ബിസിനസ് പ്ലാൻ തയ്യാറാക്കുന്നതിനെക്കുറിച്ച് ക്വാണ്ടം ഡയലക്ടിക്സിന്റെ വീക്ഷണത്തിൽ

ബിസിനസ് ആരംഭിക്കുന്നതിനോ നിലവിലുള്ള ഒരു ബിസിനസിനെ വികസിപ്പിക്കുന്നതിനോ ആവശ്യമായ അടിസ്ഥാനപരമായ ബൗദ്ധിക പ്രവർത്തനമാണ് ബിസിനസ് പ്ലാൻ തയ്യാറാക്കൽ. ഒരു ബിസിനസ് പ്ലാൻ വെറും സാമ്പത്തിക കണക്കുകളുടെയും വിപണി വിവരങ്ങളുടെയും സമാഹാരമല്ല; ഭാവിയിൽ ഒരു സംഘടന ഏത് ദിശയിൽ സഞ്ചരിക്കണം, എന്തെല്ലാം വിഭവങ്ങൾ ഉപയോഗിക്കണം, എന്തെല്ലാം അപകടസാധ്യതകൾ നേരിടേണ്ടിവരും, മാറിക്കൊണ്ടിരിക്കുന്ന സാഹചര്യങ്ങളോട് എങ്ങനെ പ്രതികരിക്കണം എന്നിവ വ്യക്തമാക്കുന്ന ഒരു ചലനാത്മക റോഡ്‌മാപ്പാണ്. പരമ്പരാഗതമായി ഒരു ബിസിനസ് പ്ലാനിൽ വിപണി വിശകലനം, സാമ്പത്തിക പ്രവചനങ്ങൾ, സംഘടനാ ഘടന, പ്രവർത്തന തന്ത്രം, വിപണനരീതി, മനുഷ്യവിഭവശേഷി, റിസ്ക് മാനേജ്മെന്റ് തുടങ്ങിയ ഘടകങ്ങൾ ഉൾപ്പെടുന്നു. ഇവയെല്ലാം അനിവാര്യമാണ്. എന്നാൽ ബിസിനസിനെ സ്ഥിരതയുള്ള ഒരു യന്ത്രമായി കാണുന്നതിനുപകരം പരസ്പരം സ്വാധീനിക്കുന്ന നിരവധി ശക്തികളുടെ ചലനാത്മക വ്യവസ്ഥയായി കാണുമ്പോൾ ബിസിനസ് പ്ലാനിംഗിന് കൂടുതൽ ആഴമുള്ള ഒരു ദർശനം ലഭിക്കുന്നു. ഇവിടെ ക്വാണ്ടം ഡയലക്ടിക്സ് ഒരു പ്രയോജനകരമായ ആശയചട്ടക്കൂടായി മാറുന്നു.

ക്വാണ്ടം ഡയലക്ടിക്സ് ക്വാണ്ടം ഭൗതികശാസ്ത്രത്തിലെ ചലനാത്മകതയെയും വൈരുധ്യങ്ങളുടെ പരസ്പരപ്രവർത്തനത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ഡയലക്ടിക്കൽ ചിന്തയെയും സംയോജിപ്പിച്ച് യാഥാർത്ഥ്യത്തെ പരസ്പരം ബന്ധിതമായ തലങ്ങളുടെയും ശക്തികളുടെയും നിരന്തരമായ പ്രക്രിയയായി കാണുന്നു. ഇതിൽ സംയോജകബലം സ്ഥിരത, ഘടന, തിരിച്ചറിയൽ, തുടർച്ച, ഏകീകരണം എന്നിവയെ പ്രതിനിധീകരിക്കുമ്പോൾ വിയോജകബലം മാറ്റം, വ്യതിയാനം, അനിശ്ചിതത്വം, വിഘടനം, നവീകരണം, പുതിയ സാധ്യതകളുടെ ഉദയം എന്നിവയെ പ്രതിനിധീകരിക്കുന്നു. ഒരു ബിസിനസിനും ഈ രണ്ടു ശക്തികളിൽ ഒന്നിനെ മാത്രം ആശ്രയിച്ച് ദീർഘകാലം നിലനിൽക്കാനാവില്ല. അതിരുകടന്ന സംയോജനം ബിസിനസിനെ കർക്കശവും മാറ്റങ്ങളോട് പ്രതികരിക്കാനാകാത്തതുമായ സംവിധാനമാക്കും; അതിരുകടന്ന വിയോജനം സംഘടനയുടെ ഏകീകരണവും തിരിച്ചറിയലും തകർക്കും. അതിനാൽ ബിസിനസ് പ്ലാനിന്റെ ലക്ഷ്യം മാറ്റത്തെ തടയുകയോ സ്ഥിരതയെ ഇല്ലാതാക്കുകയോ അല്ല; മറിച്ച് ഇവയ്ക്കിടയിൽ ഒരു ചലനാത്മക സന്തുലിതാവസ്ഥ സൃഷ്ടിക്കുകയാണ്.

ബിസിനസിന്റെ ദൗത്യപ്രഖ്യാപനവും (mission) ദർശനപ്രഖ്യാപനവും (vision) ഈ സംയോജകബലത്തിന്റെ അടിസ്ഥാന ഘടകങ്ങളാണ്. ബിസിനസ് എന്തിനുവേണ്ടിയാണ് നിലനിൽക്കുന്നത്, ഏത് മൂല്യങ്ങളെയാണ് പിന്തുടരുന്നത്, ഉപഭോക്താവിനും സമൂഹത്തിനും എന്ത് മൂല്യമാണ് സൃഷ്ടിക്കാൻ ഉദ്ദേശിക്കുന്നത് തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങൾ ദൗത്യപ്രഖ്യാപനം വ്യക്തമാക്കുന്നു. ദർശനപ്രഖ്യാപനം ഭാവിയിൽ സംഘടന എത്തിച്ചേരാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്ന അവസ്ഥയെ നിർവചിക്കുന്നു. ഇവ രണ്ടും ബിസിനസിന്റെ തീരുമാനങ്ങൾക്ക് ഒരു പൊതുവായ ദിശ നൽകുന്നു. എന്നാൽ ഇവ കല്ലിൽ കൊത്തിവച്ച നിയമങ്ങളായി മാറരുത്. അടിസ്ഥാന ലക്ഷ്യവും മൂല്യങ്ങളും സംരക്ഷിച്ചുകൊണ്ട് അവയുടെ പ്രയോഗരീതികൾ മാറുന്ന സാഹചര്യങ്ങൾക്കനുസരിച്ച് പരിഷ്കരിക്കാനുള്ള കഴിവും ബിസിനസിനുണ്ടാകണം.

സമഗ്രമായ വിപണി വിശകലനം ബിസിനസ് പ്ലാനിന്റെ മറ്റൊരു പ്രധാന സംയോജക ഘടകമാണ്. വ്യവസായത്തിന്റെ സ്വഭാവം, മത്സരിക്കുന്ന സ്ഥാപനങ്ങൾ, ഉപഭോക്താക്കളുടെ ആവശ്യങ്ങൾ, വാങ്ങൽശീലങ്ങൾ, വിലനിലവാരം, സാങ്കേതിക മാറ്റങ്ങൾ, സാമൂഹിക-സാമ്പത്തിക പ്രവണതകൾ, നിയമപരമായ നിയന്ത്രണങ്ങൾ എന്നിവ മനസ്സിലാക്കാതെ ഒരു ബിസിനസിനും യാഥാർഥ്യബോധമുള്ള തന്ത്രം രൂപപ്പെടുത്താനാവില്ല. അതുകൊണ്ട് വിപണി വിശകലനം വെറും നിലവിലെ വിപണിയുടെ ഒരു ചിത്രം പകർത്തുന്നതായി ചുരുങ്ങരുത്. വിപണി ഒരു ചലിക്കുന്ന സംവിധാനമാണ്. ഉപഭോക്തൃ അഭിരുചികൾ മാറുന്നു; പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യകൾ പഴയ ഉൽപ്പന്നങ്ങളെ അപ്രസക്തമാക്കുന്നു; പുതിയ മത്സരാർത്ഥികൾ രംഗപ്രവേശം ചെയ്യുന്നു; നിയമങ്ങളും സാമ്പത്തിക സാഹചര്യങ്ങളും മാറുന്നു. അതിനാൽ വിപണി വിശകലനം തന്നെ തുടർച്ചയായ ഒരു പ്രക്രിയയായിരിക്കണം.

സാമ്പത്തിക പ്രവചനങ്ങൾ ബിസിനസ് പ്ലാനിന്റെ ഘടനാപരമായ മറ്റൊരു തൂണാണ്. വരുമാനം, ചെലവ്, ലാഭം, ലാഭവിഹിതം, പണപ്രവാഹം, നിക്ഷേപം, കടബാധ്യത, പ്രവർത്തന മൂലധനം തുടങ്ങിയവയെക്കുറിച്ചുള്ള യാഥാർഥ്യബോധമുള്ള കണക്കുകൂട്ടലുകൾ ബിസിനസിന്റെ സാമ്പത്തിക സ്ഥിരത ഉറപ്പാക്കുന്നു. എന്നാൽ സാമ്പത്തിക പ്രവചനങ്ങളെ ഒരൊറ്റ ഭാവി കണക്കായി കാണുന്നത് അപകടകരമാണ്. വിവിധ സാധ്യതകൾ—അനുകൂല സാഹചര്യം, സാധാരണ സാഹചര്യം, പ്രതികൂല സാഹചര്യം—പരിഗണിച്ചുകൊണ്ടുള്ള scenario planning ആണ് കൂടുതൽ യുക്തിസഹം. ഇതിലൂടെ സാമ്പത്തിക പ്ലാനിംഗ് സംയോജകബലത്തോടൊപ്പം വിയോജകബലത്തെയും ഉൾക്കൊള്ളുന്ന ഒരു ചലനാത്മക സംവിധാനമായി മാറുന്നു.

സംഘടനാ ഘടനയും സംയോജകബലത്തിന്റെ പ്രധാന രൂപമാണ്. ആരാണ് എന്ത് ഉത്തരവാദിത്തം ഏറ്റെടുക്കുന്നത്, തീരുമാനമെടുക്കാനുള്ള അധികാരം എവിടെയാണ്, ആരാണ് ആരോട് ഉത്തരവാദിയായിരിക്കുന്നത്, വിവരങ്ങൾ എങ്ങനെ ഒഴുകുന്നു തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങൾ വ്യക്തമായിരിക്കണം. എന്നാൽ അമിതമായ അധികാരകേന്ദ്രീകരണവും കർശനമായ പദവിക്രമവും സംഘടനയെ മാറ്റങ്ങളോട് പ്രതികരിക്കാനാകാത്തതാക്കാം. അതിനാൽ ഉത്തരവാദിത്തത്തിന്റെ വ്യക്തതയും പ്രവർത്തനത്തിലെ ഇളവും ഒരേസമയം നിലനിർത്തുന്ന ഘടനയാണ് കൂടുതൽ അനുയോജ്യം.

ഉൽപ്പന്നമോ സേവനമോ ഉപഭോക്താവിലെത്തിക്കുന്നതിനുള്ള പ്രവർത്തന തന്ത്രവും ഇതേ രീതിയിൽ കാണണം. ഉൽപ്പാദനം, വിതരണശൃംഖല, ഗുണനിലവാരനിയന്ത്രണം, സാങ്കേതികവിദ്യ, മനുഷ്യവിഭവശേഷി, ഉപഭോക്തൃസേവനം തുടങ്ങിയവ തമ്മിൽ സംയോജിതമായി പ്രവർത്തിക്കണം. ദൈനംദിന പ്രവർത്തനങ്ങൾക്ക് ആവശ്യമായ സ്ഥിരത ഉണ്ടായിരിക്കണം; അതേസമയം പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യകൾ, പുതിയ വിതരണരീതികൾ, പുതിയ തൊഴിൽരീതികൾ എന്നിവ സ്വീകരിക്കുന്നതിനുള്ള വഴിയും തുറന്നിരിക്കണം.

ഇവിടെയാണ് വിയോജകബലത്തിന്റെ പ്രാധാന്യം വ്യക്തമാകുന്നത്. ക്വാണ്ടം ഡയലക്ടിക്സിൽ വിയോജകബലം വെറും നാശത്തിന്റെ ശക്തിയല്ല. നിലവിലുള്ള ഘടനയുടെ പരിധികളെ ചോദ്യം ചെയ്ത് അതിൽ നിന്ന് പുതിയ രൂപങ്ങളും സാധ്യതകളും സൃഷ്ടിക്കുന്ന ശക്തിയാണത്. ബിസിനസിൽ വിപണിയിലെ തടസ്സങ്ങൾ, സാങ്കേതികവിദ്യയിലെ മാറ്റങ്ങൾ, ഉപഭോക്തൃ പെരുമാറ്റത്തിലെ വ്യതിയാനങ്ങൾ, പുതിയ നിയമങ്ങൾ, സാമ്പത്തിക പ്രതിസന്ധികൾ, മത്സരത്തിലെ വർധന എന്നിവയെല്ലാം ഇത്തരം വിയോജകശക്തികളാണ്. ഇവയെ ഭീഷണികളായി മാത്രം കാണുന്ന ബിസിനസ് പ്രതിരോധത്തിലേക്ക് ചുരുങ്ങും; ഇവയിൽ നിന്ന് പുതിയ സാധ്യതകൾ കണ്ടെത്തുന്ന ബിസിനസ് പരിണാമത്തിലേക്ക് നീങ്ങും.

റിസ്ക് വിശകലനം അതുകൊണ്ട് ഒരു ബിസിനസ് പ്ലാനിന്റെ അവിഭാജ്യ ഘടകമായിരിക്കണം. എന്തെല്ലാം കാര്യങ്ങൾ തെറ്റിപ്പോകാം എന്നത് മുൻകൂട്ടി തിരിച്ചറിയുകയും ഓരോ പ്രധാന അപകടസാധ്യതയ്ക്കും പ്രതികരണരീതികൾ രൂപപ്പെടുത്തുകയും വേണം. സാമ്പത്തിക മാന്ദ്യം, വിതരണശൃംഖലയുടെ തകരാർ, സാങ്കേതിക പരാജയം, സൈബർ ആക്രമണം, നിയമപരമായ മാറ്റം, പ്രധാന ഉപഭോക്താവിന്റെ നഷ്ടം, അസംസ്കൃത വസ്തുക്കളുടെ വിലവർധന തുടങ്ങിയവയ്ക്കായി contingency plans ഉണ്ടായിരിക്കണം. ഇത്തരത്തിലുള്ള മുൻകരുതൽ ബിസിനസിനെ ഭാവിയിലെ അനിശ്ചിതത്വത്തിൽ നിന്ന് പൂർണമായി സംരക്ഷിക്കുകയല്ല ചെയ്യുന്നത്; മറിച്ച് അനിശ്ചിതത്വത്തെ കൈകാര്യം ചെയ്യാനുള്ള ശേഷി വർധിപ്പിക്കുകയാണ് ചെയ്യുന്നത്.

നവീകരണം വിയോജകബലത്തിന്റെ ഏറ്റവും സൃഷ്ടിപരമായ രൂപമാണ്. പുതിയ ഉൽപ്പന്നങ്ങൾ, പുതിയ സേവനങ്ങൾ, പുതിയ ഉൽപ്പാദനരീതികൾ, പുതിയ വിപണനരീതികൾ, പുതിയ ബിസിനസ് മോഡലുകൾ എന്നിവ നിലവിലുള്ള ഘടനകളുടെ പരിധികളെ മറികടന്ന് പുതിയ സാധ്യതകൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നു. അതിനാൽ innovation എന്നത് ഗവേഷണ-വികസന വിഭാഗത്തിന്റെ മാത്രം ഉത്തരവാദിത്തമല്ല. ഉപഭോക്താവുമായി ഇടപെടുന്ന ജീവനക്കാരിൽനിന്നും ഉൽപ്പാദനവിഭാഗത്തിൽനിന്നും വിതരണശൃംഖലയിൽനിന്നും മാനേജ്മെന്റിൽനിന്നും പുതിയ ആശയങ്ങൾ ഉയർന്നുവരുന്ന തരത്തിലുള്ള സംഘടനാ സംസ്കാരം വികസിപ്പിക്കണം. പരീക്ഷണങ്ങൾ പരാജയപ്പെടാനുള്ള സാധ്യത അംഗീകരിക്കാത്ത സ്ഥാപനത്തിൽ യഥാർഥ നവീകരണം സാധ്യമല്ല.

വിപണിയോട് പൊരുത്തപ്പെടാനുള്ള കഴിവും ഇതിന്റെ ഭാഗമാണ്. ഉപഭോക്താക്കളുടെ ആവശ്യങ്ങൾ മാറുമ്പോൾ, പുതിയ നിയമങ്ങൾ വരുമ്പോൾ, സാങ്കേതികവിദ്യ മാറുമ്പോൾ, മത്സരത്തിന്റെ സ്വഭാവം മാറുമ്പോൾ ബിസിനസ് സ്വന്തം തന്ത്രങ്ങളെ പുനഃപരിശോധിക്കണം. അതിനാൽ ഒരു ബിസിനസ് പ്ലാൻ തയ്യാറാക്കി ഫയലിൽ സൂക്ഷിക്കുന്ന ഒരു സ്ഥിരരേഖയായിരിക്കരുത്. അത് യാഥാർഥ്യത്തിൽ നിന്നുള്ള പുതിയ വിവരങ്ങൾ സ്വീകരിച്ച് നിരന്തരം പുതുക്കപ്പെടുന്ന ഒരു ജീവനുള്ള തന്ത്രരേഖയായിരിക്കണം.

ഇവിടെ ചലനാത്മക തന്ത്രാസൂത്രണം നിർണായകമാകുന്നു. മാസാന്തമോ ത്രൈമാസികമോ അർദ്ധവാർഷികമോ ആയി ബിസിനസിന്റെ പ്രകടനം, വിപണി, സാങ്കേതികവിദ്യ, സാമ്പത്തിക സാഹചര്യം, മത്സരപരിസരം എന്നിവ പുനഃപരിശോധിക്കുകയും ആവശ്യമായ മാറ്റങ്ങൾ വരുത്തുകയും വേണം. ഇതിലൂടെ ബിസിനസ് പ്ലാൻ ഭാവിയെ പ്രവചിക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്ന ഒരു കർശന രേഖയിൽനിന്ന് ഭാവിയിലെ വ്യത്യാസങ്ങളോട് പ്രതികരിക്കാൻ കഴിയുന്ന ഒരു adaptive system ആയി മാറുന്നു.

ക്വാണ്ടം ഡയലക്ടിക്സിലെ ചലനാത്മക സന്തുലിതാവസ്ഥ എന്ന ആശയം ബിസിനസ് പ്ലാനിംഗിൽ പ്രത്യേക പ്രാധാന്യമർഹിക്കുന്നു. സംയോജകബലവും വിയോജകബലവും പരസ്പരം ഇല്ലാതാക്കുന്ന ശക്തികളല്ല; മറിച്ച് പരസ്പരം സൃഷ്ടിക്കുകയും നിയന്ത്രിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന ശക്തികളാണ്. ഉദാഹരണത്തിന്, ഒരു ബിസിനസ് നിലവിലുള്ള ഉൽപ്പന്നത്തിൽനിന്നും ഉപഭോക്തൃബന്ധങ്ങളിൽനിന്നും വരുമാനം നേടിക്കൊണ്ടിരിക്കുമ്പോൾ പുതിയ ഉൽപ്പന്നങ്ങളിലേക്കും പുതിയ വിപണികളിലേക്കും നിക്ഷേപിക്കണം. നിലവിലുള്ളതിനെ സംരക്ഷിക്കുന്ന ശക്തിയും പുതിയതിലേക്ക് നീങ്ങുന്ന ശക്തിയും തമ്മിലുള്ള ശരിയായ ബന്ധമാണ് സുസ്ഥിര വളർച്ച സൃഷ്ടിക്കുന്നത്.

വളർച്ചാ തന്ത്രത്തിലും ഇതേ തത്വം ബാധകമാണ്. അതിവേഗത്തിലുള്ള വികസനം നിലവിലുള്ള സാമ്പത്തികവും മാനേജീരിയലുമായ ശേഷികളെ മറികടക്കുകയാണെങ്കിൽ അത് ബിസിനസിനെ ദുർബലമാക്കും. മറുവശത്ത്, സ്ഥിരതയുടെ പേരിൽ പുതിയ അവസരങ്ങളെ നിരന്തരം നിരസിക്കുന്നതും ദീർഘകാലത്ത് അപകടകരമാണ്. അതിനാൽ വികസനത്തിന്റെ വേഗതയും സംഘടനയുടെ ആന്തരിക ശേഷിയും തമ്മിൽ യോജിപ്പുണ്ടാകണം. സുസ്ഥിര വളർച്ച എന്നത് വളർച്ചയുടെ വേഗത മാത്രമല്ല; വളർച്ചയെ ഉൾക്കൊള്ളാനുള്ള സംവിധാനത്തിന്റെ ശേഷിയുമാണ്.

വിഭവവിനിയോഗത്തിലും ഈ ചലനാത്മക സന്തുലിതാവസ്ഥ ആവശ്യമാണ്. പുതിയ അവസരങ്ങളിൽ നിക്ഷേപിക്കാൻ ആവശ്യമായ വിഭവങ്ങൾ മാറ്റിവയ്ക്കണം; അതേസമയം നിലവിലുള്ള പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ സാമ്പത്തികവും മാനവവിഭവപരവുമായ അടിസ്ഥാനത്തെ ദുർബലപ്പെടുത്തരുത്. ഒരു ബിസിനസിന് ലഭ്യമായ മൂലധനം, സമയം, സാങ്കേതികവിദ്യ, മനുഷ്യവിഭവശേഷി, മാനേജീരിയൽ ശ്രദ്ധ എന്നിവ പരിമിതമാണ്. അതിനാൽ ഓരോ വിഭവവും ഏത് തലത്തിലാണ് ഏറ്റവും കൂടുതൽ മൂല്യം സൃഷ്ടിക്കുന്നത് എന്ന് നിരന്തരം വിലയിരുത്തണം.

ഉപഭോക്തൃകേന്ദ്രിതമായ ആസൂത്രണത്തിലും ഇതേ ദ്വന്ദ്വം കാണാം. നിലവിലെ ഉപഭോക്താവിന്റെ ആവശ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റുന്നത് സംയോജകബലമാണ്; ഉപഭോക്താവ് നാളെയെന്ത് ആവശ്യപ്പെടും എന്ന് മുൻകൂട്ടി മനസ്സിലാക്കി പുതിയ ഉൽപ്പന്നങ്ങളും സേവനങ്ങളും വികസിപ്പിക്കുന്നത് വിയോജകബലമാണ്. നിലവിലെ ഉപഭോക്താവിനെ സംരക്ഷിക്കുമ്പോഴും ഭാവിയിലെ ഉപഭോക്താവിനെ സൃഷ്ടിക്കാൻ കഴിയുന്ന സ്ഥാപനത്തിനാണ് ദീർഘകാല മത്സരശേഷി നേടാൻ കഴിയുക.

സംയോജകബലങ്ങളും വിയോജകബലങ്ങളും തമ്മിലുള്ള ഈ പരസ്പരപ്രവർത്തനത്തിൽനിന്ന് ഉദ്ഭവഗുണങ്ങൾ (emergent properties) രൂപപ്പെടുന്നു. ഒരു ബിസിനസിന്റെ വിജയം അതിന്റെ ഏതെങ്കിലും ഒറ്റ ഘടകത്തിൽനിന്ന് മാത്രം ഉണ്ടാകുന്നതല്ല. നല്ല ഉൽപ്പന്നം, ശക്തമായ സാമ്പത്തിക നിയന്ത്രണം, കാര്യക്ഷമമായ പ്രവർത്തനം, മികച്ച മനുഷ്യവിഭവശേഷി, നവീകരണം, ഉപഭോക്തൃവിശ്വാസം, വിപണി അറിവ് എന്നിവ തമ്മിലുള്ള പരസ്പരബന്ധത്തിൽനിന്ന് ഒരു പുതിയ തലത്തിലുള്ള സംഘടനാ ശേഷി ഉദ്ഭവിക്കുന്നു.

സുസ്ഥിരമായ മത്സരാധികാരം അത്തരമൊരു ഉദ്ഭവഗുണമാണ്. ഒരു പ്രത്യേക ഉൽപ്പന്നം മാത്രം മത്സരാധികാരം ഉറപ്പാക്കണമെന്നില്ല. ഉൽപ്പന്നത്തെ നിരന്തരം മെച്ചപ്പെടുത്താനുള്ള കഴിവ്, ഉപഭോക്താവിനെ മനസ്സിലാക്കാനുള്ള കഴിവ്, വേഗത്തിൽ തീരുമാനമെടുക്കാനുള്ള കഴിവ്, സാങ്കേതികവിദ്യ സ്വീകരിക്കാനുള്ള കഴിവ്, ചെലവ് നിയന്ത്രിക്കാനുള്ള കഴിവ്, ജീവനക്കാരുടെ അറിവ് എന്നിവ പരസ്പരം സംയോജിക്കുമ്പോഴാണ് എതിരാളികൾക്ക് എളുപ്പത്തിൽ പകർത്താനാകാത്ത ഒരു സംഘടനാ ശേഷി രൂപപ്പെടുന്നത്.

അതുപോലെ **സംഘടനാപരമായ പ്രതിരോധശേഷി (organizational resilience)**യും ഒരു ഉദ്ഭവഗുണമാണ്. സാമ്പത്തികമായി ശക്തമായ ഒരു സ്ഥാപനത്തിന് മാത്രം പ്രതിസന്ധികളെ അതിജീവിക്കണമെന്നില്ല. സാമ്പത്തിക സ്ഥിരതയ്ക്കൊപ്പം തന്ത്രപരമായ വഴക്കം, അറിവിന്റെ വിതരണം, നേതൃത്വത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം, ജീവനക്കാരുടെ സഹകരണം, സാങ്കേതിക ശേഷി, വിതരണശൃംഖലയുടെ വൈവിധ്യം, ഉപഭോക്തൃബന്ധം എന്നിവയും ആവശ്യമാണ്. ഇവ തമ്മിലുള്ള പരസ്പരപ്രവർത്തനത്തിൽനിന്നാണ് പ്രതിസന്ധിക്ക് ശേഷം പുനരുജ്ജീവിക്കാനും പുതിയ സാഹചര്യങ്ങളിൽ വളരാനും കഴിയുന്ന സംഘടനാ പ്രതിരോധശേഷി ഉദ്ഭവിക്കുന്നത്.

ഇതിൽനിന്ന് നവീകരണസംസ്കാരം എന്ന മറ്റൊരു ഉദ്ഭവഗുണവും രൂപപ്പെടുന്നു. സ്ഥാപനത്തിന്റെ അടിസ്ഥാന ദൗത്യവും മൂല്യങ്ങളും വ്യക്തമായിരിക്കുമ്പോഴും ജീവനക്കാർക്ക് പുതിയ ആശയങ്ങൾ പരീക്ഷിക്കാനും നിലവിലുള്ള രീതികളെ ചോദ്യം ചെയ്യാനും പരാജയങ്ങളിൽനിന്ന് പഠിക്കാനും അവസരം ലഭിക്കുമ്പോഴാണ് യഥാർഥ നവീകരണസംസ്കാരം രൂപപ്പെടുന്നത്. അപ്പോൾ സംയോജകബലം സംഘടനയുടെ തിരിച്ചറിയലിനെ സംരക്ഷിക്കുകയും വിയോജകബലം അതിന്റെ സാധ്യതകളെ വികസിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.

ക്വാണ്ടം ഡയലക്ടിക്സിലെ ക്വാണ്ടം-തല ഘടന എന്ന ആശയം ബിസിനസ് പ്ലാനിംഗിനും പ്രയോഗിക്കാവുന്നതാണ്. ഒരു ബിസിനസിനെ ഒറ്റതലത്തിലുള്ള സംവിധാനമായി കാണുന്നതിനുപകരം പരസ്പരം സ്വാധീനിക്കുന്ന നിരവധി തലങ്ങളുള്ള ഒരു സംവിധാനമായി കാണാം. അടിസ്ഥാനതലം, പ്രവർത്തനതലം, തന്ത്രതലം, സമഗ്രതലം എന്നിവ തമ്മിലുള്ള ബന്ധമാണ് ബിസിനസിന്റെ യഥാർഥ ചലനാത്മകത നിർണയിക്കുന്നത്.

അടിസ്ഥാനതലത്തിൽ ബിസിനസിന്റെ ദൗത്യം, ദർശനം, മൂല്യങ്ങൾ, value proposition, അടിസ്ഥാന സാമ്പത്തിക മാതൃക എന്നിവ വരുന്നു. ഈ തലമാണ് സംഘടനയുടെ തിരിച്ചറിയലിനും ദിശയ്ക്കും അടിത്തറ നൽകുന്നത്. ഈ അടിത്തറ വ്യക്തതയില്ലാത്തപ്പോൾ മുകളിലുള്ള എല്ലാ തന്ത്രങ്ങളും പരസ്പരവിരുദ്ധമാകാനുള്ള സാധ്യതയുണ്ട്. അതിനാൽ അടിസ്ഥാനതലം ശക്തവും വ്യക്തവുമായിരിക്കണം; എന്നാൽ അതിനെ മാറ്റമില്ലാത്ത ഒരു സിദ്ധാന്തമാക്കി മാറ്റരുത്.

പ്രവർത്തനതലം ബിസിനസിന്റെ ദൈനംദിന പ്രവർത്തനങ്ങളുമായി ബന്ധപ്പെട്ടതാണ്. ഉൽപ്പാദനം, വിതരണം, ജീവനക്കാരുടെ പ്രവർത്തനം, വിവരവിനിമയം, ഗുണനിലവാരനിയന്ത്രണം, ഉപഭോക്തൃസേവനം, സാങ്കേതിക സംവിധാനങ്ങൾ എന്നിവ ഇതിൽ ഉൾപ്പെടുന്നു. തന്ത്രം എത്ര മികച്ചതായാലും അത് പ്രവർത്തനതലത്തിൽ നടപ്പാക്കാൻ കഴിയുന്നില്ലെങ്കിൽ ബിസിനസ് പ്ലാൻ പരാജയപ്പെടും. അതേസമയം പ്രവർത്തനതലം മാത്രം കാര്യക്ഷമമാക്കുന്നതും മതിയാകില്ല. തെറ്റായ ദിശയിൽ അതീവ കാര്യക്ഷമമായി സഞ്ചരിക്കുന്ന ഒരു സ്ഥാപനവും പരാജയപ്പെടാം.

തന്ത്രതലത്തിലാണ് ഭാവിയിലെ വളർച്ച, വിപണി വികസനം, പുതിയ ഉൽപ്പന്നങ്ങൾ, സാങ്കേതിക നവീകരണം, പുതിയ ബിസിനസ് മോഡലുകൾ, പങ്കാളിത്തങ്ങൾ തുടങ്ങിയവ പരിഗണിക്കുന്നത്. ഇവിടെ വിയോജകബലത്തിന് കൂടുതൽ പ്രാധാന്യമുണ്ട്. നിലവിലുള്ള ബിസിനസിന്റെ പരിധികൾ കടന്ന് പുതിയ സാധ്യതകൾ അന്വേഷിക്കേണ്ടത് ഈ തലത്തിലാണ്. എന്നാൽ തന്ത്രപരമായ പരീക്ഷണങ്ങൾ അടിസ്ഥാനതലത്തിലെ ദൗത്യത്തോടും പ്രവർത്തനതലത്തിലെ ശേഷികളോടും ബന്ധമില്ലാത്തവയായാൽ അവ വിഭവങ്ങളുടെ പാഴ്‌ചെലവായി മാറും.

ഇവയെല്ലാം ഏകീകരിക്കുന്നതാണ് സമഗ്രതലം (holistic layer). ഒരു ബിസിനസ് പ്ലാനിലെ ഓരോ ഘടകവും മറ്റുള്ളവയുമായി എങ്ങനെ ബന്ധപ്പെടുന്നു എന്നതാണ് ഇവിടെ പരിശോധിക്കേണ്ടത്. വിപണനതന്ത്രം ഉൽപ്പാദനശേഷിയുമായി പൊരുത്തപ്പെടുന്നുണ്ടോ? വളർച്ചാ ലക്ഷ്യം സാമ്പത്തികശേഷിയുമായി യോജിക്കുന്നുണ്ടോ? പുതിയ ഉൽപ്പന്നം സംഘടനയുടെ സാങ്കേതികശേഷിക്ക് അനുയോജ്യമാണോ? മനുഷ്യവിഭവശേഷി തന്ത്രപരമായ ലക്ഷ്യങ്ങൾ കൈവരിക്കാൻ പര്യാപ്തമാണോ? റിസ്ക് മാനേജ്മെന്റ് വളർച്ചാ തന്ത്രത്തോട് പൊരുത്തപ്പെടുന്നുണ്ടോ? ഇത്തരത്തിലുള്ള ചോദ്യങ്ങളിലൂടെയാണ് ബിസിനസ് പ്ലാനിന്റെ യഥാർഥ സമഗ്രത പരിശോധിക്കേണ്ടത്.

