരിയാ കമ്മിറ്റി ജില്ലാതലത്തിൽ റിപ്പോർട്ട് നൽകുന്നു; ജില്ലാ കമ്മിറ്റി അതിന്റെ യാഥാർത്ഥ്യവും പ്രവണതകളും പരിശോധിക്കുന്നു. സംസ്ഥാനതലത്തിൽ ഈ മുഴുവൻ സംവിധാനത്തിന്റെയും ഫലം അവലോകനം ചെയ്യുന്നു. ഇങ്ങനെ ഓരോ തലത്തിനും “പ്രവർത്തനം–റിപ്പോർട്ട്–പരിശോധന–തിരുത്തൽ” എന്ന നാല് ഘട്ടങ്ങൾ ഉണ്ടായിരിക്കണം. അപ്പോൾ ഒരു ഘടകത്തിൽ പിഴവ് സംഭവിച്ചാൽ അത് മുകളിലേക്ക് എത്തുന്നതിനുമുമ്പ് തന്നെ തിരിച്ചറിയാൻ കഴിയും.

ഇതോടൊപ്പം അംഗങ്ങളിൽ നിന്നുള്ള നേരിട്ടുള്ള feedback പ്രത്യേകം ഒരു ചുമതലയായി നിർവചിക്കണം. സാധാരണയായി സംഘടനാ റിപ്പോർട്ടുകൾ നേതൃത്വം വഴി താഴേക്ക് പോകുകയും റിപ്പോർട്ടുകൾ വീണ്ടും മുകളിലേക്ക് വരികയും ചെയ്യുന്ന ഒരു vertical communication pattern ആയിരിക്കും. അതിനിടയിൽ സാധാരണ അംഗങ്ങളുടെ അനുഭവം നഷ്ടപ്പെടാൻ സാധ്യതയുണ്ട്. അതിനാൽ ഓരോ ഘടകത്തിലും നിശ്ചിത ഇടവേളകളിൽ അംഗങ്ങളിൽ നിന്ന് confidential feedback ശേഖരിക്കുന്ന സംവിധാനം വേണം. ഉദാഹരണത്തിന് “വിമർശനം തുറന്ന് പറയാൻ കഴിയുന്നുണ്ടോ?”, “തീരുമാനങ്ങളിൽ അഭിപ്രായം പറയാൻ അവസരമുണ്ടോ?”, “നേതൃത്വം പ്രവർത്തകരെ കേൾക്കുന്നുണ്ടോ?”, “കഴിവുള്ള പുതിയ പ്രവർത്തകർക്ക് അവസരം ലഭിക്കുന്നുണ്ടോ?” തുടങ്ങിയ ചോദ്യങ്ങൾ ഉപയോഗിക്കാം. ഈ feedback ശേഖരിക്കുന്ന ചുമതല അതേ നേതൃത്വത്തിന്റെ നിയന്ത്രണത്തിൽ മാത്രം നൽകരുത്; അതിന് ഒരു പ്രത്യേക ചുമതലയുള്ള സംഘം ഉണ്ടായിരിക്കണം.

ജനങ്ങളിൽ നിന്നുള്ള feedback ഇതിലും സ്വതന്ത്രമായിരിക്കണം. പാർട്ടിയുമായി നേരിട്ട് ബന്ധമുള്ള പ്രവർത്തകർ ശേഖരിക്കുന്ന ജനാഭിപ്രായം മാത്രം ആശ്രയിക്കുന്നത് മതിയാകില്ല. തിരഞ്ഞെടുക്കപ്പെട്ട പ്രദേശങ്ങളിൽ നിശ്ചിത ഇടവേളകളിൽ സാധാരണ ജനങ്ങളിൽ നിന്ന് feedback ശേഖരിക്കാം. പാർട്ടി പ്രവർത്തകരുടെ സമീപനത്തെക്കുറിച്ചും ജനങ്ങളുടെ പ്രശ്നങ്ങളിൽ ഇടപെടലിനെക്കുറിച്ചും പ്രാദേശിക സംഘടനയുടെ ലഭ്യതയെക്കുറിച്ചും ചോദിക്കാം. ഈ ഡാറ്റ പാർട്ടി ഘടകത്തിന്റെ self-report-ുമായി താരതമ്യം ചെയ്യണം. വലിയ വ്യത്യാസം കണ്ടെത്തിയാൽ അതിനെ ഒരു investigation trigger ആയി കണക്കാക്കണം.