ഇങ്ങനെ നോക്കുമ്പോൾ ഒരു ബിസിനസ് പ്ലാൻ ഭാവിയെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു പ്രവചനരേഖ മാത്രമല്ല; സാധ്യതകളുടെ ഒരു ചലനാത്മക ഭൂപടം കൂടിയാണ്. അതിൽ ചില കാര്യങ്ങൾ സ്ഥിരതയുടെ അടിസ്ഥാനമായി നിലകൊള്ളുന്നു; ചിലത് നിരന്തരം മാറുന്നു; ചിലത് പരസ്പരപ്രവർത്തനത്തിൽനിന്ന് പുതുതായി ഉദ്ഭവിക്കുന്നു. അതിനാൽ ഒരു നല്ല ബിസിനസ് പ്ലാൻ “അടുത്ത അഞ്ചു വർഷത്തിൽ കൃത്യമായി എന്ത് സംഭവിക്കും?” എന്ന ചോദ്യത്തിന് ഉത്തരം നൽകുന്നതിനേക്കാൾ “വ്യത്യസ്ത സാഹചര്യങ്ങളിൽ നമുക്ക് എങ്ങനെ പഠിക്കാനും തീരുമാനമെടുക്കാനും മാറാനും വളരാനും കഴിയും?” എന്ന ചോദ്യത്തിനാണ് കൂടുതൽ പ്രാധാന്യം നൽകേണ്ടത്.

ഈ സമീപനം ബിസിനസിനെ ഒരു അടച്ച സംവിധാനമായി കാണുന്നതിൽനിന്ന് തുറന്ന, പരിസ്ഥിതിയുമായി നിരന്തരം ഇടപെടുന്ന ഒരു സംവിധാനമായി കാണുന്നതിലേക്കുള്ള മാറ്റവും നിർദ്ദേശിക്കുന്നു. ഒരു ബിസിനസിന്റെ നിലനിൽപ്പ് അതിന്റെ ആന്തരിക ഘടനയിൽ മാത്രം ആശ്രയിക്കുന്നില്ല. ഉപഭോക്താക്കൾ, തൊഴിലാളികൾ, വിതരണക്കാർ, സാങ്കേതികവിദ്യ, സർക്കാർ, പ്രകൃതി, പ്രാദേശിക സമൂഹം, സാമ്പത്തിക വ്യവസ്ഥ, ആഗോള വിപണി എന്നിവയുമായി അതിന് നിരന്തരമായ കൈമാറ്റബന്ധമുണ്ട്. അതിനാൽ business planning എന്നത് organization-ന്റെ അകത്തെ കാര്യങ്ങളുടെ ആസൂത്രണം മാത്രമല്ല; അതിന്റെ പരിസ്ഥിതിയുമായുള്ള ബന്ധങ്ങളുടെ ആസൂത്രണം കൂടിയാണ്.

ഇവിടെ ക്വാണ്ടം ഡയലക്ടിക്സിന്റെ മറ്റൊരു പ്രധാന സംഭാവന causal thinking-നെ കൂടുതൽ സങ്കീർണ്ണമായ relational thinking-ലേക്ക് വികസിപ്പിക്കുന്നതാണ്. ഒരു സംഭവത്തിന് ഒരൊറ്റ കാരണം എന്നതിനുപകരം പല ഘടകങ്ങളും പരസ്പരം സ്വാധീനിക്കുന്ന feedback loops ആണ് ബിസിനസിൽ സാധാരണയായി പ്രവർത്തിക്കുന്നത്. വില കുറയ്ക്കുന്നത് വിൽപ്പന വർധിപ്പിച്ചേക്കാം; എന്നാൽ അതേ സമയം ലാഭവിഹിതം കുറയ്ക്കാം. ഉൽപ്പാദനം വർധിപ്പിക്കുന്നത് വിപണി വിഹിതം കൂട്ടാം; എന്നാൽ ഗുണനിലവാരം താഴ്ത്തിയാൽ ഉപഭോക്തൃവിശ്വാസം നഷ്ടപ്പെടാം. കൂടുതൽ automation ചെലവ് കുറയ്ക്കാം; എന്നാൽ തൊഴിൽസംഘടനയിലും ഉപഭോക്തൃാനുഭവത്തിലും പുതിയ പ്രശ്നങ്ങൾ സൃഷ്ടിച്ചേക്കാം. അതിനാൽ ഓരോ തീരുമാനത്തിന്റെയും നേരിട്ടുള്ള ഫലത്തോടൊപ്പം രണ്ടാംനിലയും മൂന്നാംനിലയും ഉള്ള പ്രത്യാഘാതങ്ങളും ബിസിനസ് പ്ലാനിൽ പരിഗണിക്കണം.

ഇതോടെ ഫീഡ്ബാക്ക് സംവിധാനങ്ങൾ ബിസിനസ് പ്ലാനിന്റെ പ്രധാന ഘടകമായി മാറുന്നു. വിൽപ്പന, ഉപഭോക്തൃസംതൃപ്തി, cash flow, ജീവനക്കാരുടെ പ്രകടനം, ഉൽപ്പാദനക്ഷമത, വിപണി വിഹിതം തുടങ്ങിയ സൂചകങ്ങൾ നിരീക്ഷിച്ച് യഥാർഥ ഫലങ്ങളെ ആസൂത്രിത ഫലങ്ങളുമായി താരതമ്യം ചെയ്യണം. വ്യത്യാസം കണ്ടെത്തുമ്പോൾ അതിന്റെ കാരണം അന്വേഷിക്കുകയും ആവശ്യമെങ്കിൽ തന്ത്രം തിരുത്തുകയും വേണം. ഇതാണ് ബിസിനസ് പ്ലാനിനെ ഒരു static document-ൽനിന്ന് self-correcting system ആക്കി മാറ്റുന്നത്.

അതിനാൽ ക്വാണ്ടം ഡയലക്ടിക്സിന്റെ വെളിച്ചത്തിൽ ഒരു ബിസിനസ് പ്ലാൻ തയ്യാറാക്കുന്നതിന്റെ കേന്ദ്രതത്വം സ്ഥിരതയും മാറ്റവും തമ്മിലുള്ള സൃഷ്ടിപരമായ വൈരുധ്യം കൈകാര്യം ചെയ്യുക എന്നതാണ്. ദൗത്യം, മൂല്യങ്ങൾ, സാമ്പത്തിക നിയന്ത്രണം, പ്രവർത്തനശേഷി, സംഘടനാ തിരിച്ചറിയൽ തുടങ്ങിയ സംയോജക ഘടകങ്ങൾ ബിസിനസിന് തുടർച്ച നൽകുന്നു. നവീകരണം, പരീക്ഷണം, വിപണി മാറ്റങ്ങളോടുള്ള പ്രതികരണം, തന്ത്രപരമായ വഴക്കം, റിസ്ക് മാനേജ്മെന്റ് തുടങ്ങിയ വിയോജക ഘടകങ്ങൾ അതിനെ പരിണമിക്കാൻ പ്രാപ്തമാക്കുന്നു. ഇവയുടെ സജീവമായ പരസ്പരപ്രവർത്തനത്തിൽനിന്നാണ് സുസ്ഥിര വളർച്ച, മത്സരാധികാരം, സംഘടനാപരമായ പ്രതിരോധശേഷി, നവീകരണസംസ്കാരം തുടങ്ങിയ ഉയർന്ന തലത്തിലുള്ള ഗുണങ്ങൾ ഉദ്ഭവിക്കുന്നത്.

അവസാനമായി, ക്വാണ്ടം ഡയലക്ടിക്സ് ബിസിനസ് പ്ലാനിംഗിന് നൽകുന്ന ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട പാഠം ഒരു ബിസിനസിനെ സ്ഥിരമായ ഒരു വസ്തുവായി അല്ല, നിരന്തരം സ്വയം പുനഃസംഘടിപ്പിക്കുന്ന ഒരു പ്രക്രിയയായി കാണണമെന്നതാണ്. നല്ല ബിസിനസ് പ്ലാൻ ഭാവിയെ കൃത്യമായി പ്രവചിക്കുന്നതിൽ അതിന്റെ വിജയം കണ്ടെത്തുന്നില്ല; ഭാവി പ്രവചനാതീതമായിരിക്കുമ്പോഴും ശരിയായ ദിശയിൽ നീങ്ങാനുള്ള സംഘടനാപരമായ ശേഷി സൃഷ്ടിക്കുന്നതിലാണ് അതിന്റെ വിജയം. സംയോജകബലം നൽകുന്ന ഘടനയും വിയോജകബലം സൃഷ്ടിക്കുന്ന മാറ്റവും തമ്മിലുള്ള ചലനാത്മക സന്തുലിതാവസ്ഥയിൽനിന്നാണ് യഥാർഥ ബിസിനസ് ബുദ്ധിശക്തി ഉദ്ഭവിക്കുന്നത്. ഈ ദർശനത്തിൽ ബിസിനസ് പ്ലാനിംഗ് ഒരു സാമ്പത്തിക രേഖ തയ്യാറാക്കുന്ന സാങ്കേതിക പ്രവർത്തനം മാത്രമല്ല; അനിശ്ചിതത്വത്തിനുള്ളിൽ സാധ്യതകളെ തിരിച്ചറിഞ്ഞ്, വൈരുധ്യങ്ങളെ സൃഷ്ടിപരമായി കൈകാര്യം ചെയ്ത്, തുടർച്ചയായ പഠനത്തിലൂടെയും നവീകരണത്തിലൂടെയും ഭാവിയെ നിർമ്മിക്കുന്ന ഒരു സംഘടനാപരമായ പരിണാമപ്രക്രിയയാണ്.

ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതി തയ്യാറാക്കുന്നത് ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ വരുമാനവും ചെലവും മുൻകൂട്ടി കണക്കാക്കുന്ന ഒരു സാമ്പത്തിക രേഖ തയ്യാറാക്കുന്നതായി മാത്രം കാണുന്നത് വളരെ പരിമിതമായ സമീപനമാണ്. യഥാർഥത്തിൽ, ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ ലക്ഷ്യം, ദിശ, വിഭവങ്ങൾ, പ്രവർത്തനരീതി, മനുഷ്യബന്ധങ്ങൾ, വിപണിബന്ധങ്ങൾ, അപകടസാധ്യതകൾ, നവീകരണശേഷി, മാറ്റങ്ങളോട് പൊരുത്തപ്പെടാനുള്ള കഴിവ് എന്നിവയെ പരസ്പരം ബന്ധിപ്പിച്ച് ഭാവിയിലേക്കുള്ള പ്രവർത്തനദിശ രൂപപ്പെടുത്തുന്ന ഒരു സമഗ്ര ആസൂത്രണ സംവിധാനമാണ്. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി എന്നത് ഭാവിയെ കൃത്യമായി പ്രവചിക്കുന്ന ഒരു രേഖയല്ല; ഭാവി പ്രവചനാതീതമായിരിക്കുമ്പോഴും ശരിയായ ദിശയിൽ സഞ്ചരിക്കാൻ സ്ഥാപനത്തെ പ്രാപ്തമാക്കുന്ന ഒരു ചലനാത്മക ബൗദ്ധിക ഉപകരണമാണ്.

പരമ്പരാഗത ബിസിനസ് ആസൂത്രണം പൊതുവെ വിപണി പഠനം, ഉപഭോക്തൃവിശകലനം, ഉൽപ്പന്നം, വിലനിർണ്ണയം, വിൽപ്പന, ചെലവ്, വരുമാനം, ലാഭം, സംഘടനാ ഘടന, ജീവനക്കാരുടെ ചുമതലകൾ, ഉൽപ്പാദനരീതി തുടങ്ങിയ ഘടകങ്ങളെ പ്രത്യേകം പരിഗണിക്കുന്നു. ഈ ഘടകങ്ങൾ അനിവാര്യമാണെങ്കിലും അവയെ പരസ്പരം വേർതിരിച്ചുനിർത്തി മനസ്സിലാക്കുന്നത് ബിസിനസിന്റെ യഥാർഥ ചലനാത്മകതയെ മറച്ചുവയ്ക്കുന്നു. ഒരു ഉൽപ്പന്നത്തിന്റെ വിൽപ്പനയിലെ മാറ്റം ഉൽപ്പാദനത്തെ ബാധിക്കും; ഉൽപ്പാദനത്തിലെ മാറ്റം തൊഴിലാളികളുടെ ആവശ്യത്തെ ബാധിക്കും; തൊഴിലാളികളുടെ ഘടനയിലെ മാറ്റം ചെലവിനെ ബാധിക്കും; ചെലവിലെ മാറ്റം വിലയെ ബാധിക്കും; വിലയിലെ മാറ്റം ഉപഭോക്തൃ ആവശ്യത്തെ ബാധിക്കും. അതായത് ഒരു ബിസിനസിലെ ഓരോ ഘടകവും മറ്റുള്ളവയുമായി നിരന്തരമായ ബന്ധത്തിലാണ്.

ഇവിടെയാണ് ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകത ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിന് പുതിയൊരു ദാർശനിക അടിത്തറ നൽകുന്നത്. യാഥാർഥ്യത്തെ പരസ്പരം വേർതിരിച്ചുനിൽക്കുന്ന വസ്തുക്കളുടെ കൂട്ടമായി കാണുന്നതിനുപകരം, നിരന്തരമായ പരസ്പരപ്രവർത്തനത്തിലിരിക്കുന്ന ബന്ധങ്ങളുടെയും ശക്തികളുടെയും പ്രക്രിയയായി കാണുകയാണ് ഈ സമീപനം ചെയ്യുന്നത്. ഒരു ബിസിനസും അത്തരമൊരു തുറന്ന സംവിധാനമാണ്. അതിന്റെ ആന്തരിക ഘടകങ്ങൾ പരസ്പരം സ്വാധീനിക്കുന്നതുപോലെ തന്നെ അത് ഉപഭോക്താക്കളുമായും തൊഴിലാളികളുമായും വിതരണക്കാരുമായും സാങ്കേതികവിദ്യയുമായും സർക്കാരുമായും സമൂഹവുമായും പ്രകൃതിയുമായും സാമ്പത്തിക വ്യവസ്ഥയുമായും നിരന്തരം ഇടപെടുന്നു.

ഈ ചലനാത്മക സംവിധാനത്തിൽ രണ്ട് അടിസ്ഥാനപരമായ ശക്തികളെ തിരിച്ചറിയാം: സംയോജകബലംയും വിയോജകബലംയും. സംയോജകബലം ഒരു സ്ഥാപനത്തിൽ സ്ഥിരത, ഏകീകരണം, തുടർച്ച, ഘടന, തിരിച്ചറിയൽ, വിശ്വാസം, ക്രമം, സംഘടനാപരമായ ഓർമ്മ എന്നിവ നിലനിർത്തുന്ന ശക്തിയാണ്. വിയോജകബലം നിലവിലുള്ള ഘടനകളിൽ മാറ്റത്തിനുള്ള സമ്മർദ്ദം സൃഷ്ടിക്കുന്ന ശക്തിയാണ്. അത് വ്യതിയാനം, പുതുമ, പരീക്ഷണം, മത്സരം, അനിശ്ചിതത്വം, പ്രതിസന്ധി, പുതിയ ആവശ്യങ്ങൾ, പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യ, പുതിയ ആശയങ്ങൾ എന്നിവയുടെ രൂപത്തിൽ പ്രത്യക്ഷപ്പെടുന്നു.

ഈ രണ്ടു ശക്തികളെയും നല്ലതും ചീത്തയുമായ ശക്തികളായി വേർതിരിക്കാനാവില്ല. ബിസിനസിന്റെ നിലനിൽപ്പിനും പരിണാമത്തിനും രണ്ടും ആവശ്യമാണ്. സംയോജകബലം മാത്രം ശക്തിപ്പെട്ടാൽ സ്ഥാപനം ക്രമേണ കർക്കശമായിത്തീരും. ഒരിക്കൽ വിജയിച്ച പ്രവർത്തനരീതികളെ മാറ്റാൻ തയ്യാറാകാതെ, പുതിയ സാഹചര്യങ്ങളെ അവഗണിക്കുന്ന അവസ്ഥ ഉണ്ടാകും. മറുവശത്ത്, വിയോജകബലം നിയന്ത്രണമില്ലാതെ വളർന്നാൽ സംഘടനയുടെ ഏകീകരണം തകരും; ലക്ഷ്യങ്ങൾ നിരന്തരം മാറും; വിഭവങ്ങൾ പല ദിശകളിലേക്ക് ചിതറും; തീരുമാനമെടുക്കൽ ദുർബലമാകും. അതിനാൽ ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനലക്ഷ്യം സ്ഥിരതയോ മാറ്റമോ തിരഞ്ഞെടുക്കുക എന്നതല്ല. സ്ഥിരതയും മാറ്റവും തമ്മിലുള്ള സൃഷ്ടിപരമായ സന്തുലിതാവസ്ഥ നിലനിർത്തുക എന്നതാണ്.

ഇതിനെ ഒരു നിരന്തര ദ്വന്ദ്വാത്മക ചക്രമായി കാണാം. ആദ്യം ഒരു പ്രവർത്തനഘടന രൂപപ്പെടുന്നു. അത് വിജയകരമായി പ്രവർത്തിക്കുന്നു. അതിന്റെ വിജയത്തിൽനിന്ന് ചില ശീലങ്ങളും നിയമങ്ങളും പ്രവർത്തനരീതികളും രൂപപ്പെടുന്നു. എന്നാൽ കാലക്രമേണ പരിസ്ഥിതിയിൽ മാറ്റങ്ങൾ സംഭവിക്കുന്നു. പഴയ പ്രവർത്തനരീതികൾ പുതിയ സാഹചര്യങ്ങളോട് പൊരുത്തപ്പെടാതെ വരുന്നു. ഇവിടെ വൈരുധ്യം രൂപപ്പെടുന്നു. ആ വൈരുധ്യം മാറ്റത്തിനുള്ള സമ്മർദ്ദം സൃഷ്ടിക്കുന്നു. സ്ഥാപനം പരീക്ഷണങ്ങൾ നടത്തുന്നു. ചില പഴയ ഘടകങ്ങൾ നിലനിർത്തിക്കൊണ്ട് പുതിയ ഘടകങ്ങൾ കൂട്ടിച്ചേർക്കുന്നു. അതിലൂടെ മുൻകാല ഘടനയെക്കാൾ ഉയർന്ന തലത്തിലുള്ള പുതിയൊരു സംഘടനാ ഘടന രൂപപ്പെടുന്നു. ഈ പുതിയ ഘടനയും പിന്നീട് പുതിയ വൈരുധ്യങ്ങളെ നേരിടുന്നു. അതിനാൽ ബിസിനസിന്റെ പരിണാമം ഒരിക്കൽ പൂർത്തിയാകുന്ന പ്രവർത്തിയല്ല; തുടർച്ചയായി ആവർത്തിക്കുന്ന സ്വയംപരിവർത്തന പ്രക്രിയയാണ്.

ഇതോടെ ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ അർത്ഥം തന്നെ മാറുന്നു. പരമ്പരാഗത പദ്ധതി പറയുന്നത്, “ഇതാണ് ഞങ്ങൾ ചെയ്യാൻ പോകുന്നത്” എന്നാണ്. കൂടുതൽ വികസിതമായ ദ്വന്ദ്വാത്മക പദ്ധതി പറയുന്നത്, “ഇതാണ് ഇപ്പോഴത്തെ സാഹചര്യത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള ഞങ്ങളുടെ ദിശ; എന്നാൽ യാഥാർഥ്യത്തിൽനിന്ന് ലഭിക്കുന്ന പുതിയ അറിവിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ ഈ ദിശ എങ്ങനെ തിരുത്തണമെന്ന് തീരുമാനിക്കുന്ന സംവിധാനവും പദ്ധതിയുടെ ഭാഗമാണ്” എന്നാണ്. അതായത് ഒരു നല്ല പദ്ധതിയിൽ പദ്ധതി മാറ്റുന്നതിനുള്ള വ്യവസ്ഥകളും ഉണ്ടായിരിക്കണം.

ഇവിടെയാണ് പ്രതികരണവലയം എന്ന ആശയം പ്രധാനമാകുന്നത്. ഒരു സ്ഥാപനം പ്രവർത്തിക്കുമ്പോൾ അതിന്റെ പ്രവർത്തനഫലങ്ങൾ നിരന്തരം വിവരങ്ങളായി തിരിച്ചെത്തുന്നു. വിൽപ്പന എത്രയായി, ഉപഭോക്താക്കൾ എത്രത്തോളം സംതൃപ്തരാണ്, പരാതികൾ എന്തൊക്കെയാണ്, ചെലവ് എത്രയായി, ഉൽപ്പാദനക്ഷമത എത്രയാണ്, പണപ്രവാഹം എങ്ങനെയാണ്, ജീവനക്കാരുടെ മാറിപ്പോകൽ എത്രയാണ്, വിപണിയിലെ സ്ഥാനം എങ്ങനെയാണ് തുടങ്ങിയ വിവരങ്ങൾ സ്ഥാപനത്തിന് ലഭിക്കുന്നു. ഈ വിവരങ്ങൾ വീണ്ടും ആസൂത്രണത്തിലേക്ക് പ്രവേശിക്കുകയും തീരുമാനങ്ങളിൽ മാറ്റം വരുത്തുകയും ചെയ്യുമ്പോഴാണ് സ്ഥാപനം യഥാർഥത്തിൽ പഠിക്കുന്നത്.

അതിനാൽ ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തെ ഒരിക്കൽ തയ്യാറാക്കി അവസാനിപ്പിക്കാവുന്ന ഒരു രേഖയായി കാണാതെ, ആസൂത്രണത്തിൽനിന്ന് പ്രവർത്തനത്തിലേക്കും, പ്രവർത്തനത്തിൽനിന്ന് ഫലത്തിലേക്കും, ഫലത്തിൽനിന്ന് പ്രതികരണത്തിലേക്കും, പ്രതികരണത്തിൽനിന്ന് പഠനത്തിലേക്കും, പഠനത്തിൽനിന്ന് ആവശ്യമായ തിരുത്തലുകളിലേക്കും, തിരുത്തലുകളിൽനിന്ന് വീണ്ടും പുതിയ ആസൂത്രണത്തിലേക്കും നീളുന്ന നിരന്തരമായ ചലനാത്മക പ്രക്രിയയായി കാണണം. ഓരോ ഘട്ടത്തിലും ലഭിക്കുന്ന അനുഭവവും പുതിയ അറിവും അടുത്ത ഘട്ടത്തിലെ തീരുമാനങ്ങളെ സ്വാധീനിക്കുകയും, അങ്ങനെ മുൻകാല ആസൂത്രണം തന്നെ പുതിയ യാഥാർഥ്യത്തിന്റെ വെളിച്ചത്തിൽ പുനഃപരിശോധിക്കപ്പെടുകയും ചെയ്യുന്നു. ഈ നിരന്തരമായ ചക്രപ്രവർത്തനമാണ് ഒരു സ്ഥാപനത്തെ നിശ്ചലമായ ഘടനയിൽനിന്ന് സ്വയം നിരീക്ഷിക്കാനും സ്വയം തിരുത്താനും സ്വയം പുനഃസംഘടിപ്പിക്കാനും മാറിക്കൊണ്ടിരിക്കുന്ന സാഹചര്യങ്ങളോട് പൊരുത്തപ്പെടാനും കഴിയുന്ന ഒരു ജീവന്തവും പരിണാമാത്മകവുമായ സംവിധാനമായി മാറ്റുന്നത്.

ഇവിടെ അറിവ് ഒരു പ്രധാന വിഭവമായി മാറുന്നു. പണം, യന്ത്രങ്ങൾ, കെട്ടിടങ്ങൾ, ഭൂമി, സാങ്കേതിക ഉപകരണങ്ങൾ എന്നിവ പോലെ അറിവും ബിസിനസിന്റെ ഉൽപ്പാദനശേഷിയുടെ ഭാഗമാണ്. എന്നാൽ അറിവിന് പ്രത്യേക സ്വഭാവമുണ്ട്. ഒരു ജീവനക്കാരന്റെ അനുഭവം മറ്റുള്ളവരുമായി പങ്കുവയ്ക്കുമ്പോൾ അത് വ്യക്തിപരമായ അറിവിൽനിന്ന് സംഘടനാപരമായ അറിവായി മാറുന്നു. ഒരു ഉപഭോക്താവിന്റെ പരാതി പുതിയ ഉൽപ്പന്നത്തിന്റെ രൂപകൽപ്പനയ്ക്ക് വഴികാട്ടിയാകാം. ഒരു പരാജയപ്പെട്ട പരീക്ഷണം അടുത്ത പരീക്ഷണത്തെ കൂടുതൽ കൃത്യമാക്കാം. അതിനാൽ ഒരു നല്ല ബിസിനസ് പദ്ധതി അറിവ് എങ്ങനെ സൃഷ്ടിക്കണം, പങ്കിടണം, സംരക്ഷിക്കണം, പുതുക്കണം എന്നതും ആസൂത്രണം ചെയ്യണം.

ഇവിടെ സംഘടനാപരമായ പഠനം സംയോജകബലവും വിയോജകബലവും തമ്മിലുള്ള സൃഷ്ടിപരമായ ബന്ധമായി മനസ്സിലാക്കാം. നിലവിലുള്ള അറിവ് സംയോജകബലമാണ്. പുതിയ അനുഭവവും പുതിയ കണ്ടെത്തലും വിയോജകബലമാണ്. പുതിയ അറിവ് പഴയ അറിവിനെ മുഴുവനായി നശിപ്പിക്കേണ്ടതില്ല. ഉപയോഗപ്രദമായ പഴയ അറിവ് നിലനിർത്തിക്കൊണ്ട് പുതിയ അറിവ് അതിലേക്ക് ചേർക്കുമ്പോഴാണ് സംഘടനയുടെ അറിവ് വികസിക്കുന്നത്. അതിനാൽ സംഘടനാപരമായ പഠനം വിവരശേഖരണം മാത്രമല്ല; പഴയ അറിവിന്റെയും പുതിയ അനുഭവത്തിന്റെയും ദ്വന്ദ്വാത്മക സംയോജനമാണ്.

ഇതുമായി ബന്ധപ്പെട്ടതാണ് ചലനാത്മക ശേഷി എന്ന ആശയം. നിലവിലുള്ള വിഭവങ്ങളെ കാര്യക്ഷമമായി ഉപയോഗിക്കാൻ കഴിയുന്നത് മാത്രം ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ ദീർഘകാല വിജയത്തിന് മതിയാകില്ല. പരിസ്ഥിതിയിൽ സംഭവിക്കുന്ന മാറ്റങ്ങളെ നേരത്തെ തിരിച്ചറിയാനും, അവയിൽനിന്ന് പുതിയ അവസരങ്ങൾ കണ്ടെത്താനും, ആവശ്യമായപ്പോൾ സ്വന്തം വിഭവങ്ങളെയും പ്രവർത്തനരീതികളെയും സംഘടനാ ഘടനയെയും പുനഃക്രമീകരിക്കാനും കഴിയണം. ഇതാണ് സ്ഥാപനത്തിന്റെ ചലനാത്മക ശേഷി.

ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മക ഭാഷയിൽ പറഞ്ഞാൽ, പരിസ്ഥിതിയിലെ പുതിയ മാറ്റങ്ങളെ തിരിച്ചറിയുന്നത് വിയോജകസൂചനകളെ തിരിച്ചറിയലാണ്. അവയിൽനിന്ന് പ്രയോജനകരമായ സാധ്യത തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നത് ആ സാധ്യതയെ സംയോജിപ്പിക്കലാണ്. അതനുസരിച്ച് സ്ഥാപനത്തിന്റെ ഘടന മാറ്റുന്നത് പുതിയൊരു സംയോജകാവസ്ഥ സൃഷ്ടിക്കലാണ്. അതിനാൽ സ്ഥാപനത്തിന്റെ ചലനാത്മക ശേഷി സംയോജകബലവും വിയോജകബലവും തമ്മിലുള്ള നിരന്തര കൈമാറ്റത്തിന്റെ സംഘടനാപരമായ രൂപമായി കാണാം.

ഇതിൽ കാലം എന്ന ഘടകത്തിനും വലിയ പ്രാധാന്യമുണ്ട്. ഒരു ബിസിനസിന്റെ ഇന്നത്തെ അവസ്ഥ അതിന്റെ മുൻകാല തീരുമാനങ്ങളുടെയും നിക്ഷേപങ്ങളുടെയും ബന്ധങ്ങളുടെയും അനുഭവങ്ങളുടെയും ഫലമാണ്. അതേസമയം ഇന്ന് എടുക്കുന്ന തീരുമാനങ്ങൾ ഭാവിയിലെ സാധ്യതകളെ നിർണയിക്കുന്നു. അതിനാൽ ഒരു ബിസിനസ് ഒരേ സമയം ഭൂതകാലത്തിന്റെ ഫലവും ഭാവിയുടെ നിർമ്മാതാവുമാണ്. ഈ അർത്ഥത്തിൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഭാവിയെ പ്രവചിക്കുന്നതിലുപരി ഭാവിയുടെ സാധ്യതകൾ രൂപപ്പെടുത്തുന്ന പ്രവർത്തനമാണ്.

അനിശ്ചിതത്വമുള്ള സാഹചര്യങ്ങളിൽ എല്ലാ തീരുമാനങ്ങളും ഒരേസമയം അന്തിമമായി എടുക്കേണ്ടതില്ല. ചിലപ്പോൾ ചെറിയ തോതിലുള്ള പരീക്ഷണങ്ങൾ നടത്തുകയും അവയിൽനിന്ന് ലഭിക്കുന്ന ഫലങ്ങളുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ വലിയ തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുകയും ചെയ്യുന്നതാണ് കൂടുതൽ യുക്തിസഹം. പുതിയ ഉൽപ്പന്നം മുഴുവൻ വിപണിയിലിറക്കുന്നതിനു മുമ്പ് ചെറിയൊരു വിപണിയിൽ പരീക്ഷിക്കാം. പുതിയ ഉൽപ്പാദനരീതി ചെറിയൊരു വിഭാഗത്തിൽ നടപ്പാക്കാം. പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യ പരിമിതമായ പ്രവർത്തനത്തിൽ ഉപയോഗിച്ച് അതിന്റെ ഫലം വിലയിരുത്താം. ഇതിലൂടെ അനിശ്ചിതത്വത്തെ പൂർണമായി ഇല്ലാതാക്കാതെ അതിനെ പഠനത്തിലൂടെ ക്രമേണ കുറയ്ക്കാൻ കഴിയും.

ഇത് നിയന്ത്രിത വിയോജനം എന്ന ആശയത്തിലേക്ക് നയിക്കുന്നു. മാറ്റം ആവശ്യമാണ്; എന്നാൽ എല്ലാ മാറ്റങ്ങളും ഒരേസമയം നടപ്പാക്കേണ്ടതില്ല. സ്ഥാപനത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനഘടന സംരക്ഷിച്ചുകൊണ്ട് അതിനുള്ളിൽ പരീക്ഷണങ്ങൾക്ക് ഇടം നൽകാം. വിജയിക്കുന്ന പരീക്ഷണങ്ങളെ പിന്നീട് പ്രധാന പ്രവർത്തനഘടനയിലേക്ക് ഉൾപ്പെടുത്താം. അങ്ങനെ വിയോജകബലം പഴയ ഘടനയെ നശിപ്പിക്കുന്ന ശക്തിയായി മാത്രം നിലകൊള്ളാതെ പുതിയതും കൂടുതൽ അനുയോജ്യവുമായ സംയോജകഘടന സൃഷ്ടിക്കുന്ന ശക്തിയായി മാറുന്നു.

ഇതോടെ പരാജയത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ധാരണയും മാറുന്നു. പദ്ധതിപൂർവം നടത്തിയ ഒരു പരീക്ഷണം പരാജയപ്പെട്ടാൽ അതിൽനിന്ന് ലഭിക്കുന്ന അറിവ് ഭാവിയിലെ തീരുമാനങ്ങളെ മെച്ചപ്പെടുത്താം. അതിനാൽ എല്ലാ പരാജയങ്ങളും ഒരേ സ്വഭാവമുള്ളവയല്ല. അശ്രദ്ധയിൽനിന്നുണ്ടാകുന്ന പരാജയവും ഒരു വ്യക്തമായ ധാരണ പരിശോധിക്കാൻ നടത്തിയ പരീക്ഷണത്തിന്റെ പരാജയവും തമ്മിൽ വ്യത്യാസമുണ്ട്. പഠനത്തിന് വഴിയൊരുക്കുന്ന പരീക്ഷണപരാജയം ഒരു സംഘടനാപരമായ വിഭവമായി മാറാം.

അപകടസാധ്യതാ ആസൂത്രണവും ഇതേ രീതിയിൽ വികസിപ്പിക്കണം. ഭാവിയിൽ എന്തെല്ലാം നഷ്ടങ്ങൾ സംഭവിക്കാം എന്നതിന്റെ പട്ടിക തയ്യാറാക്കുന്നതിൽ മാത്രം റിസ്ക് പഠനം ഒതുങ്ങരുത്. ഓരോ അപകടസാധ്യതയിലും ഒളിഞ്ഞിരിക്കുന്ന അവസരങ്ങളും പരിശോധിക്കണം. ഒരു പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യ പഴയ ഉൽപ്പന്നത്തെ അപ്രസക്തമാക്കിയേക്കാം; എന്നാൽ അതേ സാങ്കേതികവിദ്യ ഉപയോഗിച്ച് പുതിയ ഉൽപ്പന്നം സൃഷ്ടിക്കാനും കഴിയും. സാമ്പത്തിക പ്രതിസന്ധി ദുർബലമായ സ്ഥാപനങ്ങളെ പിന്നോട്ടടിക്കുമ്പോൾ സാമ്പത്തികമായി ശക്തമായ സ്ഥാപനത്തിന് പുതിയ വിപണി വിഹിതം നേടാനുള്ള അവസരം ലഭിച്ചേക്കാം. അതിനാൽ അപകടസാധ്യതയും അവസരവും പരസ്പരം പൂർണമായി വേർതിരിച്ച വിഭാഗങ്ങളല്ല.

ഇവിടെ പ്രതിരോധശേഷി എന്ന ആശയത്തിന് പ്രത്യേക പ്രാധാന്യമുണ്ട്. ആഘാതമുണ്ടായാലും തകരാതെ നിലനിൽക്കാനുള്ള കഴിവ് മാത്രം പ്രതിരോധശേഷിയല്ല. ആഘാതത്തിനുശേഷം പുതിയ സാഹചര്യങ്ങളെ മനസ്സിലാക്കി ആവശ്യമായ മാറ്റങ്ങൾ വരുത്തി കൂടുതൽ അനുയോജ്യമായ പുതിയ അവസ്ഥയിലെത്താനുള്ള കഴിവാണ് ഉയർന്ന തലത്തിലുള്ള പ്രതിരോധശേഷി. അതിനാൽ ഒരു സ്ഥാപനം പ്രതിസന്ധിക്ക് മുമ്പുണ്ടായിരുന്ന അതേ അവസ്ഥയിലേക്ക് തിരിച്ചെത്തുന്നത് മാത്രമല്ല ലക്ഷ്യം; പ്രതിസന്ധിയിൽനിന്ന് പഠിച്ച് അതിനെക്കാൾ മെച്ചപ്പെട്ട അവസ്ഥയിലേക്ക് പരിണമിക്കുകയാണ് ലക്ഷ്യം.

ഇതിനെ സംയോജക-വിയോജക ശക്തികളുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ മനസ്സിലാക്കാം. ആഘാതത്തെ ചെറുക്കുന്ന സാമ്പത്തിക സ്ഥിരത, ശക്തമായ പ്രവർത്തനസംവിധാനം, വിശ്വസനീയമായ ബന്ധങ്ങൾ എന്നിവ സംയോജകബലത്തെ പ്രതിനിധീകരിക്കുന്നു. പുതിയ സാഹചര്യത്തിനനുസരിച്ച് തന്ത്രം മാറ്റാനുള്ള കഴിവും നവീകരണവും വിഭവങ്ങളുടെ പുനഃക്രമീകരണവും വിയോജകബലത്തെ പ്രതിനിധീകരിക്കുന്നു. ഇവ രണ്ടും ചേർന്നാണ് സംഘടനാപരമായ പ്രതിരോധശേഷി രൂപപ്പെടുന്നത്.

ഇതോടെ സംഘടനാപരമായ പരിണാമം എന്ന ആശയം ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിന്റെ കേന്ദ്രത്തിലേക്ക് വരുന്നു. ഒരു ജീവജാലം പരിസ്ഥിതിയുമായി നിരന്തരം ഇടപെട്ടുകൊണ്ട് മാറുന്നതുപോലെ ഒരു ബിസിനസും അതിന്റെ സാമ്പത്തിക-സാമൂഹിക-സാങ്കേതിക പരിസ്ഥിതിയുമായി ഇടപെടുമ്പോൾ മാറുന്നു. എന്നാൽ ബിസിനസിന്റെ പരിണാമത്തിൽ മനുഷ്യരുടെ ബോധപൂർവമായ ഇടപെടലിനും വലിയ സ്ഥാനമുണ്ട്. പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യ സ്വീകരിക്കൽ, പുതിയ ഉൽപ്പന്നം സൃഷ്ടിക്കൽ, പുതിയ വിപണി തേടൽ, ജീവനക്കാരെ പരിശീലിപ്പിക്കൽ, പുതിയ സംഘടനാ ഘടന രൂപപ്പെടുത്തൽ തുടങ്ങിയ തീരുമാനങ്ങളിലൂടെ സ്ഥാപനത്തിന് സ്വന്തം പരിണാമത്തിന്റെ ദിശയെ സ്വാധീനിക്കാനാകും.

ഈ സാഹചര്യത്തിൽ മനുഷ്യവിഭവശേഷിയെ വെറും തൊഴിൽശക്തിയായി കാണുന്നത് പര്യാപ്തമല്ല. ജീവനക്കാർ അറിവിന്റെയും അനുഭവത്തിന്റെയും സൃഷ്ടിപരമായ കഴിവിന്റെയും വാഹകരാണ്. ഒരു സ്ഥാപനത്തിൽ ജീവനക്കാർക്ക് ചോദ്യങ്ങൾ ചോദിക്കാനും നിലവിലുള്ള രീതികളെ വിമർശിക്കാനും പുതിയ ആശയങ്ങൾ അവതരിപ്പിക്കാനും അവസരം ഇല്ലെങ്കിൽ സംഘടനയുടെ ആന്തരിക അറിവിന്റെ വലിയൊരു ഭാഗം ഉപയോഗിക്കപ്പെടാതെ പോകും.

അതുകൊണ്ട് ജീവനക്കാരുടെ അഭിപ്രായവ്യത്യാസം എല്ലായ്പ്പോഴും സംഘടനയ്ക്ക് ഭീഷണിയല്ല. ശരിയായ രീതിയിൽ കൈകാര്യം ചെയ്താൽ അത് സംഘടനാപരമായ പഠനത്തിന്റെ ഉറവിടമാണ്. എല്ലാ ജീവനക്കാരും ഒരേ രീതിയിൽ ചിന്തിക്കുന്ന സംഘടന പുറമേ ഏകീകൃതമായി തോന്നിയാലും ആന്തരികമായി അന്ധബിന്ദുക്കൾ സൃഷ്ടിച്ചേക്കാം. വ്യത്യസ്ത കാഴ്ചപ്പാടുകൾക്ക് ഇടം നൽകുന്ന സംഘടനയ്ക്ക് പ്രശ്നങ്ങളെ നേരത്തെ തിരിച്ചറിയാനും കൂടുതൽ സാധ്യതകൾ കണ്ടെത്താനും കഴിയും.

ഇതോടെ നേതൃത്വത്തിന്റെയും അർത്ഥം മാറുന്നു. നേതൃത്വം വെറും ഉത്തരവിടലും നിയന്ത്രണവും അല്ല. വ്യത്യസ്ത വ്യക്തികളുടെയും വിഭാഗങ്ങളുടെയും അറിവുകളും താൽപര്യങ്ങളും കഴിവുകളും ഒരു പൊതുലക്ഷ്യവുമായി ബന്ധിപ്പിക്കുന്ന പ്രവർത്തനമാണ് നേതൃത്വം. എന്നാൽ നേതൃത്വം അഭിപ്രായവ്യത്യാസങ്ങളെ ഇല്ലാതാക്കുന്നതല്ല; അവ സംഘടനയെ തകർക്കാതെ പുതിയ അറിവിലേക്കും മെച്ചപ്പെട്ട തീരുമാനങ്ങളിലേക്കും നയിക്കുന്ന വിധത്തിൽ ക്രമീകരിക്കുകയാണ് ചെയ്യേണ്ടത്.

അതിനാൽ ഒരു നല്ല നേതാവ് ഒരേസമയം ഏകീകരണവും മാറ്റവും കൈകാര്യം ചെയ്യണം. സംഘടനയുടെ അടിസ്ഥാനലക്ഷ്യം സംരക്ഷിക്കണം; എന്നാൽ ആ ലക്ഷ്യം കൈവരിക്കുന്ന മാർഗങ്ങൾ മാറാൻ അനുവദിക്കണം. സ്ഥാപനത്തിന്റെ തിരിച്ചറിയൽ നിലനിർത്തണം; എന്നാൽ പുതിയ യാഥാർഥ്യങ്ങൾക്കനുസരിച്ച് അതിന്റെ പ്രവർത്തനരീതികൾ പരിഷ്കരിക്കണം. ഇതാണ് നേതൃത്വത്തിലെ ചലനാത്മക സന്തുലിതാവസ്ഥ.

സംഘടനാ സംസ്കാരവും ഇതേ രീതിയിൽ പുനർവ്യാഖ്യാനിക്കാം. ശക്തമായ സംഘടനാ സംസ്കാരം എന്നത് എല്ലാവരും ഒരേ അഭിപ്രായം പറയുന്ന അവസ്ഥയല്ല. വ്യത്യസ്ത അഭിപ്രായങ്ങൾ നിലനിൽക്കുമ്പോഴും സംഘടനയുടെ പൊതുലക്ഷ്യവും അടിസ്ഥാനമൂല്യങ്ങളും സംരക്ഷിക്കാൻ കഴിയുന്ന അവസ്ഥയാണ് യഥാർഥ സംഘടനാ സംസ്കാരം. അതിനാൽ അഭിപ്രായവ്യത്യാസത്തെ അടിച്ചമർത്താത്തതും എന്നാൽ അത് സംഘടനയെ വിഘടിപ്പിക്കാത്തതുമായ ഒരു സംസ്കാരമാണ് നവീകരണത്തിന് ഏറ്റവും അനുയോജ്യം.

ആധുനിക കൃത്രിമബുദ്ധിയും ഈ ദ്വന്ദ്വാത്മക പ്രക്രിയയെ കൂടുതൽ വേഗത്തിലാക്കുന്നു. കൃത്രിമബുദ്ധി ചില പ്രവർത്തനങ്ങളെ യന്ത്രവൽക്കരിച്ച് ഉൽപ്പാദനക്ഷമത വർധിപ്പിക്കാം. എന്നാൽ അതേ സമയം ചില പഴയ തൊഴിലുകളും പ്രവർത്തനരീതികളും ബിസിനസ് മാതൃകകളും അപ്രസക്തമാക്കുകയും ചെയ്യും. അതിനാൽ കൃത്രിമബുദ്ധിയെ ഒരു പുതിയ ഉപകരണം വാങ്ങുന്നതായി മാത്രം കാണുന്നത് തെറ്റാണ്. അത് തൊഴിൽവിഭജനം, അറിവിന്റെ ഉപയോഗം, തീരുമാനമെടുക്കൽ, ഉപഭോക്തൃബന്ധം, ചെലവ്, ഉൽപ്പാദനരീതി, നവീകരണം എന്നിവയെ എങ്ങനെ മാറ്റും എന്നത് ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ ഭാഗമാകണം.

മനുഷ്യന്റെ വിധിനിർണ്ണയശേഷിയും യന്ത്രത്തിന്റെ കണക്കുകൂട്ടൽശേഷിയും പരസ്പരം പൂരകങ്ങളായി ഉപയോഗിക്കുന്ന രീതികൾ വികസിപ്പിക്കേണ്ടതുണ്ട്. എല്ലാ തീരുമാനങ്ങളും മനുഷ്യർ മാത്രം എടുക്കണമെന്നതും എല്ലാ തീരുമാനങ്ങളും യന്ത്രങ്ങൾക്ക് വിട്ടുകൊടുക്കണമെന്നതും ഒരുപോലെ ലളിതമായ സമീപനങ്ങളാണ്. സങ്കീർണ്ണമായ സാമൂഹിക, നൈതിക, സാഹചര്യപരമായ തീരുമാനങ്ങളിൽ മനുഷ്യന്റെ വിവേചനശേഷിയും വൻതോതിലുള്ള വിവരവിശകലനത്തിൽ യന്ത്രത്തിന്റെ കഴിവും പരസ്പരം പൂരിപ്പിക്കുന്ന രീതിയാണ് കൂടുതൽ ഫലപ്രദം.

ഇതേ ചിന്ത പരിസ്ഥിതിയിലേക്കും വ്യാപിപ്പിക്കണം. ഒരു ബിസിനസ് പ്രകൃതിയിൽനിന്ന് വിഭവങ്ങൾ സ്വീകരിക്കുകയും ഊർജം ഉപയോഗിക്കുകയും മാലിന്യങ്ങൾ പുറത്തുവിടുകയും ചെയ്യുന്ന ഒരു തുറന്ന ഭൗതിക സംവിധാനമാണ്. അതിനാൽ പ്രകൃതിയെ ബിസിനസിന്റെ പുറത്തുള്ള ഒരു ഘടകമായി കാണുന്നത് ദീർഘകാലത്തിൽ തെറ്റാണ്. ജലലഭ്യത, ഊർജലഭ്യത, അസംസ്കൃത വസ്തുക്കളുടെ ലഭ്യത, കാലാവസ്ഥാ വ്യതിയാനം, മാലിന്യനിയന്ത്രണം, പരിസ്ഥിതി നിയമങ്ങൾ എന്നിവ നേരിട്ട് ബിസിനസിന്റെ നിലനിൽപ്പിനെ ബാധിക്കുന്നു.

അതുകൊണ്ട് പരിസ്ഥിതി സുസ്ഥിരത ഒരു നൈതിക അധികചുമതല മാത്രമല്ല; ദീർഘകാല ബിസിനസ് നിലനിൽപ്പിന്റെ അടിസ്ഥാനഘടകമാണ്. പ്രകൃതിവിഭവങ്ങളുടെ അമിതചൂഷണം ഹ്രസ്വകാല ലാഭം നൽകാമെങ്കിലും ദീർഘകാലത്ത് സ്ഥാപനത്തിന്റെ തന്നെ പ്രവർത്തനപരിസ്ഥിതിയെ ദുർബലപ്പെടുത്തും. അതിനാൽ പ്രകൃതിയുമായുള്ള സംയോജിതബന്ധം ഒരു ബിസിനസിന്റെ സംയോജകശേഷിയുടെ ഭാഗമായിരിക്കണം.

ഇതുപോലെ സാമൂഹിക വിശ്വാസവും ബിസിനസിന്റെ നിലനിൽപ്പിൽ നിർണായകമാണ്. നിയമപരമായി പ്രവർത്തിക്കുന്നത് മാത്രം മതിയാകില്ല. ഉപഭോക്താക്കൾക്കും ജീവനക്കാർക്കും സമൂഹത്തിനും സ്ഥാപനത്തിൽ വിശ്വാസമുണ്ടാകണം. വിശ്വാസം നഷ്ടപ്പെടുമ്പോൾ സ്ഥാപനത്തിന്റെ ആന്തരികവും ബാഹ്യവുമായ ബന്ധങ്ങളിൽ വിയോജനം വർധിക്കും. അഴിമതി, വഞ്ചന, തൊഴിലാളി ചൂഷണം, ഉപഭോക്താക്കളെ തെറ്റിദ്ധരിപ്പിക്കൽ, പരിസ്ഥിതി നാശം തുടങ്ങിയവ അതിനാൽ നൈതിക പ്രശ്നങ്ങൾ മാത്രമല്ല; ദീർഘകാല സംഘടനാ സ്ഥിരതയെ തകർക്കുന്ന ശക്തികളുമാണ്.

ഇതോടെ നൈതികത ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ പുറംഭാഗത്തുള്ള ഒരു അലങ്കാര ഘടകമല്ലാതാകുന്നു. നീതി, സുതാര്യത, ഉത്തരവാദിത്തം, വിശ്വാസ്യത, തൊഴിലാളികളോടുള്ള മാന്യത, ഉപഭോക്താക്കളോടുള്ള സത്യസന്ധത, പരിസ്ഥിതിയോടുള്ള ഉത്തരവാദിത്തം എന്നിവ സ്ഥാപനത്തിന്റെ ദീർഘകാല സംയോജകബലത്തിന്റെ ഭാഗങ്ങളാണ്.

ഇപ്പോൾ ബിസിനസ് പദ്ധതിയെ വിവിധ തലങ്ങളുള്ള ഒരു സംവിധാനമായി കാണാം. ആദ്യത്തേത് ഭൗതികതലം ആണ്—മൂലധനം, കെട്ടിടം, യന്ത്രങ്ങൾ, അസംസ്കൃത വസ്തുക്കൾ, ഊർജം, ഉൽപ്പാദനം. രണ്ടാമത്തേത് മനുഷ്യ-സംഘടനാതലം ആണ്—ജീവനക്കാർ, നേതൃത്വം, അധികാരബന്ധങ്ങൾ, അറിവ്, സംസ്കാരം, ആശയവിനിമയം. മൂന്നാമത്തേത് വിപണിതലം ആണ്—ഉപഭോക്താക്കൾ, ആവശ്യം, മത്സരം, വില, വിപണി. നാലാമത്തേത് സ്ഥാപനതലം ആണ്—നിയമം, സർക്കാർ, സാമൂഹിക മാനദണ്ഡങ്ങൾ, സാമ്പത്തിക വ്യവസ്ഥ. അഞ്ചാമത്തേത് പരിസ്ഥിതിതലം ആണ്—പ്രകൃതി, വിഭവങ്ങൾ, കാലാവസ്ഥ, പരിസ്ഥിതി വ്യവസ്ഥ. ഇവയെല്ലാം ഏകീകരിക്കുന്ന തന്ത്ര-ബൗദ്ധികതലം ആണ് ആറാമത്തേത്—ദർശനം, അറിവ്, തീരുമാനം, ഭാവിസങ്കൽപം, ദിശാബോധം.

ഈ തലങ്ങൾ പരസ്പരം സ്വാധീനിക്കുന്നു. ഒരു സാങ്കേതികമാറ്റം ഭൗതികതലത്തിൽ ആരംഭിച്ചാലും അത് തൊഴിൽഘടനയെ മാറ്റും; തൊഴിൽഘടന സംഘടനാ സംസ്കാരത്തെ ബാധിക്കും; സംസ്കാരം നവീകരണത്തെ സ്വാധീനിക്കും; നവീകരണം വിപണിയിലെ സ്ഥാനത്തെ മാറ്റും. അതിനാൽ ഒരു ബിസിനസ് തീരുമാനം ഒരൊറ്റ തലത്തിൽ സംഭവിക്കുന്ന കാര്യമല്ല. അത് പല തലങ്ങളിലേക്കും വ്യാപിക്കുന്ന സമഗ്ര പരിവർത്തനപ്രക്രിയയാണ്.

ഇവിടെയാണ് ഉദ്ഭവഗുണം എന്ന ആശയം നിർണായകമാകുന്നത്. ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ ശക്തി അതിന്റെ ഓരോ ഘടകത്തിന്റെയും ശക്തികളുടെ ലളിതമായ കൂട്ടമല്ല. നല്ല ജീവനക്കാർ, നല്ല യന്ത്രങ്ങൾ, നല്ല സാങ്കേതികവിദ്യ, നല്ല ഉൽപ്പന്നം, നല്ല വിപണനം എന്നിവ ഓരോന്നും പ്രത്യേകം ഉണ്ടായാലും അവയ്ക്കിടയിൽ ശരിയായ ബന്ധമില്ലെങ്കിൽ സ്ഥാപനം പരാജയപ്പെടാം. എന്നാൽ സാധാരണ ശേഷിയുള്ള പല ഘടകങ്ങളും പരസ്പരം ശരിയായ രീതിയിൽ ബന്ധപ്പെടുമ്പോൾ അവയിൽനിന്ന് പുതിയൊരു ഉയർന്നതലത്തിലുള്ള സംഘടനാ ശേഷി ഉദ്ഭവിക്കാം.

അതുകൊണ്ട് മത്സരാധികാരം ഒരു വസ്തുവല്ല; ബന്ധങ്ങളിൽനിന്ന് ഉദ്ഭവിക്കുന്ന ഒരു ഗുണമാണ്. എതിരാളിക്ക് അതേ യന്ത്രം വാങ്ങാം, അതേ സാങ്കേതികവിദ്യ ഉപയോഗിക്കാം, സമാനമായ ജീവനക്കാരെ നിയമിക്കാം. എന്നാൽ സ്ഥാപനത്തിനുള്ളിൽ കാലക്രമേണ രൂപപ്പെട്ട വിശ്വാസബന്ധങ്ങൾ, പ്രവർത്തനശീലങ്ങൾ, പരസ്പരസഹകരണം, ഉപഭോക്തൃബന്ധം, അനുഭവജ്ഞാനം, തീരുമാനമെടുക്കൽരീതി എന്നിവ പകർത്തുക എളുപ്പമല്ല. അതിനാൽ ദീർഘകാല മത്സരാധികാരം പലപ്പോഴും ഒറ്റ വിഭവത്തിൽ അല്ല, വിഭവങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള പ്രത്യേക ബന്ധത്തിലാണ് നിലനിൽക്കുന്നത്.

ഇതോടെ ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ പ്രധാന ചുമതല വിഭവങ്ങൾ മാത്രം ആസൂത്രണം ചെയ്യുക എന്നതിൽനിന്ന് ബന്ധങ്ങൾ ആസൂത്രണം ചെയ്യുന്നതിലേക്ക് മാറുന്നു. ആരാണ് ആരുമായി പ്രവർത്തിക്കുക? വിവരങ്ങൾ എങ്ങനെ ഒഴുകും? ഉപഭോക്തൃപ്രതികരണം എങ്ങനെ ഉൽപ്പന്നരൂപകൽപ്പനയിലേക്ക് എത്തും? ജീവനക്കാരുടെ അനുഭവം എങ്ങനെ തീരുമാനമെടുക്കലിൽ ഉൾപ്പെടും? പുതിയ അറിവ് എങ്ങനെ സംഘടനയുടെ പൊതുസമ്പത്താകും? വൈരുധ്യങ്ങൾ എങ്ങനെ തിരിച്ചറിയും? അവ എങ്ങനെ പരിഹരിക്കും? ഈ ചോദ്യങ്ങൾ ഒരു ആഴമുള്ള ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ കേന്ദ്രത്തിലുണ്ടാകണം.

അങ്ങനെ നോക്കുമ്പോൾ ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരു സംഘടനാ പ്രവർത്തനദർശനം ആയി മാറുന്നു. അത് എന്ത് ചെയ്യണം എന്നത് മാത്രം പറയുന്നില്ല; എന്തുകൊണ്ട് ചെയ്യണം, എങ്ങനെ ചെയ്യണം, ഫലങ്ങൾ എങ്ങനെ വിലയിരുത്തണം, തെറ്റുകൾ എങ്ങനെ തിരുത്തണം, പുതിയ സാഹചര്യങ്ങളിൽ എങ്ങനെ മാറണം എന്നതും നിർവചിക്കുന്നു.

വളർച്ചയും സ്ഥിരതയും തമ്മിലുള്ള വൈരുധ്യം, ഹ്രസ്വകാല ലാഭവും ദീർഘകാല നിക്ഷേപവും തമ്മിലുള്ള വൈരുധ്യം, യന്ത്രവൽക്കരണവും തൊഴിലും തമ്മിലുള്ള വൈരുധ്യം, നവീകരണവും അപകടനിയന്ത്രണവും തമ്മിലുള്ള വൈരുധ്യം, ഉടമസ്ഥരുടെ താൽപര്യവും സാമൂഹിക ഉത്തരവാദിത്തവും തമ്മിലുള്ള വൈരുധ്യം എന്നിവയെല്ലാം ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ ഭാഗമായി കാണണം. വൈരുധ്യം ഒഴിവാക്കുന്നതല്ല ലക്ഷ്യം; വൈരുധ്യത്തെ തിരിച്ചറിഞ്ഞ് അതിൽനിന്ന് ഉയർന്ന തലത്തിലുള്ള പരിഹാരം സൃഷ്ടിക്കുകയാണ് ലക്ഷ്യം.

ഇതാണ് ദ്വന്ദ്വാത്മക ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിന്റെ കേന്ദ്രം. പഴയതിനെ പൂർണമായി തള്ളിക്കളയാതെ അതിലെ പ്രയോജനകരമായ ഘടകങ്ങളെ നിലനിർത്തുകയും പുതിയ സാഹചര്യങ്ങളുടെ ആവശ്യകതകൾ ഉൾക്കൊള്ളുകയും ചെയ്യുക. ഇതിനെ ലളിതമായി നിഷേധത്തിന്റെ നിഷേധം എന്ന ദ്വന്ദ്വാത്മക പ്രക്രിയയുമായി ബന്ധിപ്പിക്കാം. ഒരു പഴയ ബിസിനസ് ഘടന പുതിയ ഘടനയാൽ മറികടക്കപ്പെടുമ്പോൾ പഴയതിന്റെ എല്ലാ ഘടകങ്ങളും അപ്രത്യക്ഷമാകുന്നില്ല. അതിന്റെ പ്രയോജനകരമായ ഘടകങ്ങൾ പുതിയ രൂപത്തിൽ സംരക്ഷിക്കപ്പെടുകയും ഉയർന്ന തലത്തിൽ പുനഃസംഘടിപ്പിക്കപ്പെടുകയും ചെയ്യുന്നു.

അതിനാൽ ഒരു സ്ഥാപനം വളരുന്നത് വലുപ്പം കൂട്ടുന്നതിലൂടെ മാത്രം അല്ല. സംഘടനാപരമായ സങ്കീർണ്ണതയെ കൈകാര്യം ചെയ്യാനുള്ള കഴിവ് വർധിക്കുന്നതിലൂടെയാണ് യഥാർഥ വളർച്ച സംഭവിക്കുന്നത്. ചെറിയ സ്ഥാപനത്തിൽ ഉടമയ്ക്ക് നേരിട്ട് എല്ലാം നിയന്ത്രിക്കാം. സ്ഥാപനം വലുതാകുമ്പോൾ അത് സാധ്യമല്ല. പുതിയ അധികാരഘടനകളും വിവരവിനിമയ സംവിധാനങ്ങളും ഉത്തരവാദിത്തരീതികളും തീരുമാനപ്രക്രിയകളും ആവശ്യമായി വരും. അതായത് വളർച്ച പഴയ ഘടനയുടെ വലുതാക്കിയ രൂപമല്ല; പുതിയ തലത്തിലുള്ള സംഘടന ആവശ്യപ്പെടുന്ന ഗുണപരമായ മാറ്റമാണ്.

ഇതാണ് അളവുമാറ്റത്തിൽനിന്ന് ഗുണമാറ്റത്തിലേക്കുള്ള ദ്വന്ദ്വാത്മക ചലനം. ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണം, ഉൽപ്പാദന അളവ്, ഉപഭോക്താക്കളുടെ എണ്ണം, നിക്ഷേപം എന്നിവ വർധിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുമ്പോൾ ഒരു ഘട്ടത്തിൽ പഴയ സംഘടനാ രീതികൾ പ്രവർത്തിക്കാതെ വരാം. അപ്പോൾ ചെറിയ ചെറിയ പരിഷ്കാരങ്ങൾ മതിയാകില്ല; സംഘടനയുടെ ഘടനയിൽ ഗുണപരമായ മാറ്റം ആവശ്യമായി വരും. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ വളർച്ചയുടെ അളവുകൂട്ടുകൾക്കൊപ്പം ഘടനാപരമായ പരിവർത്തനത്തിന്റെ ഘട്ടങ്ങളും മുൻകൂട്ടി പരിഗണിക്കണം.

ഇതേ തത്വം വിപണിയിലും ബാധകമാണ്. ഒരു വിപണി ചെറിയ തോതിൽ പ്രവർത്തിക്കുമ്പോൾ വ്യക്തിപരമായ ഉപഭോക്തൃബന്ധം മതിയാകാം. വിപണി വലുതാകുമ്പോൾ വിതരണശൃംഖല, വിവരസാങ്കേതികവിദ്യ, ഉപഭോക്തൃസേവനം, ഗുണനിലവാരനിയന്ത്രണം എന്നിവയ്ക്ക് പുതിയ ഘടനകൾ ആവശ്യമായി വരും. അതായത് അളവിന്റെ വർധന ഒടുവിൽ ഗുണപരമായ സംഘടനാ മാറ്റം ആവശ്യപ്പെടുന്നു.

അവസാനമായി, ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ വെളിച്ചത്തിൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയെ ഒരു ജീവിക്കുന്ന സംഘടനാ ഭൂപടം ആയി കാണാം. അതിൽ ഒരു ഭാഗം ഇന്നത്തെ സ്ഥിരതയെ സംരക്ഷിക്കുന്നു; മറ്റൊരു ഭാഗം നാളത്തെ മാറ്റത്തെ അന്വേഷിക്കുന്നു. ഒരു ഭാഗം നിലവിലുള്ള അറിവിനെ സംരക്ഷിക്കുന്നു; മറ്റൊരു ഭാഗം പുതിയ അറിവ് സൃഷ്ടിക്കുന്നു. ഒരു ഭാഗം അപകടം നിയന്ത്രിക്കുന്നു; മറ്റൊരു ഭാഗം അവസരം അന്വേഷിക്കുന്നു. ഒരു ഭാഗം സംഘടനയുടെ തിരിച്ചറിയൽ സംരക്ഷിക്കുന്നു; മറ്റൊരു ഭാഗം ആ തിരിച്ചറിയലിന്റെ പരിധികളെ വികസിപ്പിക്കുന്നു.

അതിനാൽ ഒരു നല്ല ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ വിജയമാപിനി “പദ്ധതിയിൽ എഴുതിയതെല്ലാം അതേപടി നടപ്പാക്കിയോ?” എന്നതല്ല. കൂടുതൽ ആഴമുള്ള ചോദ്യം ഇതാണ്: “യാഥാർഥ്യം പദ്ധതിയിൽനിന്ന് വ്യത്യസ്തമായപ്പോൾ, ആ വ്യത്യാസത്തിൽനിന്ന് പഠിച്ച് സ്ഥാപനത്തിന് കൂടുതൽ അനുയോജ്യമായ പുതിയ ദിശ സൃഷ്ടിക്കാൻ കഴിഞ്ഞോ?”

ഇതാണ് സ്ഥിരമായ ആസൂത്രണത്തിൽനിന്ന് ചലനാത്മക ആസൂത്രണത്തിലേക്കുള്ള മാറ്റം. ബിസിനസ് പദ്ധതി ഇനി ഒരു ഭാവിപ്രവചനരേഖയല്ല; അത് നിരീക്ഷണം, പ്രതികരണം, പഠനം, പരീക്ഷണം, തിരുത്തൽ, പുനഃസംഘടന എന്നിവയുടെ നിരന്തര ചക്രമാണ്.

ഈ അർത്ഥത്തിൽ ഒരു സമഗ്ര ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരേസമയം ലക്ഷ്യരേഖയും, പ്രവർത്തനരേഖയും, പഠനരേഖയും, അപകടഭൂപടവും, നവീകരണരേഖയും, പ്രതികരണസംവിധാനവും, സംഘടനാപരമായ പരിണാമത്തിന്റെ രൂപരേഖയും ആയിരിക്കണം. അതുകൊണ്ട് ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ വെളിച്ചത്തിൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയെ ഇങ്ങനെ നിർവചിക്കാം:

ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ ലക്ഷ്യങ്ങൾ, വിഭവങ്ങൾ, മനുഷ്യശേഷി, പ്രവർത്തനങ്ങൾ, വിപണി, സാങ്കേതികവിദ്യ, സാമൂഹികബന്ധങ്ങൾ, പരിസ്ഥിതി ബന്ധങ്ങൾ എന്നിവയ്ക്കിടയിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന സംയോജകബലങ്ങളെയും വിയോജകബലങ്ങളെയും തിരിച്ചറിഞ്ഞ്, അവയുടെ ചലനാത്മക സന്തുലിതാവസ്ഥ നിലനിർത്തുകയും, യാഥാർഥ്യത്തിൽനിന്നുള്ള പ്രതികരണങ്ങളിലൂടെ നിരന്തരം പഠിക്കുകയും, ആവശ്യമായപ്പോൾ സ്വന്തം ഘടനയും തന്ത്രവും പുനഃസംഘടിപ്പിക്കുകയും, അതുവഴി പുതിയ സംഘടനാപരമായ കഴിവുകൾ ഉദ്ഭവിക്കാൻ സഹായിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന പരിണാമാത്മക പ്രവർത്തനരേഖയാണ് ബിസിനസ് പദ്ധതി.