മോണിറ്ററിംഗ് സംവിധാനത്തിൽ ഡാറ്റ ശേഖരിക്കുന്നവനും ഡാറ്റ വിശകലനം ചെയ്യുന്നവനും തമ്മിലും സാധ്യമായിടത്ത് വ്യത്യാസം വേണം. ഉദാഹരണത്തിന് ബ്രാഞ്ച് സെക്രട്ടറി വിവരങ്ങൾ രേഖപ്പെടുത്താം; ലോക്കൽ കമ്മിറ്റി അവ പരിശോധിക്കാം; ഏരിയാ തലത്തിൽ aggregated data വിശകലനം ചെയ്യാം; ജില്ലാ monitoring cell പ്രവണതകൾ കണ്ടെത്താം. ഇതിലൂടെ ഒരൊറ്റ വ്യക്തിയുടെ റിപ്പോർട്ടിൽ മുഴുവൻ സംവിധാനവും ആശ്രയിക്കുന്ന സാഹചര്യം കുറയ്ക്കാം. കൂടാതെ എല്ലാ സൂചകങ്ങൾക്കും ഒരേ നിർവചനം വേണം. “സജീവ അംഗം”, “ജനസമ്പർക്കം”, “നടപ്പാക്കിയ തീരുമാനം”, “പരിഹരിച്ച പരാതി” തുടങ്ങിയ പദങ്ങൾക്ക് ഓരോ ഘടകവും സ്വന്തം അർത്ഥം നൽകുന്ന അവസ്ഥ ഒഴിവാക്കണം. Common Definitions and Common Data Format ഇല്ലെങ്കിൽ മോണിറ്ററിംഗ് കണക്കുകൾ താരതമ്യം ചെയ്യാനാവില്ല.

മോണിറ്ററിംഗിന്റെ സമയക്രമവും ചുമതലയുടെ ഭാഗമായിരിക്കണം. ബ്രാഞ്ച് തലത്തിൽ മാസാന്ത self-assessment, ലോക്കൽ തലത്തിൽ മാസാന്ത consolidation, മൂന്ന് മാസത്തിലൊരിക്കൽ verification, ഏരിയാ തലത്തിൽ ത്രൈമാസ അവലോകനം, ജില്ലാ തലത്തിൽ ആറുമാസത്തെ സമഗ്ര പരിശോധന, സംസ്ഥാനതലത്തിൽ ആറുമാസത്തെ mid-term review, വർഷാവസാനത്തിൽ comprehensive organisational review എന്നിങ്ങനെ ഒരു സ്ഥിരമായ calendar നിശ്ചയിക്കാം. അപ്പോൾ മോണിറ്ററിംഗ് ഒരു അടിയന്തര നടപടി എന്നതിൽ നിന്ന് സ്ഥിരമായ സംഘടനാ പ്രവർത്തനരീതിയായി മാറും.

ഇവിടെ ഒരു പ്രധാനപ്പെട്ട സംരക്ഷണ സംവിധാനം കൂടി വേണം: മോണിറ്ററിംഗ് നടത്തുന്ന വ്യക്തിക്ക് തന്നെ ആവശ്യമായ സ്വാതന്ത്ര്യം ഉണ്ടായിരിക്കണം. സ്വന്തം മേലുദ്യോഗസ്ഥനെക്കുറിച്ചുള്ള പ്രശ്നം റിപ്പോർട്ട് ചെയ്താൽ പ്രതികാരമുണ്ടാകുമെന്ന ഭയം ഉണ്ടെങ്കിൽ യഥാർത്ഥ വിവരങ്ങൾ മുകളിലേക്ക് എത്തില്ല. അതിനാൽ ഗുരുതരമായ സംഘടനാപരമായ പരാതികൾ രേഖപ്പെടുത്താനും അവയുടെ status പരിശോധിക്കാനും കഴിയുന്ന ഒരു confidential mechanism വേണം. പരാതി നൽകിയ വ്യക്തിയുടെ സംരക്ഷണം, പരാതിയുടെ പ്രാഥമിക പരിശോധന, അന്വേഷണത്തിന്റെ സമയപരിധി, അന്തിമ തീരുമാനം, പരാതിക്കാരന് നൽകുന്ന മറുപടി എന്നിവയ്ക്ക് വ്യക്തമായ നടപടിക്രമം വേണം. മോണിറ്ററിംഗ് സംവിധാനത്തിന്റെ വിശ്വാസ്യതയ്ക്ക് ഇത് അനിവാര്യമാണ്.