ഈ നിർവചനത്തിൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരു കാഗിതരേഖയിൽനിന്ന് ഒരു സ്വയംപഠിക്കുന്ന സംഘടനാ സംവിധാനമായി മാറുന്നു. അതിന്റെ കേന്ദ്രത്തിൽ സ്ഥിരത മാത്രമല്ല, മാറ്റവുമുണ്ട്; നിയന്ത്രണം മാത്രമല്ല, പഠനവുമുണ്ട്; പ്രവചനം മാത്രമല്ല, സാധ്യതയുമുണ്ട്; തുടർച്ച മാത്രമല്ല, പരിണാമവുമുണ്ട്.

അവസാനമായി, ബിസിനസിന്റെ യഥാർഥ ശക്തി അതിന്റെ ഇന്നത്തെ മൂലധനത്തിലും കെട്ടിടങ്ങളിലും യന്ത്രങ്ങളിലും മാത്രം സ്ഥിതിചെയ്യുന്നില്ല. മാറിക്കൊണ്ടിരിക്കുന്ന സാഹചര്യങ്ങളിൽ സ്വന്തം ഘടനയെ പുനഃസംഘടിപ്പിക്കാനും പുതിയ അറിവ് സൃഷ്ടിക്കാനും വൈരുധ്യങ്ങളിൽനിന്ന് പുതിയ സാധ്യതകൾ കണ്ടെത്താനും കഴിയുന്ന ശേഷിയിലാണ് അതിന്റെ ആഴത്തിലുള്ള ശക്തി.

ഈ ശേഷിയാണ് സംഘടനയുടെ ചലനാത്മക ബൗദ്ധികശേഷി. അതിൽനിന്നാണ് പ്രതിരോധശേഷി ഉദ്ഭവിക്കുന്നത്. അതിനെ തുടർച്ചയായി പ്രവർത്തനക്ഷമമാക്കുന്നത് സംയോജകബലവും വിയോജകബലവും തമ്മിലുള്ള സൃഷ്ടിപരമായ ദ്വന്ദ്വാത്മക ബന്ധമാണ്.

അതിനാൽ ഭാവിയിലെ ബിസിനസ് പദ്ധതി അഞ്ചുവർഷത്തെ വരുമാനവും ചെലവും പ്രവചിക്കുന്ന ഒരു രേഖയിൽ ഒതുങ്ങുകയില്ല. അത് ഒരു പഠനവ്യവസ്ഥയും, സ്വയംതിരുത്തൽ സംവിധാനവും, നവീകരണഘടനയും, അപകടസാധ്യതാ-അവസര ഭൂപടവും, വിഭവപുനഃക്രമീകരണരീതിയും, സംഘടനാപരമായ പരിണാമത്തിന്റെ മാർഗരേഖയും ആയിരിക്കും.

ബിസിനസിന് ഭാവിയെ പൂർണമായി നിയന്ത്രിക്കാനാവില്ല. എന്നാൽ ഭാവിയിലെ മാറ്റങ്ങളെ തിരിച്ചറിയാനും അവയിൽനിന്ന് പഠിക്കാനും അവയ്ക്കനുസരിച്ച് സ്വയം മാറാനും കഴിയും. ഭാവിയെ കൃത്യമായി പ്രവചിക്കാനാവില്ല; എന്നാൽ വ്യത്യസ്ത ഭാവിസാധ്യതകൾക്കിടയിൽ പ്രവർത്തിക്കാൻ ആവശ്യമായ ശേഷി നിർമ്മിക്കാനാകും. അതാണ് ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ വെളിച്ചത്തിൽ ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിന്റെ ഏറ്റവും ആഴമുള്ള പ്രായോഗികവും ദാർശനികവുമായ സന്ദേശം.

മുൻപ് വികസിപ്പിച്ച ആശയങ്ങളെ കൂടുതൽ ആഴത്തിലേക്ക് കൊണ്ടുപോകുമ്പോൾ, ബിസിനസ് പദ്ധതിയെ ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ ഭാവി പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ പട്ടികയായി കാണുന്നത് മതിയാകില്ലെന്ന് കൂടുതൽ വ്യക്തമായി കാണാം. ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതി യഥാർഥത്തിൽ സാധ്യതകളെ ക്രമീകരിക്കുന്ന ഒരു ബൗദ്ധിക ഘടനയാണ്. ഒരു സ്ഥാപനത്തിന് ഇപ്പോൾ കൈവശമുള്ള വിഭവങ്ങൾ, അതിന്റെ മുൻകാല അനുഭവങ്ങൾ, നിലവിലെ സാമൂഹിക-സാമ്പത്തിക സാഹചര്യം, സാങ്കേതികവിദ്യയുടെ അവസ്ഥ, ഉപഭോക്താക്കളുടെ ആവശ്യങ്ങൾ, മത്സരത്തിന്റെ സ്വഭാവം എന്നിവ ചേർന്നാണ് ഭാവിയിലേക്കുള്ള സാധ്യതകളുടെ ഒരു പരിധി രൂപപ്പെടുന്നത്. ആ പരിധിക്കുള്ളിൽ ഏത് ദിശ തിരഞ്ഞെടുക്കണം എന്നതാണ് ആസൂത്രണത്തിന്റെ പ്രധാന പ്രശ്നം.

ഇവിടെ ഒരു പ്രധാന വ്യത്യാസം തിരിച്ചറിയണം: സാധ്യതയും യാഥാർഥ്യവും ഒന്നല്ല. ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ എഴുതിയിരിക്കുന്ന ലക്ഷ്യം യാഥാർഥ്യമായിട്ടില്ല; അത് ഒരു സാധ്യത മാത്രമാണ്. അതിനെ യാഥാർഥ്യമാക്കാൻ വിഭവങ്ങളും പ്രവർത്തനങ്ങളും തീരുമാനങ്ങളും സമയവും സാമൂഹികബന്ധങ്ങളും ആവശ്യമാണ്. അതുകൊണ്ട് ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതിയെ ലക്ഷ്യങ്ങളുടെ പട്ടികയായി മാത്രം കാണാതെ, സാധ്യതയെ യാഥാർഥ്യത്തിലേക്ക് പരിവർത്തനം ചെയ്യുന്ന പ്രക്രിയയുടെ രൂപരേഖയായി കാണണം.

ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ ഭാഷയിൽ സാധ്യതകൾ ഒരു തരത്തിലുള്ള സാധ്യതാക്ഷേത്രം സൃഷ്ടിക്കുന്നു. ഈ സാധ്യതാക്ഷേത്രത്തിൽ അനവധി ഭാവികൾ അടങ്ങിയിരിക്കാം. എന്നാൽ വിഭവങ്ങളുടെ പരിമിതി, വിപണിയിലെ പ്രതികരണം, സാങ്കേതികവിദ്യ, മനുഷ്യരുടെ തീരുമാനങ്ങൾ, സാമൂഹിക സാഹചര്യങ്ങൾ തുടങ്ങിയവ ചില സാധ്യതകളെ ശക്തിപ്പെടുത്തുകയും ചിലതിനെ ദുർബലപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്യുന്നു. ഒരു ഘട്ടത്തിൽ ഒരു പ്രത്യേക സാധ്യത യാഥാർഥ്യമായി രൂപപ്പെടുന്നു. എന്നാൽ ആ യാഥാർഥ്യം തന്നെ പുതിയ സാധ്യതകളുടെ ഒരു പുതിയ മേഖല സൃഷ്ടിക്കുന്നു.

അതുകൊണ്ട് ബിസിനസിന്റെ പരിണാമത്തെ ഒരു നേർരേഖയായി കാണാനാവില്ല. അത് ഒരു ഘട്ടത്തിൽനിന്ന് മറ്റൊന്നിലേക്ക് നേരിട്ട് മുന്നേറുന്ന ലളിതമായ പ്രക്രിയയല്ല; മറിച്ച് നിലവിലുള്ള സാഹചര്യങ്ങളിൽനിന്ന് ഉയർന്നുവരുന്ന വിവിധ സാധ്യതകളിൽനിന്ന് തിരഞ്ഞെടുപ്പ് നടത്തുകയും, ആ തിരഞ്ഞെടുപ്പിനെ പ്രവർത്തനത്തിലൂടെ യാഥാർഥ്യമായി മാറ്റുകയും, യാഥാർഥ്യത്തിൽനിന്ന് പുതിയ വൈരുധ്യങ്ങൾ ഉദ്ഭവിക്കുകയും, ആ വൈരുധ്യങ്ങൾ വീണ്ടും പുതിയ സാധ്യതകൾക്ക് ജന്മം നൽകുകയും, അവയിൽനിന്ന് വീണ്ടും പുതിയ തിരഞ്ഞെടുപ്പുകൾ നടത്തുകയും ചെയ്യുന്ന നിരന്തരമായ ചലനാത്മക ചക്രമാണ്. അങ്ങനെ സാധ്യത തിരഞ്ഞെടുപ്പിലേക്ക്, തിരഞ്ഞെടുപ്പ് യാഥാർഥ്യത്തിലേക്ക്, യാഥാർഥ്യം പുതിയ വൈരുധ്യങ്ങളിലേക്ക്, വൈരുധ്യങ്ങൾ പുതിയ സാധ്യതകളിലേക്ക്, പുതിയ സാധ്യതകൾ വീണ്ടും പുതിയ തിരഞ്ഞെടുപ്പുകളിലേക്ക് പരിവർത്തനം ചെയ്യപ്പെടുന്നു. ഈ നിരന്തരമായ പരസ്പരപ്രവർത്തനവും പുനഃസംഘടനയുമാണ് ബിസിനസിന്റെ യഥാർഥ പരിണാമപ്രക്രിയ.

ഇവിടെ തിരഞ്ഞെടുപ്പ് എന്നത് വളരെ പ്രധാനപ്പെട്ട ഒരു ആശയമാണ്. ബിസിനസിന് ലഭ്യമായ എല്ലാ അവസരങ്ങളും ഒരേസമയം പ്രയോജനപ്പെടുത്താൻ കഴിയില്ല. വിഭവങ്ങൾ പരിമിതമാണ്. അതിനാൽ ഏത് അവസരത്തെ പിന്തുടരണം, ഏത് അവസരം ഉപേക്ഷിക്കണം, ഏത് അവസരം പിന്നീട് പരിഗണിക്കണം എന്നത് തന്ത്രപരമായ തിരഞ്ഞെടുപ്പാണ്. നല്ല ബിസിനസ് പദ്ധതി അവസരങ്ങളുടെ പട്ടിക മാത്രം നൽകുന്നില്ല; തിരഞ്ഞെടുപ്പിനുള്ള മാനദണ്ഡങ്ങളും നിർവചിക്കുന്നു.

ഇതോടെ ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ മുൻഗണന നിർണയത്തിന് പ്രത്യേക പ്രാധാന്യം ലഭിക്കുന്നു. ഓരോ അവസരത്തിന്റെയും സാമ്പത്തിക ലാഭം മാത്രം നോക്കുന്നത് മതിയല്ല. അത് സ്ഥാപനത്തിന്റെ അടിസ്ഥാന ലക്ഷ്യവുമായി പൊരുത്തപ്പെടുന്നുണ്ടോ, നിലവിലുള്ള അറിവും സാങ്കേതിക ശേഷിയും ഉപയോഗിക്കാനാകുമോ, ആവശ്യമായ വിഭവങ്ങൾ ലഭ്യമാണോ, ഭാവിയിൽ കൂടുതൽ അവസരങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുമോ, സാമൂഹികവും പരിസ്ഥിതിപരവുമായ പ്രത്യാഘാതങ്ങൾ എന്തായിരിക്കും തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങളും പരിഗണിക്കണം.

ഇവിടെ സമയത്തിന്റെ മൂല്യം വീണ്ടും മുന്നിലെത്തുന്നു. ഒരേ അവസരം വ്യത്യസ്ത സമയങ്ങളിൽ വ്യത്യസ്ത മൂല്യമുള്ളതായിരിക്കും. ഒരു സാങ്കേതികവിദ്യ നേരത്തെ സ്വീകരിക്കുന്നത് മത്സരാധികാരം നൽകാം; എന്നാൽ വളരെ നേരത്തെ സ്വീകരിച്ചാൽ അതിന്റെ ചെലവും അനിശ്ചിതത്വവും കൂടുതലായിരിക്കാം. വളരെ വൈകി സ്വീകരിച്ചാൽ വിപണി നഷ്ടപ്പെടാം. അതിനാൽ തന്ത്രപരമായ ആസൂത്രണത്തിൽ “എന്ത് ചെയ്യണം?” എന്ന ചോദ്യത്തോടൊപ്പം “എപ്പോൾ ചെയ്യണം?” എന്ന ചോദ്യവും നിർണായകമാണ്.

ഇത് ചലനാത്മക സമയനിർണ്ണയം എന്ന് വിളിക്കാം. എല്ലാ തീരുമാനങ്ങൾക്കും ഒരേ സമയപരിധി നിശ്ചയിക്കേണ്ടതില്ല. ചില തീരുമാനങ്ങൾ ഉടൻ എടുക്കണം; ചിലത് കൂടുതൽ വിവരങ്ങൾ ലഭിക്കുന്നതുവരെ മാറ്റിവയ്ക്കാം; ചിലത് പരീക്ഷണാടിസ്ഥാനത്തിൽ ആരംഭിക്കാം. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ തീരുമാനങ്ങളെ അടിയന്തരത, പ്രാധാന്യം, അനിശ്ചിതത്വം, തിരിച്ചുപോകാനുള്ള കഴിവ് എന്നിവയുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ തരംതിരിക്കണം.

ഇവിടെ തിരിച്ചുപോകാവുന്ന തീരുമാനങ്ങളും തിരിച്ചുപോകാൻ ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള തീരുമാനങ്ങളും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസം വളരെ പ്രധാനമാണ്. ചെറിയൊരു വിപണി പരീക്ഷണം പരാജയപ്പെട്ടാൽ അതിൽനിന്ന് പിന്മാറാൻ എളുപ്പമാണ്. എന്നാൽ വലിയൊരു ഫാക്ടറി സ്ഥാപിക്കൽ, വൻതോതിലുള്ള കടമെടുക്കൽ, ഒരു പ്രധാന സാങ്കേതിക സംവിധാനത്തിലേക്ക് പൂർണമായി മാറൽ തുടങ്ങിയ തീരുമാനങ്ങൾ കൂടുതൽ ദീർഘകാല പ്രത്യാഘാതങ്ങളുള്ളവയാണ്. അതിനാൽ അനിശ്ചിതത്വം കൂടുതലുള്ള സാഹചര്യങ്ങളിൽ ആദ്യം ചെറിയതും തിരിച്ചുപോകാവുന്നതുമായ തീരുമാനങ്ങളിലൂടെ അറിവ് ശേഖരിക്കുകയും പിന്നീട് വലിയ തീരുമാനങ്ങളിലേക്ക് നീങ്ങുകയും ചെയ്യുന്നത് കൂടുതൽ യുക്തിസഹമാണ്.

ഇത് ക്രമാനുഗതമായ പ്രതിബദ്ധത എന്ന തന്ത്രത്തിലേക്ക് നയിക്കുന്നു. ഒരു സ്ഥാപനം ഭാവിയോട് ഒരേസമയം പൂർണമായി പ്രതിബദ്ധമാകേണ്ടതില്ല. ആദ്യം ചെറിയ നിക്ഷേപം, തുടർന്ന് പരീക്ഷണം, അതിൽനിന്നുള്ള പഠനം, തുടർന്ന് വികസനം—ഇങ്ങനെയുള്ള ഘട്ടങ്ങളിലൂടെ നീങ്ങാം. ഇതിലൂടെ വിയോജകബലത്തെ നിയന്ത്രിതമായി ഉപയോഗിക്കാനും പരാജയത്തിന്റെ ചെലവ് കുറയ്ക്കാനും കഴിയും.

ഇതിന്റെ മറുവശത്ത് അമിതമായ മുൻകരുതൽ എന്ന പ്രശ്നവുമുണ്ട്. എല്ലാ അപകടസാധ്യതകളും ഒഴിവാക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്ന സ്ഥാപനം ഒടുവിൽ ഒരു അവസരവും സ്വീകരിക്കാത്ത അവസ്ഥയിലെത്താം. അപകടമില്ലാത്ത ബിസിനസ് എന്നത് യാഥാർഥ്യത്തിൽ ഇല്ല. അതിനാൽ ലക്ഷ്യം അപകടം പൂർണമായി ഇല്ലാതാക്കുക എന്നതല്ല; അർത്ഥവത്തായ അപകടം തിരിച്ചറിഞ്ഞ് നിയന്ത്രിതമായി ഏറ്റെടുക്കുക എന്നതാണ്.

ഇവിടെ “അപകടം” എന്ന ആശയത്തെ വീണ്ടും ദ്വന്ദ്വാത്മകമായി കാണാം. അപകടം നിലവിലുള്ള സ്ഥിരതയെ ഭീഷണിപ്പെടുത്തുന്നു; അതേ സമയം പുതിയ സാധ്യതകൾ തുറക്കുകയും ചെയ്യാം. ഒരു പുതിയ വിപണിയിൽ പ്രവേശിക്കുന്നത് നിലവിലുള്ള വിഭവങ്ങൾക്ക് സമ്മർദ്ദം സൃഷ്ടിക്കും; എന്നാൽ അതിലൂടെ ഭാവിയിലെ വളർച്ചയുടെ പുതിയ അടിത്തറ ഉണ്ടാകാം. അതിനാൽ ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതി അപകടത്തെ വെറും പ്രതിരോധപരമായ രീതിയിൽ കാണാതെ പരിവർത്തനത്തിന്റെ ഉത്തേജകമായി കാണണം.

ഇതിൽനിന്ന് സംഘടനാപരമായ മിച്ചശേഷി എന്ന ആശയം പ്രധാനമാകുന്നു. ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ എല്ലാ വിഭവങ്ങളും നൂറുശതമാനം നിലവിലെ പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ തന്നെ ഉപയോഗിച്ചാൽ പുതിയ അവസരങ്ങളോട് പ്രതികരിക്കാൻ ഇടമുണ്ടാകില്ല. കുറച്ചെങ്കിലും സാമ്പത്തിക, മാനവ, സാങ്കേതിക, സമയ വിഭവങ്ങൾ പരീക്ഷണങ്ങൾക്കും പ്രതിസന്ധികൾക്കും വേണ്ടി മാറ്റിവയ്ക്കേണ്ടതുണ്ട്. ഈ മിച്ചശേഷി പാഴ്‌ചെലവായി കാണുന്നത് തെറ്റാണ്. അത് അനിശ്ചിതത്വത്തെ കൈകാര്യം ചെയ്യാനുള്ള സംഘടനയുടെ ശേഷിയാണ്.

അതുപോലെ വൈവിധ്യവും ഒരു തന്ത്രപരമായ വിഭവമാണ്. ഒരേ വിതരണക്കാരനെ മാത്രം ആശ്രയിക്കുന്നത് ചെലവ് കുറയ്ക്കാം; എന്നാൽ വിതരണതടസ്സത്തിൽ വലിയ അപകടം ഉണ്ടാക്കാം. ഒരേ ഉൽപ്പന്നത്തിൽ മാത്രം ആശ്രയിക്കുന്നത് മാനേജ്മെന്റ് ലളിതമാക്കാം; എന്നാൽ ഉപഭോക്തൃആവശ്യം മാറുമ്പോൾ വലിയ നഷ്ടം സംഭവിക്കാം. ഒരേ സാങ്കേതികവിദ്യയിൽ മാത്രം ആശ്രയിക്കുന്നത് കാര്യക്ഷമത വർധിപ്പിക്കാം; എന്നാൽ സാങ്കേതിക മാറ്റം വന്നാൽ സ്ഥാപനത്തിന്റെ മുഴുവൻ സംവിധാനവും ബാധിക്കാം. അതിനാൽ ചില മേഖലകളിൽ വൈവിധ്യം ഒരു വിയോജക പ്രതിരോധശക്തിയായി പ്രവർത്തിക്കുന്നു.

എന്നാൽ അമിതമായ വൈവിധ്യവും പ്രശ്നമാണ്. അനവധി ഉൽപ്പന്നങ്ങൾ, അനവധി വിപണികൾ, അനവധി സാങ്കേതികവിദ്യകൾ, അനവധി പദ്ധതികൾ എന്നിവ ഒരേസമയം പിന്തുടർന്നാൽ വിഭവങ്ങൾ ചിതറിപ്പോകും. അതിനാൽ വൈവിധ്യവും ഏകീകരണവും തമ്മിൽ വീണ്ടും ചലനാത്മക സന്തുലിതാവസ്ഥ ആവശ്യമാണ്.

ഇവിടെ കേന്ദ്രവും പരിസരവും എന്ന ബന്ധവും പ്രയോജനകരമാണ്. ഒരു സ്ഥാപനത്തിന് ചില പ്രവർത്തനങ്ങൾ ശക്തമായി കേന്ദ്രീകരിക്കേണ്ടിവരും. എന്നാൽ പുതിയ ആശയങ്ങൾ പലപ്പോഴും സംഘടനയുടെ പരിസരങ്ങളിൽനിന്നാണ് ഉയരുന്നത്—പുതിയ ജീവനക്കാർ, ചെറിയ സംഘങ്ങൾ, ഉപഭോക്താക്കളുമായുള്ള നേരിട്ടുള്ള ഇടപെടലുകൾ, വിതരണക്കാർ, സ്വതന്ത്ര ഗവേഷകർ, ചെറിയ പരീക്ഷണങ്ങൾ തുടങ്ങിയവയിൽനിന്ന്. അതിനാൽ കേന്ദ്രം സംഘടനയുടെ സംയോജനം ഉറപ്പാക്കുമ്പോൾ പരിസരം പുതിയ സാധ്യതകളുടെ ഉറവിടമാകുന്നു.

ഇത് താഴെനിന്നുള്ള നവീകരണം എന്ന ആശയത്തിലേക്ക് നയിക്കുന്നു. എല്ലാ പുതിയ ആശയങ്ങളും ഉന്നത മാനേജ്മെന്റിൽനിന്ന് മാത്രം വരണമെന്നില്ല. ഉൽപ്പാദനപ്രവർത്തകനും, വിൽപ്പനക്കാരനും, ഉപഭോക്തൃസേവന ജീവനക്കാരനും, വിതരണക്കാരനും, ഉപഭോക്താവും പ്രശ്നങ്ങളെ ഏറ്റവും അടുത്ത് കാണുന്നതിനാൽ പുതിയ പരിഹാരങ്ങൾ നിർദ്ദേശിക്കാൻ കഴിയും. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി സംഘടനയുടെ വിവിധ തലങ്ങളിൽനിന്ന് ആശയങ്ങൾ ഉയർന്നുവരാനുള്ള വഴികൾ സൃഷ്ടിക്കണം.

ഇവിടെ അറിവിന്റെ ജനാധിപത്യവൽക്കരണം പ്രധാനമാണ്. അറിവ് ഉന്നത മാനേജ്മെന്റിന്റെ മാത്രം സ്വത്തായി മാറുമ്പോൾ സ്ഥാപനത്തിന്റെ പ്രതികരണശേഷി കുറയും. വിവരങ്ങൾ താഴെത്തട്ടിലേക്ക് മാത്രം ഒഴുകുകയും മുകളിലേക്ക് തിരിച്ചെത്താതിരിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന സംഘടനകൾക്ക് യാഥാർഥ്യത്തിലെ മാറ്റങ്ങളെ നേരത്തെ തിരിച്ചറിയാൻ കഴിയില്ല. അതിനാൽ വിവരത്തിന്റെ ഇരുവഴിയിലുള്ള ഒഴുക്ക് ഒരു ആരോഗ്യകരമായ സംഘടനയുടെ അടിസ്ഥാനലക്ഷണമാണ്.

ഇതിൽ വിവരത്തിന്റെ വേഗതയും ഗുണനിലവാരവും ഒരുപോലെ പ്രധാനമാണ്. വേഗത്തിൽ ലഭിക്കുന്ന തെറ്റായ വിവരം അപകടകരമാണ്; വളരെ വൈകി ലഭിക്കുന്ന ശരിയായ വിവരവും പ്രായോഗികമായി ഉപയോഗശൂന്യമാകാം. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ വിവരശേഖരണത്തിനും പരിശോധനയ്ക്കും വിശകലനത്തിനും തീരുമാനമെടുക്കലിനും വ്യക്തമായ സംവിധാനങ്ങൾ ഉണ്ടായിരിക്കണം.

ഇവിടെ കൃത്രിമബുദ്ധിയും വലിയ തോതിലുള്ള വിവരവിശകലനവും പുതിയ സാധ്യതകൾ തുറക്കുന്നു. എന്നാൽ വിവരത്തിന്റെ അളവ് കൂടുന്നതുകൊണ്ട് അറിവ് സ്വാഭാവികമായി കൂടണമെന്നില്ല. വിവരങ്ങളെ പ്രസക്തമായ ബന്ധങ്ങളിൽ ഉൾപ്പെടുത്തി അർത്ഥവത്തായ അറിവാക്കി മാറ്റണം. അതിനാൽ വിവരം → അറിവ് → ബോധ്യം → തീരുമാനം → പ്രവർത്തനം എന്ന പരിവർത്തനചക്രം ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ ഭാഗമാകണം.

ഇതോടൊപ്പം തീരുമാനത്തിലെ വൈരുധ്യം എന്ന പ്രശ്നവും ഉയരുന്നു. എല്ലാ തീരുമാനങ്ങളും കൃത്യമായ വിവരത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ എടുക്കാൻ കഴിയില്ല. പലപ്പോഴും അപൂർണ്ണമായ വിവരങ്ങൾക്കിടയിലാണ് തീരുമാനം എടുക്കേണ്ടത്. അതിനാൽ നല്ല മാനേജ്മെന്റ് അനിശ്ചിതത്വത്തെ ഇല്ലാതാക്കുന്നില്ല; അതിനുള്ളിൽ യുക്തിസഹമായ തീരുമാനമെടുക്കാനുള്ള ശേഷി വികസിപ്പിക്കുന്നു.

ഇവിടെ തീരുമാനത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം ഫലത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ മാത്രം വിലയിരുത്തുന്നത് തെറ്റായിരിക്കാം. നല്ല വിവരവും യുക്തിസഹമായ വിശകലനവും ഉപയോഗിച്ച് എടുത്ത തീരുമാനം ചിലപ്പോൾ മോശം ഫലത്തിലേക്ക് നയിക്കാം; അതുപോലെ യുക്തിയില്ലാത്ത തീരുമാനം യാദൃശ്ചികമായി നല്ല ഫലം നൽകാം. അതിനാൽ തീരുമാനം എടുക്കുന്ന പ്രക്രിയയുടെ ഗുണനിലവാരം തന്നെ വിലയിരുത്തണം.

ഇതുമായി ബന്ധപ്പെട്ട് അനിശ്ചിതത്വവും അപകടവും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസവും പ്രധാനമാണ്. അപകടസാധ്യതയിൽ സാധ്യതകളെ കുറിച്ച് ഏതെങ്കിലും തരത്തിലുള്ള അറിവ് ഉണ്ടായിരിക്കും; അനിശ്ചിതത്വത്തിൽ സംഭവിക്കാവുന്ന കാര്യങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള അറിവ് തന്നെ പരിമിതമായിരിക്കും. അതിനാൽ അനിശ്ചിതത്വമുള്ള സാഹചര്യങ്ങളിൽ പരമ്പരാഗത കണക്കുകൂട്ടലുകൾ മാത്രം മതിയാകില്ല. പരീക്ഷണം, നിരീക്ഷണം, ചെറിയ ഘട്ടങ്ങളിലുള്ള നിക്ഷേപം, വ്യത്യസ്ത സാധ്യതകൾക്കായുള്ള തയ്യാറെടുപ്പ് എന്നിവ ആവശ്യമാണ്.

ഇവിടെ സാഹചര്യ ആസൂത്രണം പ്രധാന ഉപകരണമായി മാറുന്നു. ഒരു ഭാവി മാത്രം പ്രവചിക്കുന്നതിനുപകരം വിവിധ സാധ്യതകളുള്ള ഭാവികൾ സങ്കൽപ്പിക്കാം. അനുകൂല സാഹചര്യം, സാധാരണ സാഹചര്യം, പ്രതികൂല സാഹചര്യം, അപ്രതീക്ഷിതമായ മാറ്റസാഹചര്യം തുടങ്ങിയവ പരിഗണിച്ച് ഓരോ സാഹചര്യത്തിലും സ്ഥാപനം എങ്ങനെ പ്രവർത്തിക്കണം എന്ന് മുൻകൂട്ടി ആലോചിക്കാം. ഇതിലൂടെ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരു ഏകപാതാ ഭൂപടത്തിൽനിന്ന് പലപാതകളുള്ള ഒരു സാധ്യതാഭൂപടമായി മാറുന്നു.

എന്നാൽ സാഹചര്യ ആസൂത്രണത്തിന്റെ ലക്ഷ്യം ഭാവിയെ പ്രവചിക്കുക അല്ല. വ്യത്യസ്ത ഭാവികൾ വന്നാൽ നമ്മുടെ പ്രതികരണം എന്തായിരിക്കും എന്ന് മുൻകൂട്ടി ചിന്തിക്കുക എന്നതാണ്. ഈ വ്യത്യാസം വളരെ പ്രധാനമാണ്.

ഇവിടെ ആദ്യസൂചനകളെ തിരിച്ചറിയാനുള്ള കഴിവ് നിർണായകമാണ്. വിപണിയിലെ വലിയ മാറ്റങ്ങൾ പലപ്പോഴും ചെറിയ സൂചനകളായി ആരംഭിക്കുന്നു. ഉപഭോക്താക്കളുടെ ചെറിയ പെരുമാറ്റമാറ്റം, ഒരു പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യയുടെ പരീക്ഷണം, ഒരു നിയമനിർമ്മാണ നിർദ്ദേശം, ഒരു വിതരണക്കാരന്റെ പ്രശ്നം, ഒരു പുതിയ മത്സരാർത്ഥിയുടെ ചെറിയ നീക്കം എന്നിവ പിന്നീട് വലിയ മാറ്റങ്ങളായി വളരാം. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ പ്രധാന സൂചകങ്ങളോടൊപ്പം മുന്നറിയിപ്പ് സൂചകങ്ങളും ഉൾപ്പെടുത്തണം.

ഇത് ഒരു തരത്തിലുള്ള സംഘടനാപരമായ “സെൻസിംഗ് സംവിധാനം” ആണ്. സ്ഥാപനം പരിസ്ഥിതിയിലെ മാറ്റങ്ങളെ നേരത്തെ തിരിച്ചറിയുമ്പോൾ വിയോജകശക്തി വലിയ ആഘാതമായി മാറുന്നതിന് മുമ്പ് പ്രതികരിക്കാൻ കഴിയും. അതിനാൽ പ്രതിരോധശേഷിയുടെ ഏറ്റവും ഉയർന്ന രൂപം ആഘാതത്തെ സഹിക്കുക മാത്രമല്ല; ആഘാതം രൂപപ്പെടുന്നതിന് മുമ്പ് അതിന്റെ സൂചനകൾ തിരിച്ചറിയുക എന്നതാണ്.

ഇവിടെ ഉപഭോക്താവും ഒരു നിരീക്ഷണകേന്ദ്രമാണ്. ഉപഭോക്താവ് ഒരു ഉൽപ്പന്നം വാങ്ങുന്ന വ്യക്തി മാത്രമല്ല; വിപണിയിലെ മാറ്റത്തിന്റെ സൂചകവുമാണ്. ഉപഭോക്തൃപരാതികൾ, വാങ്ങൽശീലങ്ങൾ, ഉപയോഗരീതികൾ, ആവശ്യങ്ങളിൽ വരുന്ന ചെറിയ മാറ്റങ്ങൾ എന്നിവ ഭാവിയിലെ വിപണിയുടെ മുൻസൂചനകളാകാം. അതിനാൽ ഉപഭോക്തൃബന്ധം വിൽപ്പനയ്ക്കുള്ള ഉപകരണം മാത്രമല്ല; അറിവ് ശേഖരിക്കുന്ന സംവിധാനം കൂടിയാണ്.

ഇതുപോലെ ജീവനക്കാരും പരിസ്ഥിതിയുടെ “സെൻസറുകൾ” ആണ്. വിപണിയുമായി നേരിട്ട് ഇടപെടുന്ന ജീവനക്കാർക്ക് മാനേജ്മെന്റിനേക്കാൾ നേരത്തെ ചില മാറ്റങ്ങൾ കാണാൻ കഴിയും. അതിനാൽ അവരുടെ അനുഭവങ്ങളെ ബിസിനസ് പദ്ധതിയിലേക്ക് തിരിച്ചെത്തിക്കുന്ന സംവിധാനം നിർണായകമാണ്.

ഇതിലൂടെ ഒരു പുതിയ ആശയം ഉയരുന്നു: സംഘടന ഒരു ജീവിക്കുന്ന ഗ്രഹണസംവിധാനമാണ്. അത് പരിസ്ഥിതിയിൽനിന്ന് വിവരങ്ങൾ സ്വീകരിക്കുന്നു, അവയെ വ്യാഖ്യാനിക്കുന്നു, തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുന്നു, പ്രവർത്തിക്കുന്നു, ഫലങ്ങൾ നിരീക്ഷിക്കുന്നു, വീണ്ടും പഠിക്കുന്നു. ഈ പ്രക്രിയയിൽ സംഘടനയുടെ ഓരോ ഘടകവും ഒരു തരത്തിൽ ഗ്രഹണത്തിന്റെയും പ്രതികരണത്തിന്റെയും ഭാഗമാകുന്നു.

ഈ നിലയിൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ ഗുണനിലവാരം അതിലെ വിവരങ്ങളുടെ അളവിൽ മാത്രം അളക്കാനാവില്ല. വിവരങ്ങളെ പ്രവർത്തനക്ഷമമായ അറിവാക്കി മാറ്റാനുള്ള കഴിവിലാണ് അതിന്റെ ഗുണനിലവാരം. ആയിരക്കണക്കിന് വിവരങ്ങൾ ശേഖരിച്ചിട്ടും തീരുമാനമെടുക്കാൻ കഴിയാത്ത സ്ഥാപനം വിവരസമ്പന്നമായെങ്കിലും അറിവിൽ ദരിദ്രമായിരിക്കാം. കുറച്ച് എന്നാൽ പ്രസക്തമായ വിവരങ്ങളിൽനിന്ന് വേഗത്തിൽ ശരിയായ പ്രതികരണം വികസിപ്പിക്കുന്ന സ്ഥാപനം അറിവുസമ്പന്നമായിരിക്കാം.

ഇവിടെ വീണ്ടും സംയോജകബലവും വിയോജകബലവും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം കാണാം. വിവരസംവിധാനം സ്ഥാപനത്തിന്റെ പ്രവർത്തനങ്ങളെ ഏകീകരിക്കുന്നു; പുതിയ വിവരങ്ങൾ നിലവിലുള്ള ധാരണകളെ ചോദ്യം ചെയ്യുന്നു. ഒരു സ്ഥാപനം സ്വന്തം ധാരണകളെ നിരന്തരം പരിശോധിക്കാൻ തയ്യാറാണെങ്കിൽ അത് കൂടുതൽ പഠിക്കുന്ന സംവിധാനമായി മാറുന്നു.

ഇതുകൊണ്ടുതന്നെ സ്വയംപരിശോധന ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ അവിഭാജ്യഘടകമാകണം. “നാം എന്താണ് ചെയ്യുന്നത്?” എന്ന ചോദ്യത്തോടൊപ്പം “നാം എന്തുകൊണ്ടാണ് ഇത് ചെയ്യുന്നത്?”, “ഈ ധാരണ ഇപ്പോഴും ശരിയാണോ?”, “എന്ത് തെളിവാണ് അതിനെ പിന്തുണയ്ക്കുന്നത്?”, “എന്താണ് അതിനെ നിഷേധിക്കുന്നത്?” എന്നീ ചോദ്യങ്ങളും ചോദിക്കണം.

ഇത് ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തെ ഒരു വിമർശനാത്മക ചിന്താപ്രക്രിയയാക്കി മാറ്റുന്നു. ഒരു പദ്ധതി തയ്യാറാക്കിയാൽ അതിനെ സംരക്ഷിക്കുക എന്നതല്ല മാനേജ്മെന്റിന്റെ ജോലി. യാഥാർഥ്യം പദ്ധതിയെ പിന്തുണയ്ക്കുന്നുണ്ടോ എന്ന് നിരന്തരം പരിശോധിക്കുകയാണ് വേണ്ടത്.

ഇവിടെ പദ്ധതിയോടുള്ള മാനസികബന്ധം ഒരു അപകടമാകാം. ഒരു പദ്ധതി തയ്യാറാക്കുന്നതിൽ വലിയ സമയം ചെലവഴിച്ചാൽ അതിൽ വിശ്വാസം വർധിക്കും. തുടർന്ന് യാഥാർഥ്യം അതിനെ ചോദ്യം ചെയ്താലും പദ്ധതി മാറ്റാൻ മാനേജ്മെന്റ് മടിച്ചേക്കാം. ഇത് “പദ്ധതിയുടെ സംരക്ഷണം” എന്ന മനോഭാവത്തിലേക്ക് നയിക്കും. എന്നാൽ ദ്വന്ദ്വാത്മക ആസൂത്രണം പറയുന്നത് പദ്ധതിയെ സംരക്ഷിക്കുകയല്ല; പദ്ധതിയുടെ ലക്ഷ്യത്തെ സംരക്ഷിച്ചുകൊണ്ട് പദ്ധതിയുടെ രൂപത്തെ മാറ്റുക എന്നതാണ്.

ഇവിടെ ദൗത്യവും തന്ത്രവും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസം വ്യക്തമായി വേണം. ദൗത്യം സ്ഥാപനത്തിന്റെ ആഴത്തിലുള്ള തിരിച്ചറിയലിനെയും ഉദ്ദേശ്യത്തെയും പ്രതിനിധീകരിക്കുന്നു. തന്ത്രം ആ ദൗത്യം കൈവരിക്കുന്നതിനുള്ള ചരിത്രപരമായി നിർദ്ദിഷ്ട മാർഗമാണ്. അതിനാൽ ദൗത്യം നിലനിർത്തിക്കൊണ്ട് തന്ത്രം മാറ്റാൻ കഴിയണം. ഈ വ്യത്യാസം മനസ്സിലാകാത്ത സ്ഥാപനം പഴയ തന്ത്രത്തെ തന്നെ തന്റെ തിരിച്ചറിയലായി കാണുകയും മാറ്റത്തെ എതിർക്കുകയും ചെയ്യും.

ഇതാണ് പല പരാജയപ്പെട്ട സ്ഥാപനങ്ങളിലും കാണുന്ന അടിസ്ഥാന വൈരുധ്യം. അവർ സ്വന്തം പഴയ വിജയത്തെ സംരക്ഷിക്കാൻ ശ്രമിക്കുമ്പോൾ അതേ വിജയത്തിന്റെ ഘടകങ്ങൾ ഭാവിയിലെ മാറ്റത്തിന് തടസ്സമാകുന്നു. ഇന്നത്തെ ശക്തി നാളത്തെ ദൗർബല്യമായി മാറാം. ഈ പ്രതിഭാസം വിജയത്തിന്റെ വിരോധാഭാസം എന്ന നിലയിൽ കാണാം.

അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി സ്വന്തം വിജയത്തിന്റെ പരിധികളെയും തിരിച്ചറിയണം. “എന്തുകൊണ്ടാണ് നാം വിജയിച്ചത്?” എന്ന ചോദ്യത്തോടൊപ്പം “ഇതേ കാരണങ്ങൾ ഭാവിയിൽ നമ്മെ പരിമിതപ്പെടുത്തുമോ?” എന്ന ചോദ്യവും ചോദിക്കണം.

ഇതാണ് സംഘടനാപരമായ സ്വയംനിഷേധത്തിന്റെ സൃഷ്ടിപരമായ രൂപം. സ്ഥാപനം സ്വന്തം വിജയകരമായ രീതികളെ തന്നെ നിരന്തരം പരിശോധിക്കുകയും ആവശ്യമായപ്പോൾ അതിനെ മറികടക്കുകയും വേണം. ഇത് സ്വയംനാശമല്ല; സ്വയംപരിണാമമാണ്.

ഇതിന്റെ ഉയർന്ന രൂപമാണ് സ്വയംസംഘടന. പുറമേനിന്നുള്ള എല്ലാ മാറ്റങ്ങളും കാത്തുനിന്ന് പ്രതികരിക്കുന്നതിനുപകരം, സംഘടനയുടെ വിവിധ ഘടകങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള ഇടപെടലുകളിൽനിന്ന് പുതിയ ക്രമങ്ങൾ സ്വയം രൂപപ്പെടാൻ കഴിയുന്ന അവസ്ഥയാണ് സ്വയംസംഘടന. ജീവനക്കാരുടെ ആശയങ്ങൾ, ഉപഭോക്തൃപ്രതികരണങ്ങൾ, ചെറിയ പരീക്ഷണങ്ങൾ, പ്രാദേശിക തീരുമാനങ്ങൾ എന്നിവ പരസ്പരം ബന്ധപ്പെടുമ്പോൾ മാനേജ്മെന്റ് മുൻകൂട്ടി നിർദ്ദേശിക്കാത്ത പുതിയ പ്രവർത്തനരീതികൾ ഉദ്ഭവിക്കാം.

എന്നാൽ സ്വയംസംഘടനയ്ക്ക് പൂർണമായ നിയന്ത്രണമില്ലായ്മ ആവശ്യമില്ല. അടിസ്ഥാനലക്ഷ്യങ്ങളും പരിധികളും മൂല്യങ്ങളും വിഭവപരിധികളും വ്യക്തമാക്കിക്കൊണ്ട് അതിനുള്ളിൽ പരീക്ഷണത്തിനും സ്വയംസംഘടനയ്ക്കും ഇടം നൽകാം. ഇതാണ് ക്രമത്തിനുള്ളിലെ സ്വാതന്ത്ര്യം.

ഇതോടെ ഒരു ആഴമുള്ള ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ രൂപം കൂടുതൽ വ്യക്തമായി കാണാം. അതിൽ ഒരു ഭാഗം ദിശ നിർവചിക്കുന്നു; മറ്റൊരു ഭാഗം പരിധികൾ നിർവചിക്കുന്നു; മറ്റൊരു ഭാഗം പരീക്ഷണങ്ങൾക്ക് ഇടം നൽകുന്നു; മറ്റൊരു ഭാഗം പ്രതികരണങ്ങൾ ശേഖരിക്കുന്നു; മറ്റൊരു ഭാഗം അപകടസാധ്യത നിരീക്ഷിക്കുന്നു; മറ്റൊരു ഭാഗം പഠനത്തെ സംഘടനയുടെ അറിവാക്കി മാറ്റുന്നു. അതിനാൽ ഭാവിയിലെ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരു കട്ടിയുള്ള രേഖയേക്കാൾ ഒരു ജീവനുള്ള തീരുമാനസംവിധാനം ആയിരിക്കണം.

ഇതിന്റെ അന്തിമ ലക്ഷ്യം വളർച്ച മാത്രം അല്ല. ജീവനക്ഷമത, പൊരുത്തശേഷി, പഠനശേഷി, നവീകരണശേഷി, പ്രതിരോധശേഷി, സാമൂഹിക വിശ്വാസ്യത, പരിസ്ഥിതി സുസ്ഥിരത എന്നിവയുടെ സമഗ്രവികസനമാണ്.

ഒരു സ്ഥാപനം വലുതാകുകയും ലാഭം നേടുകയും ചെയ്തിട്ടും ഈ ഗുണങ്ങൾ നഷ്ടപ്പെട്ടാൽ അതിന്റെ വളർച്ച ആന്തരികമായി ദുർബലമായിരിക്കാം. മറിച്ച് ചെറിയ സ്ഥാപനമായിരിക്കുമ്പോഴും പഠിക്കാനും മാറാനും പരീക്ഷിക്കാനും ഉപഭോക്താവിനെ മനസ്സിലാക്കാനും വിഭവങ്ങളെ പുനഃക്രമീകരിക്കാനും കഴിയുന്ന സ്ഥാപനം ഭാവിയിലെ വലിയ വളർച്ചയ്ക്ക് കൂടുതൽ അനുയോജ്യമായിരിക്കാം.

അതിനാൽ ബിസിനസിന്റെ വലുപ്പവും അതിന്റെ സംഘടനാപരമായ സങ്കീർണ്ണത കൈകാര്യം ചെയ്യാനുള്ള ശേഷിയും ഒരേ കാര്യമല്ല. യഥാർഥ പുരോഗതി അളക്കേണ്ടത് എത്ര വലിയതായി എന്നതിലൂടെ മാത്രം അല്ല; എത്ര സങ്കീർണ്ണമായ സാഹചര്യങ്ങളെ എത്ര ബുദ്ധിപൂർവം കൈകാര്യം ചെയ്യാൻ കഴിയുന്നു എന്നതിലൂടെയാണ്.

ഇതോടെ ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ ബിസിനസ് പ്രയോഗം ഒരു പ്രധാന നിഗമനത്തിലേക്ക് എത്തുന്നു: ബിസിനസ് പദ്ധതി ഭാവിയെ നിയന്ത്രിക്കുന്ന ഉപകരണമല്ല; ഭാവിയുമായി ബുദ്ധിപൂർവം ഇടപെടാനുള്ള സംഘടനയുടെ ശേഷി നിർമ്മിക്കുന്ന ഉപകരണമാണ്.

അതിനാൽ ഏറ്റവും മികച്ച ബിസിനസ് പദ്ധതി ഏറ്റവും വിശദമായ പ്രവചനങ്ങളുള്ളതായിരിക്കണമെന്നില്ല. മാറുന്ന യാഥാർഥ്യങ്ങളെ വേഗത്തിൽ തിരിച്ചറിയാനും, സ്വന്തം ധാരണകളെ ചോദ്യം ചെയ്യാനും, ചെറിയ പരീക്ഷണങ്ങളിലൂടെ പഠിക്കാനും, വിജയകരമായ പുതിയ രീതികളെ സംഘടനയിൽ ഉൾപ്പെടുത്താനും, പരാജയങ്ങളിൽനിന്ന് അറിവ് നേടാനും, ആവശ്യമായപ്പോൾ വിഭവങ്ങൾ പുനഃക്രമീകരിക്കാനും കഴിയുന്ന ജീവനുള്ള ചലനാത്മക ഘടനയാണ് ഏറ്റവും ശക്തമായ ബിസിനസ് പദ്ധതി.

അവസാനം, ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിന്റെ ആഴത്തിലുള്ള ലക്ഷ്യം ഭാവിയിൽ “എന്ത് സംഭവിക്കും?” എന്ന ചോദ്യത്തിന് കൃത്യമായ ഉത്തരം കണ്ടെത്തുന്നതിലല്ല. കാരണം ഭാവി പൂർണമായി പ്രവചിക്കാനാവാത്തതും നിരന്തരം മാറിക്കൊണ്ടിരിക്കുന്നതുമാണ്. അതിനേക്കാൾ പ്രധാനപ്പെട്ടത്, എന്തുതന്നെ സംഭവിച്ചാലും അതിൽനിന്ന് അനുഭവവും അറിവും സമ്പാദിച്ച്, മാറിയ സാഹചര്യങ്ങളെ മനസ്സിലാക്കി, ആവശ്യമായ തിരുത്തലുകൾ വരുത്തി, അതിനനുസരിച്ച് കൂടുതൽ അനുയോജ്യമായ പുതിയ അവസ്ഥയിലേക്ക് സ്വയം പരിവർത്തനം ചെയ്യാൻ കഴിയുന്ന ഒരു സംഘടനാപരമായ ശേഷി കെട്ടിപ്പടുക്കുക എന്നതാണ്. അതുകൊണ്ട് യഥാർഥ ബിസിനസ് ആസൂത്രണം ഭാവിയെ മുൻകൂട്ടി എഴുതിവയ്ക്കാനുള്ള ശ്രമമല്ല; ഭാവി എങ്ങനെ മാറിയാലും അതിൽനിന്ന് പഠിച്ച് സ്വയം പുനഃസംഘടിപ്പിക്കാനും കൂടുതൽ അനുയോജ്യമായ പുതിയ അവസ്ഥയിലേക്ക് പരിണമിക്കാനും കഴിയുന്ന സ്ഥാപനത്തെ സൃഷ്ടിക്കുന്ന പ്രക്രിയയാണ്.

ഈ അർത്ഥത്തിൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരു ഭാവിപ്രവചനരേഖയല്ല. അത് സംഘടനയുടെ സ്വയംപഠനത്തിന്റെയും സ്വയംപരിവർത്തനത്തിന്റെയും സ്വയംസംഘടനയുടെയും പരിണാമത്തിന്റെയും ബൗദ്ധിക അടിസ്ഥാനരേഖയാണ്. സംയോജകബലം സംഘടനയ്ക്ക് തുടർച്ച നൽകുന്നു; വിയോജകബലം അതിനെ മാറ്റത്തിലേക്ക് തള്ളുന്നു; ഇവയുടെ നിരന്തരമായ പരസ്പരപ്രവർത്തനത്തിൽനിന്നാണ് പുതിയ സംഘടനാ ഗുണങ്ങൾ ഉദ്ഭവിക്കുന്നത്. അതാണ് ബിസിനസിന്റെ യഥാർഥ പരിണാമശക്തി.

ബിസിനസ് പദ്ധതി തയ്യാറാക്കുന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള സാധാരണ ധാരണയിൽ ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ ഭാവി പ്രവർത്തനങ്ങൾ, വിപണി, ഉൽപ്പന്നം, വരുമാനം, ചെലവ്, ലാഭം, ജീവനക്കാർ, സംഘടനാ ഘടന എന്നിവ മുൻകൂട്ടി രേഖപ്പെടുത്തുകയാണ് പ്രധാന ലക്ഷ്യം. എന്നാൽ ബിസിനസിന്റെ യഥാർഥ സ്വഭാവത്തെ കൂടുതൽ ആഴത്തിൽ പരിശോധിക്കുമ്പോൾ ഇത്തരം ഒരു സമീപനം അപര്യാപ്തമാണെന്ന് വ്യക്തമാകും. ഒരു ബിസിനസ് ഒരു സ്ഥിരമായ ഘടനയല്ല; പ്രകൃതിവിഭവങ്ങൾ, മനുഷ്യാധ്വാനം, അറിവ്, സാങ്കേതികവിദ്യ, മൂലധനം, ഉപഭോഗം, സാമൂഹികബന്ധങ്ങൾ, വിപണി, ഭരണസംവിധാനം എന്നിവയുമായി നിരന്തരം ഇടപെടുന്ന ഒരു തുറന്ന ഭൗതിക-സാമൂഹിക സംവിധാനമാണ്. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഭാവിയിൽ എന്ത് സംഭവിക്കും എന്ന് പ്രവചിക്കുന്ന രേഖ മാത്രമല്ല; മാറിക്കൊണ്ടിരിക്കുന്ന യാഥാർഥ്യത്തിനുള്ളിൽ ഒരു സ്ഥാപനത്തിന് എങ്ങനെ നിലനിൽക്കാനും പഠിക്കാനും മാറാനും വളരാനും കഴിയുമെന്ന് നിർവചിക്കുന്ന ഒരു ചലനാത്മക പ്രവർത്തനരേഖയാണ്.

ഈ കാഴ്ചപ്പാടിൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ ആദ്യചോദ്യം “എന്ത് വിൽക്കണം?” എന്നതല്ല; അതിനേക്കാൾ അടിസ്ഥാനപരമായ “മൂല്യം എങ്ങനെ സൃഷ്ടിക്കപ്പെടുന്നു?” എന്നതാണ്. ഒരു ഉൽപ്പന്നത്തിന്റെ വിപണിവിലയും അതിന്റെ യഥാർഥ സാമൂഹിക മൂല്യവും ഒരേ കാര്യമല്ല. ഒരു സേവനത്തിന്റെ വില അതിലൂടെ സമൂഹത്തിന് ലഭിക്കുന്ന മുഴുവൻ പ്രയോജനത്തെയും പ്രതിനിധീകരിക്കണമെന്നില്ല. അതുപോലെ ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ സാമ്പത്തിക ലാഭം അതിന്റെ സാമൂഹിക സംഭാവനയുടെയും സംഘടനാപരമായ ആരോഗ്യത്തിന്റെയും പൂർണ അളവുകോലുമല്ല. ഒരു ഉൽപ്പന്നമോ സേവനമോ രൂപപ്പെടുന്നത് മനുഷ്യാധ്വാനം, പ്രകൃതിവിഭവങ്ങൾ, സാങ്കേതികവിദ്യ, അറിവ്, മൂലധനം, സംഘടനാ കഴിവ്, സാമൂഹിക അടിസ്ഥാനസൗകര്യം എന്നിവയുടെ പരസ്പരപ്രവർത്തനത്തിലൂടെയാണ്. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ മൂല്യസൃഷ്ടിയുടെ ഈ മുഴുവൻ ശൃംഖലയും പരിഗണിക്കേണ്ടതുണ്ട്.

ഇവിടെയാണ് സംയോജകബലവും വിയോജകബലവും കൂടുതൽ ആഴത്തിലുള്ള അർത്ഥം നേടുന്നത്. ഉൽപ്പാദനപ്രക്രിയയെ ഏകീകരിക്കുന്ന തൊഴിൽവിഭജനം, സാങ്കേതികവിദ്യ, സംഘടനാ ഘടന, മൂലധനം, പരസ്പരവിശ്വാസം, പ്രവർത്തനക്രമം എന്നിവ സംയോജകബലങ്ങളാണ്. അതേസമയം വിഭവവിതരണം, അധികാരബന്ധങ്ങൾ, വേതനം, ലാഭം, സാങ്കേതികമാറ്റം, തൊഴിലിലെ പരിവർത്തനം, വിപണിയിലെ മത്സരം തുടങ്ങിയവയിൽനിന്ന് ഉയരുന്ന വൈരുധ്യങ്ങൾ വിയോജകബലങ്ങളായി പ്രവർത്തിക്കുന്നു. ഒരു ബിസിനസിൽ വിയോജകബലം എന്നത് നാശത്തിന്റെ ശക്തി മാത്രമല്ല; നിലവിലുള്ള ഘടനയുടെ പരിധികളെ വെളിപ്പെടുത്തുകയും അതിനെക്കാൾ ഉയർന്ന തലത്തിലുള്ള പുതിയ ഘടനയുടെ ആവശ്യം സൃഷ്ടിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന ശക്തിയാണ്. അതുകൊണ്ട് ഒരു നല്ല ബിസിനസ് പദ്ധതി വൈരുധ്യങ്ങളെ ഒഴിവാക്കുന്നില്ല; അവയെ തിരിച്ചറിഞ്ഞ് സൃഷ്ടിപരമായ പരിവർത്തനത്തിലേക്ക് നയിക്കുന്നു.

ഇതിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ മൂല്യസൃഷ്ടിയും മൂല്യവിതരണവും തമ്മിലുള്ള ബന്ധവും പരിശോധിക്കണം. ഒരു സ്ഥാപനത്തിൽ സൃഷ്ടിക്കപ്പെടുന്ന സാമ്പത്തിക മൂല്യം ആരുടെ അധ്വാനത്തെയും ആരുടെ വിഭവങ്ങളെയും ആശ്രയിച്ചാണ് രൂപപ്പെടുന്നത്, അതിൽനിന്നുള്ള നേട്ടം എങ്ങനെ വിതരണം ചെയ്യപ്പെടുന്നു, അപകടസാധ്യത ആരാണ് വഹിക്കുന്നത് തുടങ്ങിയ ചോദ്യങ്ങൾ ദീർഘകാല ബിസിനസ് നിലനിൽപ്പുമായി ബന്ധപ്പെട്ടവയാണ്. തൊഴിലാളികൾക്ക് ന്യായമായ പ്രതിഫലം ലഭിക്കാതെ വരുമ്പോൾ അവരുടെ സ്ഥാപനബന്ധം ദുർബലപ്പെടാം; ജീവനക്കാരുടെ മാറിപ്പോകൽ വർധിക്കാം; അതിലൂടെ സ്ഥാപനത്തിന്റെ അനുഭവജ്ഞാനം നഷ്ടപ്പെടാം; അറിവിന്റെ നഷ്ടം ഉൽപ്പാദനക്ഷമതയെയും ഗുണനിലവാരത്തെയും ബാധിക്കാം. അതിനാൽ തൊഴിലാളികളുടെ വേതനം ഒരു ചെലവായി മാത്രം കാണുന്നത് അപൂർണ്ണമായ സമീപനമാണ്. മനുഷ്യാധ്വാനം മൂല്യസൃഷ്ടിയുടെ സജീവ ഘടകമാണ്; ജീവനക്കാരുടെ അറിവും അനുഭവവും സൃഷ്ടിപരതയും സ്ഥാപനത്തിന്റെ അദൃശ്യ മൂലധനത്തിന്റെ ഭാഗമാണ്.

യന്ത്രവൽക്കരണവും കൃത്രിമബുദ്ധിയും വ്യാപിക്കുന്ന കാലഘട്ടത്തിൽ ഈ പ്രശ്നത്തിന് കൂടുതൽ പ്രാധാന്യമുണ്ട്. സാങ്കേതികവിദ്യ ആവർത്തനാത്മക ജോലികൾ യന്ത്രങ്ങൾക്ക് കൈമാറാനും ഉൽപ്പാദനക്ഷമത വർധിപ്പിക്കാനും പിശകുകൾ കുറയ്ക്കാനും പുതിയ ഉൽപ്പന്നങ്ങളും സേവനങ്ങളും സൃഷ്ടിക്കാനും കഴിയും. എന്നാൽ അതേ സമയം ചില തൊഴിലുകൾ ഇല്ലാതാക്കുകയും ചില തൊഴിലുകളുടെ സ്വഭാവം മാറ്റുകയും അറിവിന്റെയും തീരുമാനാധികാരത്തിന്റെയും കേന്ദ്രീകരണം വർധിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യാം. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ കൃത്രിമബുദ്ധിയെ “എത്ര തൊഴിലാളികളെ കുറയ്ക്കാം?” എന്ന ചോദ്യത്തിലൂടെ മാത്രം കാണുന്നത് വളരെ ചുരുങ്ങിയ സമീപനമാണ്. മനുഷ്യന്റെ കഴിവുകളെ യന്ത്രത്തിന്റെ കണക്കുകൂട്ടൽശേഷിയുമായി എങ്ങനെ പൂരിപ്പിക്കാം, യന്ത്രവൽക്കരണത്തിൽനിന്നുള്ള ഉൽപ്പാദനക്ഷമതയുടെ നേട്ടം എങ്ങനെ പുതിയ മനുഷ്യശേഷി വികസനത്തിലേക്ക് മാറ്റാം, സാങ്കേതികമാറ്റം മൂലം തൊഴിൽരീതികളിൽ ഉണ്ടാകുന്ന സാമൂഹിക പ്രത്യാഘാതങ്ങളെ എങ്ങനെ കൈകാര്യം ചെയ്യാം എന്നീ ചോദ്യങ്ങളും ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ ഭാഗമാകണം.

മൂലധനത്തെയും ഇതേ രീതിയിൽ കാണണം. മൂലധനം ഒരു ബിസിനസിന് ആവശ്യമായ വിഭവമാണ്; എന്നാൽ മൂലധനം സ്വതന്ത്രമായി മൂല്യം സൃഷ്ടിക്കുന്ന ശക്തിയല്ല. മനുഷ്യാധ്വാനം, അറിവ്, പ്രകൃതിവിഭവങ്ങൾ, സാങ്കേതികവിദ്യ, സംഘടനാ കഴിവ് എന്നിവയുമായി ബന്ധപ്പെടുമ്പോഴാണ് മൂലധനം ഉൽപ്പാദനപ്രക്രിയയിൽ പ്രവർത്തനക്ഷമമാകുന്നത്. അതുകൊണ്ട് വലിയ നിക്ഷേപം ഉണ്ടെന്നത് വലിയ ഉൽപ്പാദനശേഷിയുണ്ടെന്നതിന് തെളിവല്ല. മോശം സംഘടന, അറിവിന്റെ അഭാവം, ദുർബലമായ വിതരണശൃംഖല, ഉപഭോക്താവിനെ മനസ്സിലാക്കാത്ത വിപണനരീതി എന്നിവയുള്ള സ്ഥാപനത്തിൽ വൻതോതിലുള്ള മൂലധനം പോലും കാര്യക്ഷമമല്ലാതാകാം. ഇവിടെ വീണ്ടും ഉദ്ഭവഗുണം എന്ന ആശയം പ്രസക്തമാകുന്നു. മൂലധനം, സാങ്കേതികവിദ്യ, മനുഷ്യശേഷി, സംഘടന, വിപണി അറിവ് എന്നിവയുടെ കൂട്ടിച്ചേർക്കലിൽനിന്ന് അവയുടെ ലളിതമായ തുകയെക്കാൾ ഉയർന്ന ഒരു ഉൽപ്പാദനശേഷി ഉദ്ഭവിക്കാം.

ഉൽപ്പാദനശേഷിയും സാമൂഹിക ആവശ്യവും തമ്മിലുള്ള ബന്ധവും ബിസിനസ് പദ്ധതി പരിശോധിക്കണം. ഒരു സ്ഥാപനത്തിന് ഒരു ഉൽപ്പന്നം നിർമ്മിക്കാൻ കഴിയുന്നു എന്നത് അത് വിപണിയിൽ വിജയിക്കുമെന്ന് ഉറപ്പാക്കുന്നില്ല. സാങ്കേതികമായി മികച്ച ഉൽപ്പന്നം പോലും ഉപഭോക്താക്കളുടെ യഥാർഥ ആവശ്യങ്ങളുമായി പൊരുത്തപ്പെടാത്ത പക്ഷം പരാജയപ്പെടാം. അതുപോലെ ഉപഭോക്താക്കൾക്ക് ഒരു ഉൽപ്പന്നം ആവശ്യമുണ്ടെങ്കിലും അത് വാങ്ങാനുള്ള സാമ്പത്തിക ശേഷി ഇല്ലെങ്കിൽ വിപണി ആവശ്യം യാഥാർഥ്യമായ വിൽപ്പനയായി മാറില്ല. അതിനാൽ വിപണി വിശകലനത്തിൽ ഉപഭോക്തൃ ഇഷ്ടങ്ങൾക്കൊപ്പം വരുമാനവിതരണം, വാങ്ങാനുള്ള ശേഷി, സാമൂഹിക അസമത്വം, ജീവിതരീതി, സാംസ്കാരിക ഘടകങ്ങൾ, പൊതുസേവനങ്ങളുടെ ലഭ്യത തുടങ്ങിയവയും പരിഗണിക്കേണ്ടതുണ്ട്.

വിപണി തന്നെ ഒരു സ്വതന്ത്രവും സ്വയംസമതുലിതവുമായ ശക്തിയല്ല. മനുഷ്യരുടെ ആവശ്യങ്ങൾ, വരുമാനം, സാങ്കേതികവിദ്യ, നിയമങ്ങൾ, സാമൂഹികമൂല്യങ്ങൾ, പരസ്യം, സാംസ്കാരിക പ്രവണതകൾ, മത്സരബന്ധങ്ങൾ എന്നിവ ചേർന്നാണ് വിപണി രൂപപ്പെടുന്നത്. ഒരു ബിസിനസ് വിപണിയുടെ ആവശ്യങ്ങൾക്ക് പ്രതികരിക്കുന്നതുപോലെ തന്നെ വിപണിയുടെ സ്വഭാവത്തെയും മാറ്റുന്നു. പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യകൾ പുതിയ ജീവിതരീതികൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നു; പുതിയ ജീവിതരീതികൾ പുതിയ ഉപഭോഗരീതികൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നു; പുതിയ ഉപഭോഗരീതികൾ പുതിയ വ്യവസായങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നു. അതിനാൽ ബിസിനസും വിപണിയും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം ഏകദിശയിലുള്ളതല്ല; അവ പരസ്പരം രൂപപ്പെടുത്തുന്ന ഒരു ദ്വന്ദ്വാത്മക പ്രക്രിയയാണ്.