അതേസമയം മോണിറ്ററിംഗ് നടത്തുന്നവർ “പോലീസ്” ആയി മാറാതിരിക്കണം. അവരുടെ പ്രധാന ചുമതല തെറ്റ് കണ്ടെത്തി ശിക്ഷ നിർദ്ദേശിക്കുക എന്നതല്ല. “എന്തുകൊണ്ടാണ് ഈ തീരുമാനമൊന്നും നടപ്പാകാത്തത്?” എന്ന ചോദ്യം അന്വേഷിക്കുകയാണ്. പ്രവർത്തകരുടെ കുറവാണോ, പരിശീലനക്കുറവാണോ, വിഭവങ്ങളുടെ അഭാവമാണോ, നേതൃത്വം പിന്തുണയ്ക്കുന്നില്ലേ, പ്രാദേശിക സാഹചര്യം മാറിയിട്ടുണ്ടോ, പഴയ ശീലങ്ങൾ തടസ്സമാണോ തുടങ്ങിയ അടിസ്ഥാനകാരണങ്ങൾ കണ്ടെത്തണം. അതുകൊണ്ട് ഓരോ monitoring report-ലും “Problem”, “Evidence”, “Root Cause”, “Corrective Action”, “Responsible Unit”, “Deadline”, “Follow-up Date” എന്നീ ഘടകങ്ങൾ ഉണ്ടായിരിക്കണം. അപ്പോൾ റിപ്പോർട്ട് ഒരു കുറ്റപത്രമല്ല; പ്രശ്നപരിഹാര രേഖയായി മാറും.

അവസാനമായി, മോണിറ്ററിംഗിന്റെ മുഴുവൻ ചുമതലയും ഒരു വ്യക്തിയിലോ ഒരു കമ്മിറ്റിയിലോ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നത് ഒഴിവാക്കണം. പ്രവർത്തനം താഴെത്തട്ടിൽ, പ്രാഥമിക പരിശോധന തൊട്ടുമുകളിലെ ഘടകത്തിൽ, cross-verification അതിനുമുകളിലെ ഘടകത്തിൽ, ഡാറ്റാ വിശകലനം പ്രത്യേക monitoring cell-ൽ, അന്തിമ നയപരമായ അവലോകനം ബന്ധപ്പെട്ട നേതൃത്വത്തിൽ എന്ന രീതിയിലുള്ള ബഹുതല സംവിധാനം കൂടുതൽ വിശ്വാസ്യത നൽകും. ഇതിലൂടെ മോണിറ്ററിംഗ് ഒരു അധികാരകേന്ദ്രത്തിന്റെ അഭിപ്രായമായി മാറാതെ വിവിധ തലങ്ങളിൽ നിന്നുള്ള തെളിവുകളുടെ അടിസ്ഥാനത്തിലുള്ള സംഘടനാ വിലയിരുത്തലായി മാറും.

ഇങ്ങനെ നോക്കുമ്പോൾ ഒരു തിരുത്തൽ പ്രമേയത്തിന്റെ നടപ്പാക്കൽ സംവിധാനം ഏകദേശം ഇങ്ങനെയായിരിക്കണം: ബ്രാഞ്ച് പ്രവർത്തിക്കുന്നു; ബ്രാഞ്ച് തന്നെ രേഖപ്പെടുത്തുന്നു; ലോക്കൽ കമ്മിറ്റി പരിശോധിക്കുന്നു; ഏരിയാ കമ്മിറ്റി cross-check ചെയ്യുന്നു; ജില്ലാ കമ്മിറ്റി പ്രവണതകൾ വിശകലനം ചെയ്യുന്നു; പ്രത്യേക monitoring cell ഡാറ്റ പരിശോധിക്കുന്നു; അംഗങ്ങളും ജനങ്ങളും സ്വതന്ത്ര feedback നൽകുന്നു; സംസ്ഥാനതലം സമഗ്രമായി അവലോകനം ചെയ്യുന്നു; തുടർന്ന് corrective action വീണ്ടും താഴെത്തട്ടിലേക്ക് എത്തുന്നു. ഈ ചക്രം വീണ്ടും വീണ്ടും ആവർത്തിക്കണം.

അപ്പോഴാണ് മോണിറ്ററിംഗ് ഒരു ഔപചാരിക റിപ്പോർട്ടിംഗ് സംവിധാനമല്ലാതെ സംഘടനയുടെ സ്വയം തിരുത്താനുള്ള നാഡീവ്യൂഹം ആയി മാറുന്നത്. ബ്രാഞ്ചിൽ ഉണ്ടാകുന്ന പ്രശ്നം മുകളിലെത്താൻ വർഷങ്ങൾ കാത്തിരിക്കേണ്ടി വരില്ല; ഒരു ചെറിയ സൂചന തന്നെ monitoring system വഴി നേരത്തെ കണ്ടെത്താൻ കഴിയും. അതുപോലെ മുകളിൽ എടുത്ത നല്ല തീരുമാനം താഴെത്തട്ടിൽ നടപ്പാകാതെ കിടന്നാലും അത് ഉടൻ തിരിച്ചറിയാം. തിരുത്തൽ പ്രമേയം പാസാക്കിയതിന് ശേഷം ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട സംഘടനാപരമായ ചോദ്യം അതുകൊണ്ട് “ആരാണ് നടപ്പാക്കുക?” എന്നതിനു പുറമേ “ആരാണ് പരിശോധിക്കുക?” എന്നതുമാണ്. അതിന് വ്യക്തമായ ഉത്തരം ഇല്ലെങ്കിൽ ഉത്തരവാദിത്വം അപൂർണ്ണമാണ്.

തിരുത്തലിന് ഉത്തരവാദിത്തം വേണം; ഉത്തരവാദിത്തത്തിന് പരിശോധന വേണം; പരിശോധനയ്ക്ക് സ്വതന്ത്രമായ വിവരസ്രോതസ്സുകൾ വേണം; വിവരങ്ങൾക്ക് അളക്കാവുന്ന സൂചകങ്ങൾ വേണം; സൂചകങ്ങൾക്ക് നിശ്ചിത സമയപരിധി വേണം; വീഴ്ചയ്ക്ക് corrective action വേണം; corrective action ഫലപ്രദമായോ എന്ന് വീണ്ടും പരിശോധിക്കണം. ഈ മുഴുവൻ ചക്രം സ്ഥാപനവൽക്കരിക്കുമ്പോഴാണ് ഒരു തിരുത്തൽ പ്രമേയം യഥാർത്ഥ സംഘടനാ മാറ്റമായി മാറുന്നത്.

തിരുത്തൽ പ്രമേയം പാസാക്കുന്നത് ഒരു രാഷ്ട്രീയ പാർട്ടിയുടെ ആത്മപരിശോധനയുടെ പ്രഖ്യാപനമാണ്; എന്നാൽ അതുകൊണ്ട് സംഘടനാ തിരുത്തൽ യാഥാർത്ഥ്യമാകുന്നില്ല. യഥാർത്ഥ തിരുത്തൽ സംഭവിക്കുന്നത് പ്രമേയത്തിലെ വാക്കുകൾ ബ്രാഞ്ചിന്റെ ദൈനംദിന പ്രവർത്തനരീതിയിലും പ്രവർത്തകരുടെ പെരുമാറ്റത്തിലും നേതൃത്വത്തിന്റെ സമീപനത്തിലും ജനങ്ങളുമായുള്ള ബന്ധത്തിലും പ്രതിഫലിക്കുമ്പോഴാണ്. അതുകൊണ്ട് പ്രമേയത്തോടൊപ്പം തന്നെ ആരാണ് നടപ്പാക്കേണ്ടത്, ആരാണ് നിരീക്ഷിക്കേണ്ടത്, ആരാണ് പരിശോധിക്കേണ്ടത്, എന്താണ് അളക്കേണ്ടത്, എപ്പോഴാണ് അവലോകനം ചെയ്യേണ്ടത്, വീഴ്ച വന്നാൽ എന്ത് corrective action സ്വീകരിക്കണം എന്നതെല്ലാം മുൻകൂട്ടി നിർവചിക്കപ്പെട്ടിരിക്കണം.