ഇതിൽ ഉപഭോക്താവിന്റെ പങ്കും മാറുന്നു. ഉപഭോക്താവ് ഉൽപ്പന്നം വാങ്ങുന്ന അവസാന ഘടകമല്ല; പലപ്പോഴും ഉൽപ്പന്നത്തിന്റെ അടുത്ത രൂപത്തെ സൃഷ്ടിക്കുന്ന സഹസ്രഷ്ടാവാണ്. ഉപഭോക്തൃപരാതികൾ, നിർദ്ദേശങ്ങൾ, ഉപയോഗരീതികൾ, വാങ്ങൽശീലങ്ങൾ, ഉൽപ്പന്നത്തോടുള്ള പ്രതികരണങ്ങൾ എന്നിവ പുതിയ ഉൽപ്പന്നത്തിന്റെയും സേവനത്തിന്റെയും രൂപകൽപ്പനയെ സ്വാധീനിക്കുന്നു. അതിനാൽ ഉപഭോക്തൃബന്ധം വിൽപ്പനയ്ക്കുള്ള ഒരു ഉപാധി മാത്രമല്ല; അറിവ് സൃഷ്ടിക്കുന്ന ഒരു പ്രതികരണവലയമാണ്. ഉപഭോക്താവിൽനിന്ന് ലഭിക്കുന്ന അനുഭവം സ്ഥാപനത്തിലേക്ക് മടങ്ങിയെത്തുകയും അവിടെ പഠനമായി മാറുകയും പുതിയ ഉൽപ്പന്നമായി വീണ്ടും വിപണിയിലെത്തുകയും ചെയ്യുന്നു. ഈ ചക്രത്തിന്റെ വേഗതയും ഗുണനിലവാരവുമാണ് ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ നവീകരണശേഷിയെ നിർണയിക്കുന്നത്.

വിതരണശൃംഖലയെയും ഒരു ജീവന്ത സംവിധാനമായി കാണണം. ഒരു ഉൽപ്പന്നം ഒരു സ്ഥാപനത്തിനുള്ളിൽ മാത്രം രൂപപ്പെടുന്നില്ല. അസംസ്കൃത വസ്തുക്കൾ, ഊർജം, ഗതാഗതം, സംഭരണം, ധനസഹായം, ഇടനിലക്കാർ, സാങ്കേതിക സേവനങ്ങൾ എന്നിവയുടെ പരസ്പരബന്ധത്തിലാണ് ഉൽപ്പാദനം നിലനിൽക്കുന്നത്. ഒരു ചെറിയ വിതരണക്കാരന്റെ തകരാർ പോലും വലിയ സ്ഥാപനത്തിന്റെ പ്രവർത്തനം തടസ്സപ്പെടുത്താം. അതിനാൽ വിതരണക്കാരുടെ എണ്ണം, പകരംവഴികൾ, ഭൗമിക വൈവിധ്യം, സംഭരണശേഷി, ഗതാഗതസുരക്ഷ, വിതരണബന്ധങ്ങളുടെ വിശ്വാസ്യത എന്നിവ ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ ഭാഗമാകണം. ദീർഘകാല ബന്ധങ്ങൾ സംയോജകബലം നൽകുന്നു; പകരംവഴികളുടെ അഭാവം അതേ സമയം ദുർബലത സൃഷ്ടിക്കുന്നു. അതിനാൽ വിശ്വാസവും വൈവിധ്യവും തമ്മിൽ വീണ്ടും ഒരു ചലനാത്മക സന്തുലിതാവസ്ഥ ആവശ്യമാണ്.

സാമ്പത്തിക ആസൂത്രണത്തിലും ഇതേ തത്വം ബാധകമാണ്. ലാഭം പ്രധാനമാണ്; എന്നാൽ ലാഭം മാത്രം ഒരു ബിസിനസിന്റെ ആരോഗ്യത്തിന്റെ അളവുകോലല്ല. ഒരു സ്ഥാപനം കണക്കിൽ ലാഭത്തിലായിരിക്കുമ്പോഴും പണപ്രവാഹത്തിലെ തടസ്സം കാരണം പ്രവർത്തനം നിലയ്ക്കാം. അതിനാൽ വരുമാനം, ചെലവ്, ലാഭം എന്നിവയ്ക്കൊപ്പം പണത്തിന്റെ വരവും ചെലവും ഏത് സമയത്ത് എങ്ങനെ സംഭവിക്കുന്നു എന്നതും ശ്രദ്ധിക്കണം. ഉൽപ്പാദനം, വിൽപ്പന, ഉപഭോക്താവിൽനിന്നുള്ള പണമടയ്ക്കൽ, വിതരണക്കാർക്ക് നൽകുന്ന പണം, വേതനം, നികുതി, കടബാധ്യത എന്നിവ തമ്മിലുള്ള സമയബന്ധം തകരുമ്പോൾ ബിസിനസിന്റെ ജീവചംക്രമണം തടസ്സപ്പെടും. അതുകൊണ്ട് സാമ്പത്തിക പദ്ധതി ഒരു കണക്കുപട്ടിക മാത്രമല്ല; സാമ്പത്തിക പ്രവാഹങ്ങളുടെ സമയബന്ധിതമായ ഭൂപടമായിരിക്കണം.

ലാഭത്തെയും ദ്വന്ദ്വാത്മകമായി കാണണം. ബിസിനസിന്റെ നിലനിൽപ്പിനും പുനർനിക്ഷേപത്തിനും വളർച്ചയ്ക്കും ലാഭം അനിവാര്യമാണ്. എന്നാൽ ഹ്രസ്വകാല ലാഭത്തെ ഏക ലക്ഷ്യമാക്കി മാറ്റിയാൽ ദീർഘകാല സംഘടനാശേഷി ദുർബലമാകാം. പരിശീലനച്ചെലവ് കുറയ്ക്കുക, ഗുണനിലവാരനിയന്ത്രണം ചുരുക്കുക, പരിപാലനം മാറ്റിവയ്ക്കുക, ഗവേഷണവും നവീകരണവും കുറയ്ക്കുക, തൊഴിലാളികളുടെ ക്ഷേമം അവഗണിക്കുക എന്നിവ ഹ്രസ്വകാലത്ത് ലാഭം വർധിപ്പിച്ചേക്കാം. എന്നാൽ പിന്നീട് ഉൽപ്പാദനക്ഷമത, വിശ്വാസം, അറിവ്, ഗുണനിലവാരം, നവീകരണശേഷി എന്നിവ കുറയുകയും ബിസിനസിന്റെ അടിത്തറ ദുർബലമാകുകയും ചെയ്യും. അതിനാൽ ലാഭം അന്തിമമായി ഉപഭോഗിക്കേണ്ട ഫലം മാത്രമല്ല; ഭാവിയിലെ മൂല്യസൃഷ്ടിക്കായി വീണ്ടും നിക്ഷേപിക്കേണ്ട ഒരു പുനരുത്പാദന വിഭവവുമാണ്.

വളർച്ചയിലും ഇതേ വൈരുധ്യം നിലനിൽക്കുന്നു. വിൽപ്പന വർധിക്കുന്നത് സാധാരണയായി വിജയത്തിന്റെ അടയാളമായി കാണപ്പെടുന്നു. എന്നാൽ വിൽപ്പന അതിവേഗം വർധിച്ചാൽ ഉൽപ്പാദനശേഷി പര്യാപ്തമല്ലാതാകാം; ഉപഭോക്തൃസേവനം തകരാം; ജീവനക്കാരുടെ മേൽ സമ്മർദ്ദം കൂടാം; പണപ്രവാഹത്തിൽ പ്രശ്നങ്ങൾ ഉണ്ടാകാം; വിതരണശൃംഖലയിൽ തടസ്സങ്ങൾ ഉണ്ടാകാം. അതിനാൽ വളർച്ച തന്നെ ചിലപ്പോൾ പുതിയ ദുർബലതകൾ സൃഷ്ടിക്കുന്ന ഒരു ദ്വന്ദ്വമാണ്. സുസ്ഥിര വളർച്ച എന്നത് വിൽപ്പന കൂട്ടുന്നതിൽ മാത്രം ഒതുങ്ങുന്നില്ല; വളർച്ചയെ ഉൾക്കൊള്ളാനുള്ള സംഘടനാപരമായ ശേഷിയും അതിനൊപ്പം വളരണമെന്നതാണ്.

ഇവിടെയാണ് അളവിലെ മാറ്റം ഗുണത്തിലെ മാറ്റമായി മാറുന്ന ദ്വന്ദ്വാത്മക നിമിഷം. ഒരു ചെറിയ സ്ഥാപനത്തിൽ ഉടമയ്ക്ക് നേരിട്ട് എല്ലാ തീരുമാനങ്ങളും എടുക്കാൻ കഴിയും. എന്നാൽ ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണം, ഉപഭോക്താക്കളുടെ എണ്ണം, ഉൽപ്പാദനത്തിന്റെ അളവ്, വിപണിയുടെ വ്യാപ്തി എന്നിവ ഒരു പരിധി കടക്കുമ്പോൾ പഴയ സംഘടനാരീതി പ്രവർത്തിക്കാതെ വരും. പുതിയ അധികാരവിതരണം, വിവരവിനിമയ സംവിധാനം, ഉത്തരവാദിത്തക്രമം, മാനേജ്മെന്റ് രീതി, സാങ്കേതിക അടിസ്ഥാനസൗകര്യം എന്നിവ ആവശ്യമായി വരും. അതിനാൽ വളർച്ചയെ വെറും സംഖ്യകളുടെ വർധനയായി കാണാതെ, നിർദ്ദിഷ്ട ഘട്ടങ്ങളിൽ ഗുണപരമായ സംഘടനാപരിവർത്തനം ആവശ്യപ്പെടുന്ന പ്രക്രിയയായി കാണണം.

ഓരോ സ്ഥാപനത്തിനും അതിന്റെ പ്രവർത്തനശേഷിക്ക് ചില പരിധികളുണ്ട്. ഒരേ സമയം കൈകാര്യം ചെയ്യാവുന്ന പദ്ധതികളുടെ എണ്ണം, ഉപഭോക്താക്കളുടെ എണ്ണം, ഉൽപ്പന്നങ്ങളുടെ വൈവിധ്യം, ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണം, ഭൗമിക വ്യാപ്തി, മാനേജ്മെന്റിന്റെ ശ്രദ്ധ എന്നിവയ്ക്ക് പരിധിയുണ്ട്. ഈ പരിധികളെ തിരിച്ചറിയാതെ വികസിക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നത് സംഘടനാപരമായ അമിതഭാരം സൃഷ്ടിക്കും. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ “എത്ര വളരണം?” എന്ന ചോദ്യത്തോടൊപ്പം “നിലവിലുള്ള ഘടനയ്ക്ക് എത്ര വളർച്ച ഉൾക്കൊള്ളാനാകും?” എന്ന ചോദ്യവും ഉണ്ടായിരിക്കണം. പരിധി തിരിച്ചറിയുന്നത് വളർച്ച തടയാനല്ല; അടുത്ത ഗുണപരമായ സംഘടനാ ഘടനയിലേക്ക് മാറേണ്ട സമയത്തെ തിരിച്ചറിയാനാണ്.

ഇതോടൊപ്പം സാമ്പത്തികചക്രങ്ങളും ബിസിനസിനെ സ്വാധീനിക്കുന്നു. വളർച്ച, മാന്ദ്യം, പണപ്പെരുപ്പം, പലിശനിരക്കിലെ മാറ്റം, തൊഴിലവസരങ്ങളിലെ വ്യത്യാസം, ഉപഭോക്താക്കളുടെ വാങ്ങൽശേഷിയിലെ മാറ്റം എന്നിവയെ സ്ഥിരമായ പശ്ചാത്തലമായി കാണാനാവില്ല. അവ ബിസിനസിന്റെ പുറത്തുനിന്ന് പ്രവർത്തിക്കുന്ന ചലനാത്മക ശക്തികളാണ്. അതിനാൽ സാമ്പത്തിക സാഹചര്യം മാറുമ്പോൾ തന്ത്രവും മാറാൻ കഴിയണം. മാന്ദ്യകാലത്ത് ചെലവ് നിയന്ത്രണവും പണപ്രവാഹ സംരക്ഷണവും പ്രധാനമാകാം; വളർച്ചാകാലത്ത് നിക്ഷേപവും ശേഷിവികസനവും പ്രധാനമാകാം. ഒരേ തന്ത്രം എല്ലാ സാമ്പത്തിക ഘട്ടങ്ങളിലും പ്രയോഗിക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നത് യാഥാർഥ്യബോധമില്ലാത്ത സമീപനമാണ്.

രാഷ്ട്രീയവും നിയമപരവുമായ സാഹചര്യങ്ങളും ബിസിനസിന്റെ ബാഹ്യപരിസ്ഥിതിയുടെ ഭാഗമാണ്. നികുതി, തൊഴിൽനിയമങ്ങൾ, പരിസ്ഥിതി ചട്ടങ്ങൾ, വ്യാപാരനിയമങ്ങൾ, ഇറക്കുമതി-കയറ്റുമതി നിയന്ത്രണങ്ങൾ, സാമ്പത്തികനിയമങ്ങൾ, പൊതുനയങ്ങൾ എന്നിവ ബിസിനസിന്റെ ചെലവിനെയും വിപണിയെയും സാങ്കേതികതിരഞ്ഞെടുപ്പുകളെയും ബാധിക്കും. ഒരു പുതിയ നിയമം ഒരു വ്യവസായത്തിന്റെ ചെലവ് വർധിപ്പിക്കാം; അതേ സമയം പുതിയ വിപണിയും സാങ്കേതിക അവസരങ്ങളും സൃഷ്ടിക്കാം. അതിനാൽ നിയമപരമായ മാറ്റങ്ങളെ വെറും നിയന്ത്രണങ്ങളായി കാണാതെ ബിസിനസിന്റെ പരിണാമപരിസ്ഥിതിയുടെ ഭാഗമായാണ് കാണേണ്ടത്.

അതുപോലെ ബിസിനസ് സമൂഹത്തിൽനിന്ന് വേർപെട്ടുനിൽക്കുന്ന ഒന്നല്ല. തൊഴിൽ, അറിവ്, ഉപഭോക്താക്കൾ, അടിസ്ഥാനസൗകര്യങ്ങൾ, പ്രകൃതിവിഭവങ്ങൾ, പൊതുസേവനങ്ങൾ എന്നിവ സമൂഹത്തിൽനിന്നാണ് ബിസിനസിന് ലഭിക്കുന്നത്. അതിനാൽ സമൂഹത്തിന്റെ വിശ്വാസം ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ അദൃശ്യ വിഭവമാണ്. അഴിമതി, ഉപഭോക്തൃവഞ്ചന, തൊഴിലാളിചൂഷണം, പരിസ്ഥിതിനാശം, സാമൂഹിക ഉത്തരവാദിത്തത്തിന്റെ അവഗണന തുടങ്ങിയവ സ്ഥാപനത്തിന്റെ വിശ്വാസ്യതയെ ദുർബലപ്പെടുത്തുകയും ദീർഘകാലത്ത് അതിന്റെ പ്രവർത്തനശേഷിയെ ബാധിക്കുകയും ചെയ്യും. അതിനാൽ നൈതികതയും സാമൂഹിക ഉത്തരവാദിത്തവും ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ പുറംഭാഗത്തുള്ള അലങ്കാരങ്ങളല്ല; സ്ഥാപനത്തിന്റെ ദീർഘകാല സംയോജകശേഷിയുടെ ഭാഗങ്ങളാണ്.

ഇതുപോലെ പരിസ്ഥിതിയെയും ബിസിനസിന്റെ പുറത്തുള്ള ഒരു ഘടകമായി കാണാൻ കഴിയില്ല. ഒരു സ്ഥാപനം പ്രകൃതിയിൽനിന്ന് വെള്ളം, ഊർജം, അസംസ്കൃത വസ്തുക്കൾ തുടങ്ങിയ വിഭവങ്ങൾ സ്വീകരിക്കുകയും മാലിന്യങ്ങളും മറ്റ് പുറന്തള്ളലുകളും പരിസ്ഥിതിയിലേക്ക് വിടുകയും ചെയ്യുന്നു. അതിനാൽ പ്രകൃതിവിഭവങ്ങളുടെ ക്ഷാമം, കാലാവസ്ഥാവ്യതിയാനം, ജലലഭ്യത, ഊർജച്ചെലവ്, മാലിന്യനിയന്ത്രണം തുടങ്ങിയവ ബിസിനസിന്റെ സാമ്പത്തിക ഭാവിയുമായി നേരിട്ട് ബന്ധപ്പെട്ടവയാണ്. പരിസ്ഥിതി സുസ്ഥിരത ഒരു നൈതിക ബാധ്യത മാത്രമല്ല; ദീർഘകാല ബിസിനസ് നിലനിൽപ്പിന്റെ അടിസ്ഥാനഘടകമാണ്.

ഒരു ബിസിനസിന് ഉൽപ്പന്നം പുനർനിർമ്മിക്കുന്നത് മാത്രം മതിയല്ല; സ്വന്തം ഉൽപ്പാദനശേഷിയും പുനരുത്പാദിപ്പിക്കണം. ജീവനക്കാരുടെ അറിവ് പുതിയ തലമുറയിലേക്ക് കൈമാറണം, സാങ്കേതികവിദ്യ പുതുക്കണം, യന്ത്രങ്ങൾ പരിപാലിക്കണം, ഉപഭോക്തൃബന്ധം നിലനിർത്തണം, സാമ്പത്തികശേഷി പുനർനിക്ഷേപിക്കണം, വിതരണബന്ധങ്ങൾ പുതുക്കണം, പുതിയ അറിവ് സൃഷ്ടിക്കണം. പരിചയസമ്പന്നരായ ജീവനക്കാർ സ്ഥാപനത്തിൽനിന്ന് തുടർച്ചയായി വിട്ടുപോകുകയും അവരുടെ അറിവ് സംരക്ഷിക്കപ്പെടാതിരിക്കുകയും ചെയ്താൽ സ്ഥാപനം അതിന്റെ അദൃശ്യ മൂലധനം നഷ്ടപ്പെടുത്തും. ഗവേഷണത്തിലും പരിശീലനത്തിലും നിക്ഷേപിക്കാതിരുന്നാൽ ഭാവിയിലെ ശേഷി ക്ഷയിക്കും. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി നിലവിലെ പ്രവർത്തനത്തിന്റെ പുനരുത്പാദനത്തോടൊപ്പം ഭാവിയിലെ ശേഷിയുടെ നിർമ്മാണവും ആസൂത്രണം ചെയ്യണം.

ഈ നിലയിൽ ഒരു സ്ഥാപനത്തിനും ഒരു ജീവിതചക്രമുണ്ടെന്ന് പറയാം. ആരംഭം, പരീക്ഷണം, വളർച്ച, പക്വത, പ്രതിസന്ധി, പുനഃസംഘടന, പുനരുജ്ജീവനം എന്നിവ വ്യത്യസ്ത ഘട്ടങ്ങളായി പ്രത്യക്ഷപ്പെടാം. എന്നാൽ ഈ ജീവിതചക്രം നിർബന്ധിതമായ ഏകപാതയല്ല. പക്വതയിലെത്തിയ ഒരു സ്ഥാപനത്തിന് പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യ, പുതിയ ഉൽപ്പന്നം, പുതിയ വിപണി, പുതിയ ബിസിനസ് മാതൃക എന്നിവ സ്വീകരിച്ച് പുതിയ വളർച്ചാ ഘട്ടത്തിലേക്ക് കടക്കാം. അതിനാൽ ക്ഷയം എല്ലായ്പ്പോഴും അന്തിമപരാജയമല്ല; ചിലപ്പോൾ അത് നിലവിലുള്ള ഘടനയുടെ പരിധികളെ തിരിച്ചറിയാനും പുതിയ ഘടന സൃഷ്ടിക്കാനും നൽകുന്ന സൂചനയാണ്.

ഇവിടെയാണ് സ്വയംനിഷേധത്തിന്റെ സൃഷ്ടിപരമായ രൂപം പ്രസക്തമാകുന്നത്. ഒരു സ്ഥാപനം ചില ഘട്ടങ്ങളിൽ സ്വന്തം വിജയകരമായ ബിസിനസ് മാതൃകയെ തന്നെ ചോദ്യം ചെയ്യേണ്ടിവരും. ഇന്നത്തെ പ്രധാന ഉൽപ്പന്നം നാളത്തെ പ്രധാന ഉൽപ്പന്നമാകണമെന്നില്ല. ഇന്നത്തെ പ്രധാന വിപണി ഭാവിയിലെ വളർച്ചയുടെ കേന്ദ്രമാകണമെന്നില്ല. അതിനാൽ സ്വന്തം പഴയ വിജയത്തെ സംരക്ഷിക്കുമ്പോഴും അതിന്റെ പരിധികളെ തിരിച്ചറിഞ്ഞ് അതിനെ മറികടക്കുന്ന പുതിയ ഘടന സൃഷ്ടിക്കേണ്ടിവരും. ഇത് സ്വയംനാശമല്ല; പഴയതിലെ പ്രയോജനകരമായ ഘടകങ്ങളെ നിലനിർത്തിക്കൊണ്ട് പുതിയ രൂപത്തിൽ ഉയർന്ന തലത്തിലേക്ക് മാറുന്ന സംഘടനാപരമായ പരിണാമമാണ്.

ഈ പ്രക്രിയയെ സ്വയംസംഘടന എന്ന ആശയവുമായി ബന്ധിപ്പിക്കാം. ഒരു സ്ഥാപനത്തിലെ എല്ലാ പുതിയ പ്രവർത്തനങ്ങളും മുകളിൽനിന്നുള്ള നിർദ്ദേശങ്ങളിലൂടെ മാത്രമേ ഉണ്ടാകൂ എന്നില്ല. ജീവനക്കാരുടെ ആശയങ്ങൾ, ചെറിയ പരീക്ഷണങ്ങൾ, ഉപഭോക്തൃപ്രതികരണങ്ങൾ, വിതരണക്കാരുടെ അനുഭവങ്ങൾ, പ്രാദേശിക തീരുമാനങ്ങൾ, സാങ്കേതികപരീക്ഷണങ്ങൾ എന്നിവ പരസ്പരം ബന്ധപ്പെടുമ്പോൾ മാനേജ്മെന്റ് മുൻകൂട്ടി നിർദ്ദേശിക്കാത്ത പുതിയ പ്രവർത്തനരീതികൾ ഉദ്ഭവിക്കാം. എന്നാൽ സ്വയംസംഘടന എന്നത് നിയന്ത്രണമില്ലായ്മയല്ല. പൊതുലക്ഷ്യം, അടിസ്ഥാനമൂല്യങ്ങൾ, ഉത്തരവാദിത്തപരിധികൾ, സാമ്പത്തിക നിയന്ത്രണം എന്നിവ വ്യക്തമാക്കിയുകൊണ്ട് അതിനുള്ളിൽ സ്വാതന്ത്ര്യത്തിനും പരീക്ഷണത്തിനും ഇടം നൽകുകയാണ് കൂടുതൽ ഫലപ്രദം.

ഇതോടെ ഒരു പ്രധാന സംഘടനാപരമായ തത്വം രൂപപ്പെടുന്നു: ക്രമത്തിനുള്ളിലെ സ്വാതന്ത്ര്യം. അമിതനിയന്ത്രണം നവീകരണത്തെ തടയും; നിയന്ത്രണമില്ലായ്മ സംഘടനയുടെ ഏകീകരണം തകർക്കും. അതിനാൽ ഒരു നല്ല ബിസിനസ് പദ്ധതി എന്തൊക്കെ കാര്യങ്ങളിൽ കർശനമായ ഏകീകരണം വേണം എന്നും എന്തൊക്കെ മേഖലകളിൽ സ്വാതന്ത്ര്യവും പരീക്ഷണവും അനുവദിക്കണം എന്നും വ്യക്തമാക്കണം.

ഇതിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ ഒരു സമഗ്ര ബിസിനസ് പദ്ധതി മൂല്യസൃഷ്ടിയുടെ പദ്ധതി മാത്രമല്ല; മനുഷ്യാധ്വാനത്തിന്റെ, സാങ്കേതികപരിവർത്തനത്തിന്റെ, വിപണി വികസനത്തിന്റെ, അറിവുസൃഷ്ടിയുടെ, സാമ്പത്തികപ്രവാഹത്തിന്റെ, അപകടസാധ്യത കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നതിന്റെയും, നവീകരണത്തിന്റെയും, സാമൂഹികബന്ധങ്ങളുടെയും, പരിസ്ഥിതി സുസ്ഥിരതയുടെയും, സംഘടനാപരമായ പഠനത്തിന്റെയും, സ്വയംപരിവർത്തനത്തിന്റെയും പദ്ധതി കൂടിയാണ്. ഈ ഘടകങ്ങളെ പ്രത്യേകം കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നതിൽക്കാൾ അവയ്ക്കിടയിലെ ബന്ധങ്ങളെയാണ് പ്രധാനമായി ആസൂത്രണം ചെയ്യേണ്ടത്.

അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ ആഴത്തിലുള്ള ചോദ്യം “എത്ര ലാഭം നേടാം?” എന്നതിൽ അവസാനിക്കരുത്. “എന്ത് മൂല്യമാണ് സൃഷ്ടിക്കുന്നത്?”, “ആർക്കുവേണ്ടിയാണ് അത് സൃഷ്ടിക്കുന്നത്?”, “ആ മൂല്യം സൃഷ്ടിക്കാൻ ആരുടെ അധ്വാനമാണ് ആവശ്യപ്പെടുന്നത്?”, “ഏത് പ്രകൃതിവിഭവങ്ങളാണ് ഉപയോഗിക്കുന്നത്?”, “മൂല്യം എങ്ങനെ വിതരണം ചെയ്യപ്പെടുന്നു?”, “എന്തെല്ലാം ബന്ധങ്ങളാണ് ഈ സംവിധാനത്തെ നിലനിർത്തുന്നത്?”, “എന്തെല്ലാം വൈരുധ്യങ്ങളാണ് അതിനുള്ളിൽ വളരുന്നത്?”, “ആ വൈരുധ്യങ്ങളെ എങ്ങനെ ഉയർന്ന തലത്തിലുള്ള പുതിയ ഘടനകളാക്കി മാറ്റാം?”, “പുതിയ അറിവ് എങ്ങനെ സൃഷ്ടിക്കും?”, “പരാജയങ്ങളിൽനിന്ന് എങ്ങനെ പഠിക്കും?”, “മാറ്റത്തിന്റെ ആദ്യസൂചനകൾ എങ്ങനെ തിരിച്ചറിയും?”, “എപ്പോൾ നിലവിലുള്ള ഘടന സംരക്ഷിക്കണം, എപ്പോൾ മാറ്റണം?” തുടങ്ങിയ ചോദ്യങ്ങളാണ് യഥാർഥ ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിന്റെ കേന്ദ്രത്തിൽ വരേണ്ടത്.

ഇവയെല്ലാം ഒരുമിച്ച് പരിഗണിക്കുമ്പോൾ ബിസിനസിന്റെ ആഴത്തിലുള്ള സ്വഭാവം വൈരുധ്യങ്ങളുടെ നിരന്തരമായ പുനഃസംഘടനയാണെന്ന് വ്യക്തമാകും. സ്ഥിരതയിൽനിന്ന് മാറ്റം ജനിക്കുന്നു; മാറ്റത്തിൽനിന്ന് പുതിയ സ്ഥിരത രൂപപ്പെടുന്നു; പുതിയ സ്ഥിരത വീണ്ടും പുതിയ വൈരുധ്യങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നു. അതിനാൽ ബിസിനസിന്റെ വിജയം വൈരുധ്യങ്ങളെ ഇല്ലാതാക്കുന്നതിലല്ല; അവയിൽനിന്ന് ഉയർന്ന തലത്തിലുള്ള പുതിയ ഗുണങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നതിലാണ്.

ലാഭവും സാമൂഹിക ഉത്തരവാദിത്തവും തമ്മിലുള്ള വൈരുധ്യത്തിൽനിന്ന് കൂടുതൽ നീതിയുക്തമായ മൂല്യവിതരണം സൃഷ്ടിക്കാം. യന്ത്രവൽക്കരണവും തൊഴിലുമായുള്ള വൈരുധ്യത്തിൽനിന്ന് മനുഷ്യ-യന്ത്ര സഹകരണത്തിന്റെ പുതിയ രൂപങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കാം. സ്ഥിരതയും നവീകരണവും തമ്മിലുള്ള വൈരുധ്യത്തിൽനിന്ന് ചലനാത്മക സന്തുലിതാവസ്ഥ രൂപപ്പെടാം. നിലവിലെ വിപണിയും ഭാവിയിലെ വിപണിയും തമ്മിലുള്ള വൈരുധ്യത്തിൽനിന്ന് ഇരട്ടതന്ത്രം വികസിപ്പിക്കാം. കേന്ദ്രീകരണവും സ്വാതന്ത്ര്യവും തമ്മിലുള്ള വൈരുധ്യത്തിൽനിന്ന് നിയന്ത്രിത സ്വയംസംഘടന സൃഷ്ടിക്കാം. അപകടവും അവസരവും തമ്മിലുള്ള വൈരുധ്യത്തിൽനിന്ന് നിയന്ത്രിത പരീക്ഷണവും പുതിയ വളർച്ചയും രൂപപ്പെടാം. ഇതാണ് ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിലെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട പ്രായോഗിക സംഭാവന: വൈരുധ്യത്തെ പരിഹരിക്കേണ്ട ഒരു തടസ്സമായി മാത്രം കാണാതെ, പുതിയ ഗുണത്തിന്റെ ഉദ്ഭവത്തിന് ആവശ്യമായ സൃഷ്ടിപരമായ ശക്തിയായി കാണുക.

അങ്ങനെ നോക്കുമ്പോൾ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഭാവിയുടെ ഒരു ചിത്രം വരയ്ക്കുന്ന രേഖയല്ല. അത് സ്ഥാപനത്തിന്റെ ഭാവിയെ സൃഷ്ടിക്കുന്ന ബൗദ്ധിക പ്രവർത്തനരീതിയാണ്. യാഥാർഥ്യത്തെ നിരീക്ഷിക്കുക, വൈരുധ്യങ്ങളെ തിരിച്ചറിയുക, സാധ്യതകളെ കണ്ടെത്തുക, മുൻഗണന നിശ്ചയിക്കുക, പരീക്ഷിക്കുക, ഫലങ്ങൾ വിലയിരുത്തുക, പഠിക്കുക, വിജയകരമായ ഘടകങ്ങളെ ഏകീകരിക്കുക, പരാജയങ്ങളിൽനിന്ന് തിരുത്തുക, വിഭവങ്ങളെ പുനഃക്രമീകരിക്കുക, പുതിയ സംഘടനാ ഘടന സൃഷ്ടിക്കുക, വീണ്ടും യാഥാർഥ്യത്തെ നിരീക്ഷിക്കുക—ഈ നിരന്തര ചക്രമാണ് ജീവന്തമായ ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിന്റെ യഥാർഥ രൂപം.

അതിനാൽ ഭാവിയിലെ ഏറ്റവും ശക്തമായ ബിസിനസ് ഏറ്റവും വലിയ മൂലധനമുള്ളതോ ഏറ്റവും കൂടുതൽ വിഭവങ്ങളുള്ളതോ ആയിരിക്കണമെന്നില്ല. മാറുന്ന യാഥാർഥ്യത്തിൽനിന്ന് ഏറ്റവും വേഗത്തിൽ പഠിക്കുകയും, ആ പഠനത്തെ സംഘടനാപരമായ ശേഷിയാക്കി മാറ്റുകയും, വൈരുധ്യങ്ങളെ പുതിയ സാധ്യതകളാക്കി പരിവർത്തനം ചെയ്യുകയും, സ്വന്തം ഘടനയെ ആവശ്യാനുസരണം പുനഃസംഘടിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന സ്ഥാപനത്തിനാണ് ദീർഘകാല നിലനിൽപ്പിനും പരിണാമത്തിനും കൂടുതൽ സാധ്യത.