ഇതിൽ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട മാറ്റം മോണിറ്ററിംഗിനെ ഒരു ഔപചാരിക റിപ്പോർട്ടിംഗ് സംവിധാനമായി കാണുന്നതിൽ നിന്ന് സംഘടനയുടെ സ്വയം തിരുത്താനുള്ള നാഡീവ്യൂഹമായി കാണുന്നതിലേക്കുള്ള മാറ്റമാണ്. ബ്രാഞ്ച് സ്വന്തം പ്രവർത്തനം രേഖപ്പെടുത്തണം; ലോക്കൽ കമ്മിറ്റി അത് പരിശോധിക്കണം; ഏരിയാ കമ്മിറ്റി പരിശോധനയുടെ ഗുണനിലവാരം ഉറപ്പാക്കണം; ജില്ലാ കമ്മിറ്റി സംഘടനാതല പ്രവണതകൾ വിശകലനം ചെയ്യണം; പ്രത്യേക മോണിറ്ററിംഗ് സംവിധാനം കണക്കുകളും റിപ്പോർട്ടുകളും cross-check ചെയ്യണം; അംഗങ്ങളിൽ നിന്നും ജനങ്ങളിൽ നിന്നും സ്വതന്ത്രമായ feedback സ്വീകരിക്കണം; സംസ്ഥാനതലം സമഗ്രമായ അവലോകനം നടത്തണം. അങ്ങനെ ഉത്തരവാദിത്വവും പരിശോധനയും ഒരേ കൈകളിൽ കേന്ദ്രീകരിക്കാതെ പരസ്പരം പരിശോധിക്കുന്ന ഒരു സംവിധാനമായി മാറണം.

എന്നാൽ കണക്കുകൾ ശേഖരിക്കുന്നതുകൊണ്ട് മാത്രം കാര്യമില്ല. എത്ര യോഗങ്ങൾ നടത്തി എന്നതിലുപരി എന്താണ് മാറിയത്, എത്ര തീരുമാനങ്ങൾ എടുത്തു എന്നതിലുപരി എത്ര തീരുമാനങ്ങൾ നടപ്പാക്കി, എത്ര പ്രവർത്തനങ്ങൾ നടത്തി എന്നതിലുപരി അവയ്ക്ക് എന്ത് ഫലമുണ്ടായി, ഒരു പ്രശ്നം പരിഹരിച്ചുവെന്ന് പറഞ്ഞതിലുപരി അത് വീണ്ടും ആവർത്തിച്ചോ എന്നതാണ് പരിശോധിക്കേണ്ടത്. അതുകൊണ്ട് Activity Indicators-ൽ നിന്ന് Implementation Indicators-ലേക്കും അവിടെ നിന്ന് Outcome Indicators-ലേക്കും മോണിറ്ററിംഗ് ഉയരണം. സംഘടനയുടെ യഥാർത്ഥ ആരോഗ്യനില രേഖകളിൽ നിന്ന് മാത്രമല്ല, പ്രവർത്തകരുടെ അനുഭവത്തിലും ജനങ്ങളുടെ പ്രതികരണത്തിലും ഫീൽഡ് യാഥാർത്ഥ്യത്തിലും നിന്നാണ് മനസ്സിലാക്കേണ്ടത്.

പ്രത്യേകിച്ച് വർഷങ്ങളായി ഉറച്ചുപോയ ശീലങ്ങളുടെ കാര്യത്തിൽ ക്ഷമയും തുടർച്ചയും ആവശ്യമാണ്. ഒരു പ്രമേയം വ്യക്തികേന്ദ്രിതത്വം ഇല്ലാതാക്കില്ല; ഒരു ക്ലാസ് സ്ഥാനമോഹം ഇല്ലാതാക്കില്ല; ഒരു യോഗം വിമർശനസംസ്കാരം സൃഷ്ടിക്കില്ല; ഒരു റിപ്പോർട്ട് ജനങ്ങളിൽ നിന്ന് അകന്നുപോയ സംഘടനയെ തിരിച്ചുകൊണ്ടുവരില്ല. പുതിയ ശീലങ്ങൾ പഴയ ശീലങ്ങളെ ക്രമേണ മാറ്റിസ്ഥാപിക്കണം. അതിന് നിരന്തരമായ പരിശീലനം, പ്രായോഗിക പ്രവർത്തനം, ഫീഡ്ബാക്ക്, പരിശോധന, തിരുത്തൽ, വീണ്ടും പരിശോധന എന്നിവ ആവശ്യമാണ്. അതുകൊണ്ട് മോണിറ്ററിംഗ് ഒരു തവണ നടത്തുന്ന പരിശോധനയല്ല; തുടർച്ചയായി പ്രവർത്തിക്കുന്ന സംഘടനാ പഠനപ്രക്രിയയാണ്.

അവസാനം, തിരുത്തലിന്റെ യഥാർത്ഥ പരീക്ഷണം മുകളിലെ കമ്മിറ്റികളിൽ നടക്കുന്നതല്ല; അത് ബ്രാഞ്ചിലാണ് നടക്കുന്നത്. ബ്രാഞ്ച് ജനങ്ങളിലേക്ക് തുറന്നിട്ടുണ്ടോ, അംഗങ്ങൾ സജീവമാണോ, വിമർശനം സ്വീകരിക്കുന്നുണ്ടോ, കഴിവുള്ള പുതിയ പ്രവർത്തകർ വളരുന്നുണ്ടോ, തീരുമാനങ്ങൾ നടപ്പാക്കുന്നുണ്ടോ, ജനങ്ങളുടെ പ്രശ്നങ്ങളിൽ ഇടപെടുന്നുണ്ടോ, സ്വന്തം തെറ്റുകൾ തിരിച്ചറിഞ്ഞ് തിരുത്തുന്നുണ്ടോ—ഇവയാണ് സംഘടനാ മാറ്റത്തിന്റെ യഥാർത്ഥ സൂചകങ്ങൾ. അതുകൊണ്ട് പ്രാദേശിക ബ്രാഞ്ചുകളെ വെറും യോഗം ചേരുന്ന ഘടകങ്ങളിൽ നിന്ന് സംഘടനാ മെറ്റാബോളിസത്തിന്റെ സജീവ കേന്ദ്രങ്ങളാക്കി മാറ്റുക എന്നത് മുഴുവൻ തിരുത്തൽ പ്രക്രിയയുടെ കേന്ദ്രലക്ഷ്യമായി കാണണം.

പ്രമേയം ദിശ കാണിക്കുന്നു. പ്രവർത്തനപദ്ധതി അത് ജീവിതത്തിലേക്ക് കൊണ്ടുവരുന്നു. ഉത്തരവാദിത്വ വിഭജനം പ്രവർത്തനം ഉറപ്പാക്കുന്നു. മോണിറ്ററിംഗ് യാഥാർത്ഥ്യം പരിശോധിക്കുന്നു. ഫീഡ്ബാക്ക് സംഘടനയ്ക്ക് കണ്ണാടിയാകുന്നു. ഫലസൂചകങ്ങൾ മാറ്റത്തെ അളക്കുന്നു. തുടർച്ചയായ അവലോകനം തിരുത്തലിനെ തിരുത്തുന്നു.

അതിനാൽ ഇനി വേണ്ടത് മറ്റൊരു തിരുത്തൽ പ്രഖ്യാപനം മാത്രമല്ല; തിരുത്തൽ നടപ്പാക്കുകയും നടപ്പാക്കിയെന്ന് തെളിയിക്കുകയും, തെളിവ് പരിശോധിക്കുകയും, ഫലം അളക്കുകയും, ഫലം തൃപ്തികരമല്ലെങ്കിൽ വീണ്ടും തിരുത്തുകയും ചെയ്യുന്ന ഒരു സ്ഥാപനവൽക്കരിച്ച സംവിധാനമാണ്. അപ്പോഴാണ് തിരുത്തൽ ഒരു പ്രമേയത്തിൽ നിന്ന് സംഘടനാ സംസ്കാരമായി മാറുന്നത്. അപ്പോഴാണ് പാർട്ടിക്ക് സ്വന്തം തെറ്റുകളിൽ നിന്ന് പഠിക്കാനും സ്വന്തം പ്രവർത്തനരീതികളെ നിരന്തരം പുതുക്കാനും സമൂഹത്തിലെ മാറ്റങ്ങൾക്കനുസരിച്ച് സ്വയം പുനഃസംഘടിപ്പിക്കാനും കഴിയുക.

തിരുത്തലിന്റെ വിജയം പ്രമേയം പാസാക്കിയ ദിവസത്തിൽ അളക്കാനാവില്ല. ആറുമാസത്തിനും ഒരു വർഷത്തിനും ശേഷം സംഘടനയിൽ എന്ത് മാറിയെന്ന് നോക്കിയേ അത് അളക്കാനാകൂ. രേഖകളിലെ മാറ്റമല്ല, പെരുമാറ്റത്തിലെ മാറ്റം; റിപ്പോർട്ടിലെ വിജയം അല്ല, ഫീൽഡിലെ ഫലം; പ്രഖ്യാപനം അല്ല, സ്ഥിരമായ പ്രവർത്തനസംസ്കാരം—ഇവയാണ് യഥാർത്ഥ തിരുത്തലിന്റെ തെളിവുകൾ.