ഈ അർത്ഥത്തിൽ ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മക ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരു “ഭാവിപ്രവചനരേഖ”യല്ല. അത് സംഘടനയുടെ സ്വയംപഠനത്തിന്റെയും സ്വയംസംഘടനയുടെയും സ്വയംപരിവർത്തനത്തിന്റെയും പരിണാമത്തിന്റെയും ബൗദ്ധിക അടിസ്ഥാനരേഖയാണ്. സംയോജകബലം സ്ഥാപനത്തിന് തുടർച്ചയും തിരിച്ചറിയലും നൽകുന്നു; വിയോജകബലം അതിന്റെ പരിധികളെ വെളിപ്പെടുത്തി മാറ്റത്തിലേക്ക് നയിക്കുന്നു; ഇവയുടെ നിരന്തരമായ പരസ്പരപ്രവർത്തനത്തിൽനിന്നാണ് പുതിയ സംഘടനാപരമായ ഗുണങ്ങൾ ഉദ്ഭവിക്കുന്നത്. ഈ ഉദ്ഭവഗുണങ്ങളാണ് ദീർഘകാല മത്സരാധികാരം, പ്രതിരോധശേഷി, നവീകരണശേഷി, പഠനശേഷി, സാമൂഹിക വിശ്വാസ്യത, പരിസ്ഥിതി സുസ്ഥിരത എന്നിവയായി പ്രകടമാകുന്നത്.

അവസാനമായി, ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ ഏറ്റവും ആഴത്തിലുള്ള ചോദ്യം “എന്ത് സംഭവിക്കും?” എന്നതല്ല. “എന്ത് സംഭവിച്ചാലും അതിൽനിന്ന് പഠിച്ച് കൂടുതൽ അനുയോജ്യമായ പുതിയ അവസ്ഥയിലേക്ക് എങ്ങനെ മാറാൻ കഴിയും?” എന്നതാണ്. ഈ ചോദ്യത്തിന് സംഘടനാപരമായ ഉത്തരം നിർമ്മിക്കുകയാണ് യഥാർഥ ബിസിനസ് ആസൂത്രണം. ഭാവിയെ പൂർണമായി പ്രവചിക്കാൻ കഴിയില്ല; എന്നാൽ ഭാവിയിലെ വ്യത്യാസങ്ങളെ തിരിച്ചറിഞ്ഞ് അവയുമായി സൃഷ്ടിപരമായി ഇടപെടാനുള്ള ശേഷി നിർമ്മിക്കാൻ കഴിയും. അതാണ് ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ വെളിച്ചത്തിൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ ആഴത്തിലുള്ള ദാർശനികവും പ്രായോഗികവുമായ അർത്ഥം.

ബിസിനസ് പദ്ധതിയെ ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ വെളിച്ചത്തിൽ കൂടുതൽ ആഴത്തിൽ പരിശോധിക്കുമ്പോൾ, ഇതുവരെ ചർച്ച ചെയ്ത സംഘടനാപരവും സാമ്പത്തികവും സാങ്കേതികവും സാമൂഹികവുമായ തലങ്ങൾക്കപ്പുറം ഉടമസ്ഥത, അധികാരം, അധ്വാനം, അറിവ്, സാമൂഹിക പുനരുത്പാദനം എന്നീ അടിസ്ഥാനബന്ധങ്ങളും പരിഗണിക്കേണ്ടിവരുന്നു. കാരണം ഒരു ബിസിനസ് ഒരു സാങ്കേതിക ഘടന മാത്രമല്ല; അത് മനുഷ്യർ തമ്മിലുള്ള പ്രത്യേക സാമൂഹികബന്ധങ്ങളുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന ഒരു ഉൽപ്പാദനസംവിധാനമാണ്. അതിനാൽ ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതി യഥാർഥത്തിൽ എന്താണ് ആസൂത്രണം ചെയ്യുന്നത് എന്ന ചോദ്യം കൂടുതൽ ആഴത്തിൽ ചോദിക്കുമ്പോൾ, അത് ഉൽപ്പന്നങ്ങളുടെയും വിപണികളുടെയും ഭാവിയെ മാത്രമല്ല, മനുഷ്യർ തമ്മിലുള്ള സഹകരണത്തിന്റെയും അധികാരത്തിന്റെയും മൂല്യവിതരണത്തിന്റെയും ഭാവിയെയും ആസൂത്രണം ചെയ്യുന്നു എന്ന് വ്യക്തമാകും.

ഒരു ബിസിനസിൽ ഉൽപ്പാദനം നടക്കുന്നത് വ്യക്തികളുടെ ഒറ്റപ്പെട്ട പ്രവർത്തനങ്ങളിലൂടെയല്ല. തൊഴിൽവിഭജനം, സഹകരണം, അറിവിന്റെ കൈമാറ്റം, ഉപകരണങ്ങളുടെ പങ്കുവെപ്പ്, സംഘടനാപരമായ തീരുമാനങ്ങൾ, ഉപഭോക്തൃബന്ധങ്ങൾ എന്നിവയുടെ സങ്കീർണ്ണമായ കൂട്ടായ പ്രവർത്തനത്തിലൂടെയാണ് ഉൽപ്പാദനം സാധ്യമാകുന്നത്. അതിനാൽ ബിസിനസിന്റെ യഥാർഥ ഉൽപ്പാദനശേഷി ഒരൊറ്റ വ്യക്തിയുടെയോ യന്ത്രത്തിന്റെയോ സ്വത്തല്ല; അത് സാമൂഹികമായി സംഘടിതമായ ശേഷിയാണ്. ഈ സാമൂഹിക സ്വഭാവം ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ തിരിച്ചറിയാതെ പോയാൽ സ്ഥാപനത്തിന്റെ യഥാർഥ ശക്തിയും ദുർബലതയും കൃത്യമായി മനസ്സിലാക്കാനാവില്ല.

ഇവിടെ ഒരു പ്രധാന ദ്വന്ദ്വം ഉയരുന്നു. ഉൽപ്പാദനം സാമൂഹികമായി നടക്കുമ്പോഴും അതിന്റെ നിയന്ത്രണവും ഫലത്തിന്റെ വിതരണവും പലപ്പോഴും പരിമിതമായ ഉടമസ്ഥാവകാശ ഘടനകളിൽ കേന്ദ്രീകരിക്കപ്പെടാം. ഇതിൽനിന്ന് തൊഴിലാളികളുടെ താൽപര്യവും ഉടമസ്ഥരുടെ താൽപര്യവും തമ്മിലുള്ള വൈരുധ്യങ്ങൾ രൂപപ്പെടാം. ഈ വൈരുധ്യങ്ങളെ ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ നിന്ന് ഒഴിവാക്കുന്നത് അവ ഇല്ലാതാക്കുന്നില്ല. മറിച്ച് അവയെ തിരിച്ചറിയാതിരിക്കുന്നത് പിന്നീട് അപ്രതീക്ഷിതമായ സംഘടനാ സംഘർഷങ്ങളായി അവ പ്രത്യക്ഷപ്പെടാൻ ഇടയാക്കുന്നു.

അതുകൊണ്ട് ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ താൽപര്യങ്ങളുടെ ഭൂപടം ആവശ്യമാണ്. ഉടമകൾ, നിക്ഷേപകർ, തൊഴിലാളികൾ, മാനേജർമാർ, ഉപഭോക്താക്കൾ, വിതരണക്കാർ, സർക്കാർ, പ്രാദേശിക സമൂഹം, പ്രകൃതി എന്നിവയെല്ലാം ബിസിനസിന്റെ പ്രവർത്തനത്തിൽ വ്യത്യസ്ത രീതിയിൽ പങ്കാളികളാണ്. ഇവരുടെ താൽപര്യങ്ങൾ എല്ലായ്പ്പോഴും ഒരേ ദിശയിലായിരിക്കണമെന്നില്ല. ചിലപ്പോൾ ഒരു വിഭാഗത്തിന്റെ നേട്ടം മറ്റൊരു വിഭാഗത്തിന്റെ ചെലവിൽ ഉണ്ടാകാം. ഈ വൈരുധ്യങ്ങളെ മുൻകൂട്ടി തിരിച്ചറിയുകയും പരസ്പരനാശത്തിലേക്ക് പോകാതെ ഉയർന്ന തലത്തിലുള്ള സമന്വയത്തിലേക്ക് നയിക്കുകയും ചെയ്യുന്നതാണ് തന്ത്രപരമായ ആസൂത്രണത്തിന്റെ പ്രധാന ചുമതല.

ഇവിടെ ഉടമസ്ഥതയുടെ രൂപം ബിസിനസിന്റെ ആന്തരിക ചലനത്തെ സ്വാധീനിക്കുന്നു. കുടുംബാധിഷ്ഠിത ഉടമസ്ഥത, പങ്കാളിത്ത ഉടമസ്ഥത, ഓഹരി ഉടമസ്ഥത, തൊഴിലാളി സഹകരണ ഉടമസ്ഥത, സാമൂഹിക ഉടമസ്ഥത തുടങ്ങിയ വ്യത്യസ്ത രൂപങ്ങൾ വ്യത്യസ്തമായ തീരുമാനരീതികളും ഉത്തരവാദിത്തബന്ധങ്ങളും സൃഷ്ടിക്കുന്നു. അതിനാൽ “ഏത് ബിസിനസ് മാതൃകയാണ് ഏറ്റവും നല്ലത്?” എന്ന ചോദ്യത്തിന് ഉൽപ്പന്നത്തെയും വിപണിയെയും മാത്രം നോക്കി ഉത്തരം നൽകാനാവില്ല. ആരാണ് തീരുമാനിക്കുന്നത്, ആരാണ് അപകടം ഏറ്റെടുക്കുന്നത്, ആരാണ് മൂല്യം സൃഷ്ടിക്കുന്നത്, ആരാണ് ഫലം സ്വീകരിക്കുന്നത് എന്ന ചോദ്യങ്ങളും അതിനോടൊപ്പം പരിഗണിക്കണം.

ഇതിൽനിന്ന് അധികാരത്തിന്റെ ചലനശാസ്ത്രം മുന്നിലെത്തുന്നു. ഒരു സംഘടനയിൽ തീരുമാനമെടുക്കാനുള്ള അധികാരം വളരെ കുറച്ച് വ്യക്തികളിൽ കേന്ദ്രീകരിച്ചാൽ തീരുമാനങ്ങൾ വേഗത്തിൽ എടുക്കാൻ കഴിയാം; എന്നാൽ താഴെത്തട്ടിലുള്ള യാഥാർഥ്യങ്ങളിൽനിന്നുള്ള വിവരങ്ങൾ മുകളിലേക്ക് എത്താതെ പോകാം. അധികാരം വ്യാപകമായി വിതരണം ചെയ്താൽ പ്രാദേശിക അറിവും പങ്കാളിത്തവും വർധിക്കാം; എന്നാൽ ഏകോപനം ദുർബലപ്പെടാനുള്ള സാധ്യതയുണ്ട്. അതിനാൽ കേന്ദ്രീകരണവും വികേന്ദ്രീകരണവും തമ്മിലുള്ള വൈരുധ്യത്തിന് സ്ഥിരമായ ഒരു പരിഹാരം ഇല്ല. സാഹചര്യത്തിനനുസരിച്ച് മാറുന്ന ഒരു ചലനാത്മക അധികാരവിന്യാസം ആവശ്യമാണ്.

ഇവിടെ ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ സംയോജകബലവും വിയോജകബലവും കൂടുതൽ സൂക്ഷ്മമായ രൂപത്തിൽ കാണാം. കേന്ദ്രനിയന്ത്രണം സംയോജനം ഉറപ്പാക്കുന്നു; പ്രാദേശിക സ്വാതന്ത്ര്യം വിയോജക സാധ്യതകളെ തുറക്കുന്നു. എന്നാൽ പ്രാദേശിക പരീക്ഷണങ്ങളിൽ വിജയിക്കുന്ന രീതികളെ പിന്നീട് സംഘടനയുടെ പൊതുഘടനയിൽ ഉൾപ്പെടുത്തുമ്പോൾ വിയോജകബലം പുതിയ സംയോജകബലമായി പരിവർത്തനം ചെയ്യപ്പെടുന്നു. അതിനാൽ സംഘടനയുടെ പരിണാമം കേന്ദ്രവും പരിസരവും തമ്മിലുള്ള നിരന്തരമായ അറിവുകൈമാറ്റത്തിലൂടെയാണ് നടക്കുന്നത്.

ഇതുമായി ബന്ധപ്പെട്ട് അറിവിന്റെ ഉടമസ്ഥത എന്ന പ്രശ്നവും വളരെ പ്രധാനമാണ്. ഒരു സ്ഥാപനത്തിലെ ജീവനക്കാരുടെ അനുഭവജ്ഞാനം പലപ്പോഴും രേഖപ്പെടുത്തിയിട്ടില്ലാത്തതും വ്യക്തികളിൽ അടങ്ങിയിരിക്കുന്നതുമായിരിക്കും. ഒരാൾ സ്ഥാപനത്തിൽനിന്ന് മാറിപ്പോകുമ്പോൾ ആ അറിവിന്റെ വലിയൊരു ഭാഗവും നഷ്ടപ്പെടാം. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ അറിവ് രേഖപ്പെടുത്തൽ, പങ്കിടൽ, പരിശീലനം, തലമുറകളിലേക്കുള്ള കൈമാറ്റം എന്നിവയ്ക്ക് പ്രാധാന്യം നൽകണം. അറിവിനെ വ്യക്തിയുടെ സ്വകാര്യശേഷിയിൽനിന്ന് സംഘടനയുടെ പൊതുവായ ശേഷിയാക്കി മാറ്റുന്ന പ്രക്രിയ സ്ഥാപനത്തിന്റെ ദീർഘകാല സ്ഥിരത വർധിപ്പിക്കും.

എന്നാൽ അറിവിനെ പൂർണമായി രേഖപ്പെടുത്താനാകില്ല. ചില അറിവുകൾ അനുഭവത്തിൽനിന്നും സാഹചര്യബോധത്തിൽനിന്നും മനുഷ്യബന്ധങ്ങളിൽനിന്നും രൂപപ്പെടുന്ന അനുഭവജ്ഞാനമാണ്. അതിനാൽ സ്ഥാപനത്തിൽ അറിവിന്റെ ഔപചാരിക രേഖകൾക്കൊപ്പം നേരിട്ടുള്ള പരിശീലനം, മുതിർന്നവരിൽനിന്നുള്ള പഠനം, കൂട്ടായ പ്രശ്നപരിഹാരം, പ്രവർത്തനത്തിലൂടെ പഠിക്കൽ എന്നിവയ്ക്കും ഇടം നൽകണം. ഇതാണ് അറിവിന്റെ ജീവന്ത പുനരുത്പാദനം.

ഇവിടെ വിദ്യാഭ്യാസവും പരിശീലനവും ഒരു ചെലവല്ല; ഭാവിയിലെ ഉൽപ്പാദനശേഷിയിലേക്കുള്ള നിക്ഷേപമാണ്. ഒരു സ്ഥാപനം ജീവനക്കാരെ പരിശീലിപ്പിക്കാതിരുന്നാൽ നിലവിലുള്ള സാങ്കേതികവിദ്യയുടെ കാര്യക്ഷമത കുറയുകയും പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യ സ്വീകരിക്കാനുള്ള കഴിവ് ദുർബലപ്പെടുകയും ചെയ്യും. അതിനാൽ മനുഷ്യശേഷിയുടെ വളർച്ചയും സ്ഥാപനത്തിന്റെ വളർച്ചയും വേർതിരിച്ചുനോക്കാനാവില്ല.

ഇതോടെ ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ മനുഷ്യശേഷിയുടെ പരിണാമം എന്ന പുതിയ ഘടകം ഉൾപ്പെടുന്നു. ഭാവിയിൽ ഏത് കഴിവുകൾ ആവശ്യമായി വരും, നിലവിലുള്ള ജീവനക്കാരിൽ ഏത് കഴിവുകൾ വികസിപ്പിക്കണം, ഏത് ജോലികൾ മാറും, ഏതൊക്കെ പുതിയ ജോലികൾ സൃഷ്ടിക്കപ്പെടും, സാങ്കേതികവിദ്യ മനുഷ്യന്റെ ജോലിയെ എങ്ങനെ മാറ്റും തുടങ്ങിയ ചോദ്യങ്ങൾ മുൻകൂട്ടി പരിഗണിക്കണം. തൊഴിൽശേഷിയെ ഇന്നത്തെ ആവശ്യത്തിനനുസരിച്ച് മാത്രം പരിശീലിപ്പിക്കുന്ന സ്ഥാപനം നാളത്തെ മാറ്റത്തിന് തയ്യാറാകില്ല.

ഇതുമായി ബന്ധപ്പെട്ട മറ്റൊരു പ്രധാന വൈരുധ്യം കാര്യക്ഷമതയും വഴക്കവും തമ്മിലുള്ളതാണ്. പരമാവധി കാര്യക്ഷമത നേടാൻ ഒരു സ്ഥാപനം പ്രവർത്തനങ്ങളെ വളരെ കൃത്യമായി ക്രമീകരിച്ചേക്കാം. ഓരോ ജോലിക്കും നിശ്ചിത സമയം, നിശ്ചിത വിഭവം, നിശ്ചിത രീതി എന്നിവ നിശ്ചയിക്കാം. ഇത് സാധാരണ സാഹചര്യങ്ങളിൽ ചെലവ് കുറയ്ക്കും. എന്നാൽ അപ്രതീക്ഷിതമായ മാറ്റം വന്നാൽ ഇത്തരം കർശന ഘടനകൾ പ്രതികരിക്കാൻ ബുദ്ധിമുട്ടാം. മറുവശത്ത്, അമിതമായ വഴക്കം പ്രവർത്തനച്ചെലവ് വർധിപ്പിക്കുകയും ഏകോപനം കുറയ്ക്കുകയും ചെയ്യാം. അതിനാൽ കാര്യക്ഷമതയും വഴക്കവും തമ്മിലുള്ള ചലനാത്മക സന്തുലിതാവസ്ഥ ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ പ്രധാന ഘടകമാകണം.

ഇതേ പ്രശ്നം വിതരണശൃംഖലയിലും കാണാം. ഏറ്റവും കുറഞ്ഞ ചെലവിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന വിതരണശൃംഖല സാധാരണ സാഹചര്യത്തിൽ ഏറ്റവും കാര്യക്ഷമമായിരിക്കാം. എന്നാൽ ഒരു ചെറിയ തടസ്സം വന്നാൽ അതിന്റെ മുഴുവൻ പ്രവർത്തനവും തകരാം. മറുവശത്ത്, കൂടുതൽ സംഭരണവും കൂടുതൽ വിതരണക്കാരും പകരംവഴികളും ഉള്ള സംവിധാനം ചെലവേറിയതായിരിക്കാം; എന്നാൽ പ്രതിസന്ധിയെ കൂടുതൽ നന്നായി അതിജീവിക്കാം. അതിനാൽ കാര്യക്ഷമതയും പ്രതിരോധശേഷിയും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം സാഹചര്യാനുസരിച്ച് വിലയിരുത്തണം.

ഇവിടെ സംഘടനാപരമായ മിച്ചശേഷി വീണ്ടും പ്രധാനമാകുന്നു. പരമാവധി കാര്യക്ഷമതയുടെ പേരിൽ ഒരു സ്ഥാപനവും അധിക വിഭവങ്ങൾ കൈവശം വയ്ക്കരുതെന്ന് കരുതുന്നത് ചുരുങ്ങിയകാല കണക്കുകൂട്ടലാണ്. ചിലപ്പോൾ അധിക ധനം, അധിക ജീവനക്കാർ, അധിക സംഭരണശേഷി, അധിക സമയവിഭവം, അധിക സാങ്കേതിക ശേഷി എന്നിവ അനിശ്ചിത സാഹചര്യങ്ങളിൽ സ്ഥാപനത്തെ സംരക്ഷിക്കുന്ന പ്രതിരോധഭിത്തിയായി പ്രവർത്തിക്കും. അതിനാൽ “മിച്ചം” എല്ലായ്പ്പോഴും പാഴ്‌ചെലവല്ല; ചിലപ്പോൾ അത് ഭാവിയിലെ സാധ്യതകളുടെയും പ്രതിസന്ധികളെ നേരിടാനുള്ള ശേഷിയുടെയും അടിത്തറയാണ്.

ഇതോടെ മിതവ്യയവും പ്രതിരോധശേഷിയും തമ്മിലുള്ള മറ്റൊരു ദ്വന്ദ്വം പ്രത്യക്ഷപ്പെടുന്നു. എല്ലാ വിഭവങ്ങളും ഉടൻ ലാഭകരമായ പ്രവർത്തനങ്ങളിലേക്ക് മാത്രം വിനിയോഗിച്ചാൽ ഭാവിയിലെ അവസരങ്ങൾക്ക് ഇടമുണ്ടാകില്ല. ചില വിഭവങ്ങൾ പരീക്ഷണങ്ങൾക്കും പഠനത്തിനും അടിയന്തരസാഹചര്യങ്ങൾക്കും മാറ്റിവയ്ക്കേണ്ടിവരും. ഇത് ചെലവ് നിയന്ത്രണത്തെ നിഷേധിക്കുന്നതല്ല; ചെലവിന്റെ ഒരു ഭാഗത്തെ ഭാവിയിലെ സാധ്യതകൾക്കുള്ള നിക്ഷേപമായി പുനർവ്യാഖ്യാനിക്കുകയാണ്.

ഇതുപോലെ തന്നെ മാനദണ്ഡീകരണവും സൃഷ്ടിപരതയും തമ്മിലുള്ള ബന്ധവും പ്രധാനമാണ്. ആവർത്തിക്കുന്ന പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ മാനദണ്ഡീകരണം ഗുണനിലവാരവും കാര്യക്ഷമതയും ഉറപ്പാക്കുന്നു. എന്നാൽ എല്ലാ പ്രവർത്തനങ്ങളെയും ഒരേ രീതിയിൽ ബന്ധിച്ചാൽ പുതിയ സാഹചര്യങ്ങളോട് പ്രതികരിക്കാനുള്ള കഴിവ് കുറയും. അതിനാൽ എന്തൊക്കെ കാര്യങ്ങൾ നിർബന്ധമായും ഏകീകൃതമാക്കണം, എന്തൊക്കെ മേഖലകളിൽ ജീവനക്കാർക്ക് സ്വതന്ത്രമായി പരീക്ഷിക്കാം എന്നത് ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ വ്യക്തമായി നിർവചിക്കണം.

ഇതിൽനിന്ന് പ്രധാനഘടനയും പരീക്ഷണപരിധിയും എന്ന ആശയം രൂപപ്പെടുന്നു. സ്ഥാപനത്തിന്റെ അടിസ്ഥാന പ്രവർത്തനങ്ങൾ സംയോജകബലത്തിലൂടെ സ്ഥിരതയോടെ തുടരട്ടെ; അതിനുള്ളിൽ പുതിയ ഉൽപ്പന്നങ്ങൾ, പുതിയ വിപണികൾ, പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യകൾ, പുതിയ പ്രവർത്തനരീതികൾ എന്നിവ പരീക്ഷിക്കാനുള്ള പരിമിതമായ ഇടങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കാം. വിജയിക്കുന്ന പരീക്ഷണങ്ങൾ പിന്നീട് പ്രധാനഘടനയിലേക്ക് ഉൾപ്പെടുത്താം. ഇതാണ് വിയോജകബലത്തെ സ്ഥാപനത്തിന്റെ പരിണാമശക്തിയാക്കി മാറ്റുന്ന ഏറ്റവും ഫലപ്രദമായ മാർഗങ്ങളിൽ ഒന്ന്.

ഇവിടെ ചെറിയ പരീക്ഷണങ്ങളും വലിയ ഘടനയും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം പ്രധാനമാണ്. വലിയ സംഘടനകൾക്ക് പലപ്പോഴും ചെറിയ പരീക്ഷണങ്ങൾ നടത്താൻ ബുദ്ധിമുട്ടാണ്; ചെറിയ സ്ഥാപനങ്ങൾക്ക് വലിയ മാറ്റങ്ങൾ നടപ്പാക്കാൻ വിഭവങ്ങൾ കുറവായിരിക്കും. എന്നാൽ രണ്ടിനും പരീക്ഷണാത്മക ചിന്ത ആവശ്യമാണ്. വലിയ സ്ഥാപനങ്ങൾ ചെറിയ സ്വതന്ത്ര പരീക്ഷണകേന്ദ്രങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കാം; ചെറിയ സ്ഥാപനങ്ങൾ പരിമിത വിഭവങ്ങളിൽ നിയന്ത്രിത പരീക്ഷണങ്ങൾ നടത്താം. പരീക്ഷണം എന്നത് വലുപ്പത്തെ ആശ്രയിക്കുന്നതല്ല; അനിശ്ചിതത്വത്തെ പഠനാവസരമാക്കി മാറ്റുന്ന മാനസികശേഷിയെയാണ് ആശ്രയിക്കുന്നത്.

ഇവിടെ സമയം, വിഭവം, അറിവ് എന്നീ മൂന്നു ഘടകങ്ങളുടെ ബന്ധം നിർണായകമാണ്. ഒരു പരീക്ഷണം വളരെ നേരത്തെ നടത്തിയാൽ സാങ്കേതികവിദ്യ പക്വമായിട്ടില്ലായിരിക്കാം; വളരെ വൈകിയാൽ വിപണി മറ്റൊരാളുടെ കൈവശമായേക്കാം. പരീക്ഷണത്തിന് ആവശ്യമായ വിഭവങ്ങൾ കൂടുതലായാൽ പരാജയത്തിന്റെ ചെലവ് ഉയരും. വിഭവങ്ങൾ വളരെ കുറവായാൽ ഫലത്തിൽനിന്ന് ശരിയായ അറിവ് നേടാനാകില്ല. അതിനാൽ പരീക്ഷണത്തിന്റെ വലുപ്പവും സമയവും വിഭവവിനിയോഗവും പരസ്പരം ബന്ധിപ്പിച്ചാണ് തീരുമാനിക്കേണ്ടത്.

ഇതോടെ ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ പഠനത്തിന്റെ സാമ്പത്തികശാസ്ത്രം എന്നൊരു പുതിയ മേഖല ഉയരുന്നു. ചില നിക്ഷേപങ്ങളുടെ ഉടൻ ലഭിക്കുന്ന സാമ്പത്തികഫലം ചെറുതായിരിക്കാം; എന്നാൽ അവ ഭാവിയിലെ തീരുമാനങ്ങൾക്ക് വലിയ അറിവ് നൽകാം. ഒരു വിപണി പരീക്ഷണം നേരിട്ട് വലിയ ലാഭം നൽകാതിരുന്നാലും ഉപഭോക്താക്കളുടെ യഥാർഥ പെരുമാറ്റത്തെക്കുറിച്ചുള്ള അറിവ് നൽകാം. ഒരു സാങ്കേതികപരീക്ഷണം പരാജയപ്പെട്ടാലും അടുത്ത തലമുറ സാങ്കേതികവിദ്യയുടെ തിരഞ്ഞെടുപ്പിനെ മെച്ചപ്പെടുത്താം. അതിനാൽ പരീക്ഷണത്തിന്റെ മൂല്യം അതിന്റെ നേരിട്ടുള്ള ലാഭത്തിൽ മാത്രം അളക്കരുത്; അത് സൃഷ്ടിച്ച അറിവിലും അളക്കണം.

ഇതിലൂടെ അറിവ് തന്നെ ഒരു തരത്തിലുള്ള മൂലധനമാണെന്ന് കൂടുതൽ വ്യക്തമായി കാണാം. എന്നാൽ ഭൗതിക മൂലധനത്തിൽനിന്ന് വ്യത്യസ്തമായി അറിവിന്റെ മൂല്യം പലപ്പോഴും അതിന്റെ പങ്കുവെപ്പിലൂടെ വർധിക്കുന്നു. ഒരു ജീവനക്കാരൻ അറിവ് പങ്കുവെച്ചാൽ ആ അറിവ് മറ്റുള്ളവരുടെ പ്രവർത്തനക്ഷമത വർധിപ്പിക്കും. എന്നാൽ അറിവ് പങ്കുവയ്ക്കാനുള്ള പ്രേരണ ഇല്ലെങ്കിൽ അത് വ്യക്തിപരമായ ശക്തിയായി മാത്രം തുടരാം. അതിനാൽ അറിവ് പങ്കുവയ്ക്കുന്ന സംഘടനാ സംസ്കാരം ഒരു ബിസിനസിന്റെ ദീർഘകാല മത്സരാധികാരത്തിന്റെ പ്രധാന ഘടകമാണ്.

ഇവിടെ വ്യക്തിഗത അറിവും കൂട്ടായ അറിവും തമ്മിലുള്ള വൈരുധ്യം കാണാം. വ്യക്തിഗത വിദഗ്ധത സംഘടനയ്ക്ക് ശക്തിയാണ്; എന്നാൽ സ്ഥാപനം ഒരൊറ്റ വ്യക്തിയെ അമിതമായി ആശ്രയിക്കുമ്പോൾ അതേ ശക്തി ദുർബലതയാകുന്നു. ഒരു വിദഗ്ധൻ സ്ഥാപനത്തിൽനിന്ന് മാറിപ്പോയാൽ മുഴുവൻ സംവിധാനവും തകരുന്ന അവസ്ഥ ഒഴിവാക്കാൻ അറിവിന്റെ കൂട്ടായ പുനരുത്പാദനം ആവശ്യമാണ്. അതിനാൽ വിദഗ്ധതയെ സംരക്ഷിക്കുകയും അതേസമയം അറിവിനെ സ്ഥാപനവൽക്കരിക്കുകയും ചെയ്യണം.

ഇത് അറിവിന്റെ കേന്ദ്രീകരണവും അറിവിന്റെ വ്യാപനവും തമ്മിലുള്ള ദ്വന്ദ്വമായി കാണാം. കേന്ദ്രീകൃത വിദഗ്ധത ഗുണനിലവാരം നൽകുന്നു; അറിവിന്റെ വ്യാപനം പ്രതിരോധശേഷി നൽകുന്നു. രണ്ടും ചേർന്നാലാണ് സംഘടന കൂടുതൽ ശക്തമാകുന്നത്.

ഇവിടെ വിശ്വാസം ഒരു അദൃശ്യ സംഘടനാ വിഭവമായി പ്രവർത്തിക്കുന്നു. ജീവനക്കാർ പരസ്പരം വിശ്വസിക്കാത്ത സ്ഥാപനത്തിൽ വിവരങ്ങൾ മറയ്ക്കപ്പെടാം, പിഴവുകൾ റിപ്പോർട്ട് ചെയ്യപ്പെടാതെ പോകാം, പരീക്ഷണങ്ങൾ കുറയാം, സഹകരണം ദുർബലപ്പെടാം. ഉപഭോക്താക്കൾ സ്ഥാപനത്തെ വിശ്വസിക്കാത്തപ്പോൾ വിൽപ്പനയും ദീർഘകാലബന്ധങ്ങളും ബാധിക്കാം. വിതരണക്കാർ വിശ്വസിക്കാത്തപ്പോൾ വിതരണശൃംഖലയുടെ ചെലവും അനിശ്ചിതത്വവും വർധിക്കും.

അതിനാൽ വിശ്വാസം ഒരു നൈതിക ഗുണം മാത്രമല്ല; സാമ്പത്തിക കാര്യക്ഷമതയുടെ അദൃശ്യ അടിസ്ഥാനമാണ്. വിശ്വാസമുള്ള സംഘടനയിൽ നിരീക്ഷണത്തിനും നിയന്ത്രണത്തിനും ചെലവാക്കേണ്ട വിഭവങ്ങൾ കുറയാം; സഹകരണത്തിന്റെ വേഗത വർധിക്കാം; വിവരവിനിമയം മെച്ചപ്പെടാം.

എന്നാൽ അമിതമായ വിശ്വാസവും അപകടകരമാണ്. ആരെയും ചോദ്യം ചെയ്യാതെ വിശ്വസിക്കുന്ന സംഘടനയിൽ തെറ്റായ ധാരണകൾ ദീർഘകാലം നിലനിൽക്കാം. അതിനാൽ വിശ്വാസത്തോടൊപ്പം പരിശോധനയും ഉത്തരവാദിത്തവും ആവശ്യമാണ്. ഇതും സംയോജകബലവും വിയോജകബലവും തമ്മിലുള്ള ഒരു ചലനാത്മക ബന്ധമാണ്.

ഇതിൽനിന്ന് വിമർശനാത്മക വിശ്വാസം എന്ന ആശയം രൂപപ്പെടുത്താം. സഹപ്രവർത്തകരെയും സംവിധാനങ്ങളെയും വിശ്വസിക്കാം; എന്നാൽ അവയെ നിരന്തരം പരിശോധിക്കാനും ചോദ്യം ചെയ്യാനും കഴിയണം. ഇത് അവിശ്വാസമല്ല; സംഘടനയുടെ സ്വയംതിരുത്തൽശേഷിയാണ്.

ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ ഈ സ്വയംതിരുത്തൽശേഷി ഔപചാരികമായി ഉൾപ്പെടുത്തേണ്ടതുണ്ട്. നിശ്ചിത ഇടവേളകളിൽ ലക്ഷ്യങ്ങൾ പുനഃപരിശോധിക്കണം. യഥാർഥ ഫലവും പ്രതീക്ഷിച്ച ഫലവും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസങ്ങൾ പരിശോധിക്കണം. വ്യത്യാസം സംഭവിച്ചതിന് വ്യക്തികളെ കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നതിന് മുമ്പ് സംവിധാനത്തിലെ കാരണങ്ങൾ അന്വേഷിക്കണം. തെറ്റായ തീരുമാനമെടുത്തതാണോ, തെറ്റായ വിവരം ലഭിച്ചതാണോ, സാഹചര്യം മാറിയതാണോ, മുൻധാരണ തന്നെ തെറ്റായിരുന്നോ എന്നത് പരിശോധിക്കണം.

ഇവിടെ വ്യക്തിഗത കുറ്റപ്പെടുത്തലിൽനിന്ന് സംവിധാനപരമായ വിശകലനത്തിലേക്കുള്ള മാറ്റം പ്രധാനമാണ്. ഒരു ജീവനക്കാരന്റെ പിഴവിനെ മാത്രം കാരണമായി കാണുന്നത് പലപ്പോഴും പ്രശ്നത്തിന്റെ ആഴത്തിലുള്ള ഘടകങ്ങളെ മറയ്ക്കുന്നു. പരിശീലനക്കുറവ്, തെറ്റായ നിർദ്ദേശം, അമിതമായ ജോലിഭാരം, അപര്യാപ്തമായ വിവരവിനിമയം, തെറ്റായ പ്രോത്സാഹനരീതി എന്നിവ പിഴവിന് പിന്നിലുണ്ടാകാം. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി വ്യക്തികളുടെ പ്രകടനത്തോടൊപ്പം സംവിധാനത്തിന്റെ രൂപകൽപ്പനയും പരിശോധിക്കണം.

ഇത് സംഘടനാപരമായ ഉത്തരവാദിത്തം എന്ന ആശയത്തെ കൂടുതൽ ആഴത്തിലാക്കുന്നു. വ്യക്തി ഉത്തരവാദിത്തം അനിവാര്യമാണ്; എന്നാൽ സംഘടനയുടെ ഘടന വ്യക്തികളുടെ പെരുമാറ്റത്തെ സ്വാധീനിക്കുന്നു. തെറ്റായ പ്രോത്സാഹനരീതികൾ തെറ്റായ പെരുമാറ്റത്തെ പ്രോത്സാഹിപ്പിച്ചാൽ വ്യക്തികളെ മാത്രം കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നത് യഥാർഥ പ്രശ്നം പരിഹരിക്കില്ല.

അതുകൊണ്ട് ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ പ്രോത്സാഹനഘടനയും പരിശോധിക്കണം. ഒരു ജീവനക്കാരനെ വിൽപ്പനയുടെ അളവിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ മാത്രം വിലയിരുത്തിയാൽ ഉപഭോക്താവിന്റെ ദീർഘകാല സംതൃപ്തിയെക്കാൾ ഉടൻ വിൽപ്പന നടത്തുന്നതിന് പ്രാധാന്യം നൽകാം. ലാഭം മാത്രം അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള വിലയിരുത്തൽ ഗുണനിലവാരത്തെ അവഗണിക്കാൻ ഇടയാക്കാം. അതിനാൽ വ്യക്തിഗത ലക്ഷ്യങ്ങളും സംഘടനയുടെ ദീർഘകാല ലക്ഷ്യങ്ങളും തമ്മിൽ പൊരുത്തപ്പെടുന്ന പ്രോത്സാഹനരീതിയാണ് ആവശ്യം.

ഇവിടെ വീണ്ടും ഒരു പ്രധാന ദ്വന്ദ്വം പ്രത്യക്ഷപ്പെടുന്നു: വ്യക്തിഗത നേട്ടവും കൂട്ടായ നേട്ടവും. വ്യക്തിക്ക് പ്രചോദനം നൽകണം; എന്നാൽ വ്യക്തിഗത നേട്ടം കൂട്ടായ പ്രവർത്തനത്തെ തകർക്കരുത്. അതിനാൽ വ്യക്തിഗത അംഗീകാരത്തോടൊപ്പം സംഘപരമായ വിജയത്തിനും പ്രാധാന്യം നൽകണം.

ഇതിലൂടെ ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ കേന്ദ്രത്തിൽ “മനുഷ്യൻ” എന്ന ഘടകം കൂടുതൽ ആഴത്തിൽ പ്രത്യക്ഷപ്പെടുന്നു. ജീവനക്കാരൻ ഒരു വിഭവമോ ചെലവോ മാത്രമല്ല; സ്ഥാപനത്തിന്റെ അറിവിന്റെയും സൃഷ്ടിപരതയുടെയും സാമൂഹിക പുനരുത്പാദനത്തിന്റെയും ഭാഗമാണ്. മനുഷ്യരുടെ ശാരീരികവും മാനസികവും ബൗദ്ധികവുമായ ശേഷികൾ പുനരുത്പാദിപ്പിക്കപ്പെടാതെ ഒരു സ്ഥാപനത്തിനും ദീർഘകാലം നിലനിൽക്കാനാവില്ല.

അതുകൊണ്ട് തൊഴിൽസമയം, വിശ്രമം, പരിശീലനം, ആരോഗ്യകരമായ പ്രവർത്തനപരിസ്ഥിതി, സാമൂഹികബന്ധങ്ങൾ, കുടുംബജീവിതവുമായി പൊരുത്തപ്പെടുന്ന തൊഴിൽരീതി തുടങ്ങിയവയെല്ലാം പരോക്ഷമായി ബിസിനസ് ഉൽപ്പാദനക്ഷമതയുമായി ബന്ധപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു. ജീവനക്കാരെ നിരന്തരം അമിതമായി ഉപയോഗിക്കുന്ന സ്ഥാപനം ഹ്രസ്വകാലത്ത് കൂടുതൽ ഉൽപ്പാദനം നേടിയേക്കാം; എന്നാൽ ദീർഘകാലത്ത് ക്ഷീണം, പിഴവുകൾ, മാറിപ്പോകൽ, സൃഷ്ടിപരതയുടെ കുറവ് എന്നിവയിലൂടെ നഷ്ടം സംഭവിക്കാം.

ഇവിടെ മനുഷ്യശേഷിയുടെ പുനരുത്പാദനം ബിസിനസ് നിലനിൽപ്പിന്റെ അടിസ്ഥാനഘടകമായി മാറുന്നു. മനുഷ്യാധ്വാനത്തെ നിരന്തരം ഉപയോഗിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുകയല്ല, അതിന്റെ ശേഷിയെ പുനർനിർമ്മിക്കുകയും വികസിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുകയാണ് ദീർഘകാല സംഘടനാ തന്ത്രം.

ഇതിന്റെ ഏറ്റവും ഉയർന്ന രൂപത്തിൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ സാമ്പത്തിക ഭാവി മാത്രമല്ല, അതിന്റെ സാമൂഹിക ഭാവിയും ആസൂത്രണം ചെയ്യുന്നു. ഏത് തരത്തിലുള്ള തൊഴിൽസംസ്കാരം സൃഷ്ടിക്കും, ഏത് തരത്തിലുള്ള സാങ്കേതികവിദ്യ സ്വീകരിക്കും, സമൂഹവുമായി എങ്ങനെ ബന്ധപ്പെടും, പ്രകൃതിയോട് എങ്ങനെ പെരുമാറും, സൃഷ്ടിക്കുന്ന മൂല്യം എങ്ങനെ വിതരണം ചെയ്യും, ഭാവിയിലെ തലമുറകൾക്ക് എന്താണ് കൈമാറുക എന്നീ ചോദ്യങ്ങൾ ഇതിന്റെ ഭാഗമാകുന്നു.

ഇവിടെ ബിസിനസും സമൂഹവും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം കൂടുതൽ ആഴത്തിൽ കാണാം. ഒരു സ്ഥാപനം സമൂഹത്തിൽനിന്ന് വിഭവങ്ങൾ സ്വീകരിക്കുകയും സമൂഹത്തിലേക്ക് ഉൽപ്പന്നങ്ങളും സേവനങ്ങളും മടക്കിനൽകുകയും ചെയ്യുന്നു. എന്നാൽ അതിന്റെ പ്രവർത്തനങ്ങൾ സമൂഹത്തിന്റെ ഘടനയെയും മാറ്റുന്നു. തൊഴിൽ സൃഷ്ടിക്കാം, ഉപഭോഗരീതികൾ മാറ്റാം, പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യ പ്രചരിപ്പിക്കാം, ചില സാമൂഹിക അസമത്വങ്ങൾ കുറയ്ക്കാം, ചിലപ്പോൾ അവ വർധിപ്പിക്കാനും കഴിയും. അതിനാൽ ബിസിനസിന്റെ സാമൂഹിക പ്രത്യാഘാതങ്ങൾ അതിന്റെ പദ്ധതിയുടെ ഭാഗമായിരിക്കണം.

ഇതോടെ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരു സ്വയംപര്യാപ്തമായ സ്ഥാപനത്തിന്റെ പദ്ധതി എന്നതിൽനിന്ന് സാമൂഹിക-പരിസ്ഥിതി സംവിധാനത്തിനുള്ളിലെ ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ പദ്ധതി എന്നതിലേക്ക് മാറുന്നു. സ്ഥാപനത്തിന്റെ നിലനിൽപ്പ് അതിന്റെ സ്വന്തം പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ മാത്രമല്ല, അത് ഉൾപ്പെട്ടിരിക്കുന്ന വലിയ സംവിധാനത്തിന്റെ ആരോഗ്യത്തിലും ആശ്രയിക്കുന്നു.

അവസാനം, ഈ മുഴുവൻ വിശകലനവും ഒരു അടിസ്ഥാന സത്യത്തിലേക്ക് നമ്മെ നയിക്കുന്നു. ബിസിനസിന്റെ ഭാവി ഒരൊറ്റ കാരണത്താൽ നിർണയിക്കപ്പെടുന്നില്ല. മൂലധനം, തൊഴിൽ, സാങ്കേതികവിദ്യ, വിപണി, അറിവ്, രാഷ്ട്രീയം, നിയമം, സംസ്കാരം, പ്രകൃതി, ഉപഭോഗം, സാമൂഹികബന്ധങ്ങൾ എന്നിവയുടെ പരസ്പരപ്രവർത്തനത്തിൽനിന്നാണ് ഭാവി ഉദ്ഭവിക്കുന്നത്. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയും ഈ പരസ്പരബന്ധങ്ങളെ ഉൾക്കൊള്ളുന്ന തരത്തിൽ രൂപപ്പെടണം.

ഇതാണ് സമഗ്ര ദ്വന്ദ്വാത്മക ആസൂത്രണം എന്ന ആശയത്തിന്റെ കേന്ദ്രം. ഓരോ ഘടകത്തെയും വേർതിരിച്ച് പരമാവധി മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നതിന് പകരം, ഘടകങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള ബന്ധങ്ങളെ മെച്ചപ്പെടുത്തുകയാണ് പ്രധാന ലക്ഷ്യം. ഏറ്റവും നല്ല സാങ്കേതികവിദ്യ, ഏറ്റവും കുറഞ്ഞ ചെലവ്, ഏറ്റവും കൂടുതൽ വിൽപ്പന, ഏറ്റവും ഉയർന്ന വേതനനിയന്ത്രണം, ഏറ്റവും വലിയ നിക്ഷേപം—ഇവയിൽ ഒന്നും ഒറ്റയ്ക്ക് സ്ഥാപനത്തിന്റെ വിജയത്തിന് ഉറപ്പല്ല. അവ തമ്മിലുള്ള ബന്ധമാണ് അന്തിമഫലം നിർണയിക്കുന്നത്.

അതുകൊണ്ട് ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ ഏറ്റവും ആഴത്തിലുള്ള രൂപം ഒരു ബന്ധങ്ങളുടെ പദ്ധതിയാണ്. മനുഷ്യനും യന്ത്രവും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം, തൊഴിലാളിയും മാനേജ്മെന്റും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം, സ്ഥാപനവും ഉപഭോക്താവും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം, സ്ഥാപനവും വിതരണക്കാരും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം, മൂലധനവും അധ്വാനവും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം, സ്ഥാപനവും പ്രകൃതിയും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം, നിലവിലെ തന്ത്രവും ഭാവിയിലെ സാധ്യതകളും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം എന്നിവയെല്ലാം അതിൽ ഉൾപ്പെടണം.

ഈ ബന്ധങ്ങളിൽ ചിലത് സംയോജകബലം സൃഷ്ടിക്കും; ചിലത് വിയോജകബലം സൃഷ്ടിക്കും. എന്നാൽ അവയുടെ പരസ്പരപ്രവർത്തനത്തിലാണ് പുതിയ സംഘടനാ ഗുണങ്ങൾ ഉദ്ഭവിക്കുന്നത്. അതിനാൽ ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ പരമമായ ലക്ഷ്യം വൈരുധ്യങ്ങളെ ഇല്ലാതാക്കുകയല്ല; അവയെ ഉയർന്ന തലത്തിലുള്ള സംഘടനാപരമായ ഏകീകരണത്തിലേക്ക് പരിവർത്തനം ചെയ്യുകയാണ്.

ഈ അർത്ഥത്തിൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഭാവിയെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു രേഖയിൽനിന്ന് ഒരു പരിണാമാത്മക ബോധസംവിധാനമായി മാറുന്നു. അത് സ്ഥാപനത്തെ സ്വന്തം പരിസ്ഥിതിയെ നിരീക്ഷിക്കാൻ പഠിപ്പിക്കുന്നു; മാറ്റത്തിന്റെ സൂചനകൾ തിരിച്ചറിയാൻ പഠിപ്പിക്കുന്നു; സ്വന്തം ധാരണകളെ ചോദ്യം ചെയ്യാൻ പഠിപ്പിക്കുന്നു; പരീക്ഷണങ്ങളിലൂടെ അറിവ് നേടാൻ പഠിപ്പിക്കുന്നു; പരാജയങ്ങളിൽനിന്ന് പുനഃസംഘടിപ്പിക്കാൻ പഠിപ്പിക്കുന്നു; പുതിയ അറിവിനെ സംഘടനയുടെ പൊതുശേഷിയാക്കി മാറ്റാൻ പഠിപ്പിക്കുന്നു.

അതിനാൽ യഥാർഥ ബിസിനസ് ആസൂത്രണം ഭാവിയെ നിയന്ത്രിക്കാനുള്ള ശ്രമമല്ല. ഭാവി അനിശ്ചിതമാണെന്ന വസ്തുത അംഗീകരിച്ച്, ആ അനിശ്ചിതത്വത്തിനുള്ളിൽ ബുദ്ധിപൂർവം പ്രവർത്തിക്കാനുള്ള കൂട്ടായ ശേഷി നിർമ്മിക്കുകയാണ്. ഇതാണ് ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മക പക്വത.

ഒരു സ്ഥാപനം എത്ര വലുതാണ് എന്നതിനെക്കാൾ പ്രധാനമാണ് അത് എത്രത്തോളം പഠിക്കുന്നു; എത്ര മൂലധനം കൈവശമുണ്ട് എന്നതിനെക്കാൾ പ്രധാനമാണ് ആ മൂലധനത്തെ എത്രത്തോളം സൃഷ്ടിപരമായി പുനർസംഘടിപ്പിക്കുന്നു; എത്ര ഉൽപ്പന്നങ്ങളുണ്ട് എന്നതിനെക്കാൾ പ്രധാനമാണ് ഉപഭോക്താവിന്റെ മാറുന്ന ആവശ്യങ്ങളെ എത്ര വേഗത്തിൽ തിരിച്ചറിയുന്നു; എത്ര ജീവനക്കാരുണ്ട് എന്നതിനെക്കാൾ പ്രധാനമാണ് അവരുടെ അറിവുകൾ എത്രത്തോളം കൂട്ടായ സംഘടനാ ശേഷിയായി മാറുന്നു. ഇതിന്റെ പരമമായ നിഗമനം ഇതാണ്: ബിസിനസിന്റെ യഥാർഥ മൂലധനം അതിന്റെ പണവും യന്ത്രങ്ങളും കെട്ടിടങ്ങളും മാത്രമല്ല; അതിന്റെ കൂട്ടായ പഠനശേഷിയും ബന്ധങ്ങളുടെ ഗുണനിലവാരവും സ്വയംപരിവർത്തനശേഷിയും കൂടിയാണ്.

സംയോജകബലം സ്ഥാപനത്തിന് തുടർച്ച നൽകുന്നു. വിയോജകബലം അതിന്റെ പരിധികളെ വെളിപ്പെടുത്തുന്നു. വൈരുധ്യം മാറ്റത്തിന്റെ ആവശ്യം സൃഷ്ടിക്കുന്നു. പരീക്ഷണം പുതിയ സാധ്യതകൾ തുറക്കുന്നു. പഠനം പരാജയത്തെ അറിവാക്കി മാറ്റുന്നു. ഏകീകരണം പുതിയ അറിവിനെ സംഘടനാ ശേഷിയാക്കുന്നു. പുനഃസംഘടന പുതിയ ഘടന സൃഷ്ടിക്കുന്നു. പുതിയ ഘടന വീണ്ടും പുതിയ വൈരുധ്യങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നു. ഈ നിരന്തരമായ ചക്രത്തിലാണ് ബിസിനസിന്റെ യഥാർഥ പരിണാമം നടക്കുന്നത്.

അതുകൊണ്ട് ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ വെളിച്ചത്തിൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒടുവിൽ ഒരു സ്ഥിരരേഖയല്ല, സ്വയംപരിഷ്കരിക്കുന്ന ഒരു ജീവന്ത പ്രക്രിയയാണ്. അതിന്റെ ലക്ഷ്യം ഭാവിയെ കൃത്യമായി എഴുതിവയ്ക്കുക അല്ല; ഭാവി മാറുമ്പോൾ അതിനൊപ്പം മാറാനും, മാറ്റത്തെ മനസ്സിലാക്കാനും, വൈരുധ്യങ്ങളിൽനിന്ന് പുതിയ സാധ്യതകൾ സൃഷ്ടിക്കാനും, സ്വന്തം നിലനിൽപ്പിന്റെ വ്യവസ്ഥകളെ തന്നെ പുനഃസൃഷ്ടിക്കാനും കഴിയുന്ന ഒരു സംഘടനയെ രൂപപ്പെടുത്തുക എന്നതാണ്.

ഇത്തരം ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതിയിലാണ് ആസൂത്രണം യഥാർഥത്തിൽ പരിണാമത്തിന്റെ ബോധപൂർവമായ രൂപം ആയി മാറുന്നത്. ബിസിനസ് ഇനി വിപണിയുടെ പിന്നാലെ ഓടുന്ന ഒരു സ്ഥാപനം മാത്രമല്ല; വിപണിയുമായും സമൂഹവുമായും സാങ്കേതികവിദ്യയുമായും പ്രകൃതിയുമായും നിരന്തരം ഇടപെട്ടുകൊണ്ട് സ്വന്തം ഭാവിയെ സഹസൃഷ്ടിക്കുന്ന ഒരു ചലനാത്മക സാമൂഹിക-ഭൗതിക സംവിധാനമായി മാറുന്നു. അതാണ് ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ വെളിച്ചത്തിൽ ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിന്റെ ഏറ്റവും ആഴമുള്ള അർത്ഥം.

ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തെ ഇത്രയും ആഴത്തിൽ പരിശോധിച്ചുകഴിഞ്ഞാൽ, ഒരു പ്രധാന കാര്യം വ്യക്തമായി വരുന്നു. ബിസിനസ് പദ്ധതി എന്നത് ഭാവിയിൽ ചെയ്യേണ്ട കാര്യങ്ങളുടെ പട്ടികയോ, നിക്ഷേപകരെ ആകർഷിക്കുന്ന സാമ്പത്തിക രേഖയോ, വരുമാനവും ചെലവും പ്രവചിക്കുന്ന ഒരു കണക്കുപുസ്തകമോ മാത്രമല്ല. അതിന്റെ ഏറ്റവും ആഴത്തിലുള്ള അർത്ഥത്തിൽ അത് ഒരു സംഘടന സ്വന്തം ഭാവിയുമായി നടത്തുന്ന ബോധപൂർവമായ ഇടപെടലിന്റെ രൂപരേഖയാണ്. നിലവിലെ യാഥാർഥ്യത്തിൽനിന്ന് ഭാവിയിലെ സാധ്യതകളിലേക്കുള്ള യാത്ര എങ്ങനെ നടത്തണം, ഏത് ശക്തികളെ ഏകീകരിക്കണം, ഏത് വൈരുധ്യങ്ങളെ തിരിച്ചറിയണം, ഏത് മാറ്റങ്ങളെ സ്വീകരിക്കണം, ഏത് ഘടനകളെ സംരക്ഷിക്കണം, ഏത് ഘടനകളെ മറികടക്കണം എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള കൂട്ടായ ചിന്തയാണ് ബിസിനസ് ആസൂത്രണം.

ഈ നിലയിൽ ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട ഘടകം അതിലെ പ്രവചനങ്ങളുടെ കൃത്യതയല്ല; പ്രവചനങ്ങൾ തെറ്റിപ്പോകുമ്പോൾ തിരുത്താനുള്ള ശേഷിയാണ്. ഭാവിയെക്കുറിച്ചുള്ള ഏറ്റവും കൃത്യമായ കണക്കുകൂട്ടലുകൾ പോലും യാഥാർഥ്യത്തിലെ അപ്രതീക്ഷിത മാറ്റങ്ങൾക്കു മുന്നിൽ പരിമിതമായേക്കാം. പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യ, ഉപഭോക്തൃസ്വഭാവത്തിലെ മാറ്റം, സാമ്പത്തിക പ്രതിസന്ധി, രാഷ്ട്രീയപരിവർത്തനം, വിതരണതടസ്സം, പ്രകൃതിദുരന്തം, പുതിയ മത്സരാർത്ഥി, സാമൂഹികമാറ്റം എന്നിവ ഏതെങ്കിലും ഒരു മുൻകൂട്ടിക്കാണലിനെ അസാധുവാക്കാം. അതിനാൽ നല്ല ബിസിനസ് പദ്ധതി ഭാവിയെ പൂട്ടിവയ്ക്കുന്ന രേഖയാകരുത്; ഭാവി മാറുമ്പോൾ സ്വയം പരിഷ്കരിക്കാനുള്ള ശേഷിയുള്ള ഒരു ജീവന്ത ആസൂത്രണസംവിധാനം ആയിരിക്കണം.

ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ കാഴ്ചപ്പാടിൽ ഇതിന് പ്രത്യേക പ്രാധാന്യമുണ്ട്. യാഥാർഥ്യം സ്ഥിരമായ ഒന്നല്ല; പരസ്പരം പ്രവർത്തിക്കുന്ന അനവധി ഘടകങ്ങളുടെ ചലനത്തിൽനിന്ന് നിരന്തരം പുതിയ അവസ്ഥകൾ ഉദ്ഭവിക്കുന്നു. അതിനാൽ ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ നിലവിലെ അവസ്ഥ അതിന്റെ അന്തിമരൂപമല്ല. ഇന്നത്തെ സംഘടനാ ഘടന, ഇന്നത്തെ വിപണി, ഇന്നത്തെ സാങ്കേതികവിദ്യ, ഇന്നത്തെ ഉപഭോക്താവ്, ഇന്നത്തെ തൊഴിൽരീതി, ഇന്നത്തെ സാമ്പത്തികബന്ധങ്ങൾ എന്നിവയെല്ലാം ഭാവിയിലെ മാറ്റങ്ങളുടെ വിത്തുകൾ സ്വന്തം ഉള്ളിൽ വഹിക്കുന്നു. ഈ വിത്തുകളെ തിരിച്ചറിയുകയാണ് ദൂരദർശിയായ ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിന്റെ പ്രധാന ദൗത്യം.

അതുകൊണ്ട് ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതി തയ്യാറാക്കുമ്പോൾ ആദ്യം അന്വേഷിക്കേണ്ടത് സ്ഥാപനത്തിന്റെ ശക്തികൾ മാത്രമല്ല; അതിന്റെ ആന്തരിക വൈരുധ്യങ്ങളാണ്. നിലവിലെ വിജയത്തിന്റെ അടിത്തറയിൽ തന്നെ ഭാവിയിലെ പരിമിതികൾ ഒളിഞ്ഞിരിക്കുന്നുണ്ടോ? വളർച്ച തന്നെ പണപ്രവാഹത്തെ ദുർബലപ്പെടുത്തുന്നുണ്ടോ? കൂടുതൽ കാര്യക്ഷമത നേടാനുള്ള ശ്രമം വഴക്കത്തെ കുറയ്ക്കുന്നുണ്ടോ? സാങ്കേതികവിദ്യ ഉൽപ്പാദനക്ഷമത വർധിപ്പിക്കുമ്പോൾ മനുഷ്യശേഷിയുടെ ചില ഭാഗങ്ങളെ അപ്രസക്തമാക്കുന്നുണ്ടോ? ലാഭം വർധിപ്പിക്കാനുള്ള ശ്രമം ഗുണനിലവാരത്തെ ബാധിക്കുന്നുണ്ടോ? വിപണി വികസനം സംഘടനയുടെ നിലവിലെ ശേഷിയെ മറികടക്കുന്നുണ്ടോ? ഇത്തരം ചോദ്യങ്ങളാണ് ഭാവിയിലെ പ്രതിസന്ധികളെ മുൻകൂട്ടി തിരിച്ചറിയാൻ സഹായിക്കുന്നത്.

എന്നാൽ വൈരുധ്യങ്ങളെ തിരിച്ചറിയുക മാത്രം മതിയാകില്ല. അവയിൽനിന്ന് പുതിയ സാധ്യതകൾ എങ്ങനെ സൃഷ്ടിക്കാം എന്നതാണ് അടുത്ത ഘട്ടം. തൊഴിലാളികളുടെ ആവർത്തനജോലികൾ യന്ത്രവൽക്കരിക്കപ്പെടുകയാണെങ്കിൽ, അതിലൂടെ മനുഷ്യരെ കൂടുതൽ സൃഷ്ടിപരവും ബൗദ്ധികവുമായ ജോലികളിലേക്ക് മാറ്റാനാകുമോ? വിപണിയിലെ മത്സരം വർധിക്കുകയാണെങ്കിൽ, മറ്റുള്ളവരുമായി വിലയിൽ മാത്രം മത്സരിക്കുന്നതിനുപകരം പുതിയ മൂല്യസൃഷ്ടി മേഖലകൾ കണ്ടെത്താനാകുമോ? വിഭവങ്ങൾ പരിമിതമാണെങ്കിൽ, അവയുടെ കാര്യക്ഷമമായ ഉപയോഗത്തോടൊപ്പം പുനരുപയോഗവും പുനർസൃഷ്ടിയും സാധ്യമാക്കാനാകുമോ? ഉപഭോക്താക്കളുടെ ആവശ്യങ്ങൾ മാറുകയാണെങ്കിൽ, അവരുടെ മാറ്റം ഒരു ഭീഷണിയായി കാണുന്നതിനു പകരം പുതിയ ഉൽപ്പന്നങ്ങളുടെ ഉറവിടമാക്കാനാകുമോ? ഇതാണ് വിയോജകബലത്തെ സൃഷ്ടിപരമായ ശക്തിയാക്കി മാറ്റുന്ന സമീപനം.

ഇവിടെ പരിവർത്തനശേഷി ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ പ്രധാന മൂല്യമായി മാറുന്നു. ഒരു സ്ഥാപനം ഇന്ന് എത്ര ശക്തമാണെന്നതിനേക്കാൾ, നാളെ മാറേണ്ടിവരുമ്പോൾ എത്ര വേഗത്തിലും ബുദ്ധിപൂർവമായും മാറാൻ കഴിയും എന്നതാണ് ദീർഘകാല വിജയത്തിന്റെ കൂടുതൽ ആഴമുള്ള അളവുകോൽ. ഈ ശേഷി പെട്ടെന്ന് സൃഷ്ടിക്കപ്പെടുന്നതല്ല. തുറന്ന ആശയവിനിമയം, അറിവിന്റെ പങ്കുവെപ്പ്, പരീക്ഷണത്തിനുള്ള സ്വാതന്ത്ര്യം, പരാജയങ്ങളിൽനിന്നുള്ള പഠനം, സാങ്കേതികവിദ്യയോടുള്ള തുറന്ന സമീപനം, മനുഷ്യശേഷിയിലെ നിക്ഷേപം, സാമ്പത്തിക മിച്ചശേഷി, പകരംവഴികളുടെ സാന്നിധ്യം എന്നിവ ചേർന്നാണ് അത് രൂപപ്പെടുന്നത്.

അതുകൊണ്ട് ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ പഠനശേഷി തന്നെ ഒരു പ്രധാന ലക്ഷ്യമായി ഉൾപ്പെടുത്തണം. സാധാരണ പദ്ധതികളിൽ വിൽപ്പന, വരുമാനം, വിപണി വിഹിതം, ലാഭം തുടങ്ങിയവയാണ് പ്രധാന സൂചകങ്ങൾ. എന്നാൽ ഒരു ചലനാത്മക ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ “നാം എത്ര പഠിക്കുന്നു?” എന്നതും പ്രധാന ചോദ്യമാകണം. എത്ര പരീക്ഷണങ്ങൾ നടത്തി? അവയിൽനിന്ന് എന്താണ് പഠിച്ചത്? എത്ര പരാജയങ്ങളെ പുതിയ അറിവാക്കി മാറ്റി? ഉപഭോക്തൃപ്രതികരണങ്ങളിൽനിന്ന് എത്ര മാറ്റങ്ങൾ വരുത്തി? ജീവനക്കാരുടെ അറിവിൽനിന്ന് എത്ര പുതിയ പ്രവർത്തനരീതികൾ വികസിപ്പിച്ചു? ഇവയെല്ലാം സംഘടനയുടെ ഭാവിശേഷിയുടെ സൂചകങ്ങളാണ്.

ഇതോടെ പരാജയത്തിന്റെ അർത്ഥവും മാറുന്നു. പരാജയത്തെ സാമ്പത്തിക നഷ്ടം എന്ന ഏക അളവിൽ കാണുമ്പോൾ സംഘടനകൾ പരീക്ഷണങ്ങളെ ഒഴിവാക്കാൻ തുടങ്ങും. എന്നാൽ ഓരോ പരാജയവും ഒരേ അർത്ഥമുള്ളതല്ല. തെറ്റായ ധാരണയെ പരിശോധിച്ച ഒരു നിയന്ത്രിത പരീക്ഷണം പരാജയപ്പെട്ടാൽ, അതിൽനിന്ന് ലഭിച്ച അറിവ് ഭാവിയിലെ വലിയ നഷ്ടം ഒഴിവാക്കാം. മറുവശത്ത്, ആവർത്തിച്ചും അതേ കാരണത്താലും സംഭവിക്കുന്ന പരാജയം പഠനമില്ലായ്മയുടെ സൂചനയാണ്. അതിനാൽ ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ പക്വത അതിന്റെ പരാജയങ്ങളുടെ എണ്ണത്തിൽ അല്ല; പരാജയങ്ങളിൽനിന്ന് പഠിക്കാനുള്ള കഴിവിലാണ്.

ഇവിടെ ബിസിനസ് പദ്ധതിക്ക് ഒരു പുതിയ ചലനാത്മക ചക്രം രൂപപ്പെടുന്നു. സ്ഥാപനം ഒരു പ്രവർത്തനം നടപ്പാക്കുകയും അതിന്റെ ഫലം നിരീക്ഷിക്കുകയും, പ്രതീക്ഷിച്ചതും യാഥാർഥ്യത്തിൽ സംഭവിച്ചതും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസം തിരിച്ചറിയുകയും, ആ വ്യത്യാസത്തിന്റെ കാരണങ്ങൾ വിശകലനം ചെയ്യുകയും, അതിൽനിന്ന് പുതിയ അറിവ് നേടുകയും, ആവശ്യമായ തിരുത്തലുകൾ വരുത്തി വീണ്ടും പുതിയ പ്രവർത്തനത്തിലേക്ക് കടക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. അങ്ങനെ പ്രവർത്തനം, ഫലം, വ്യത്യാസം, വിശകലനം, പഠനം, തിരുത്തൽ, പുതിയ പ്രവർത്തനം എന്നിങ്ങനെ പരസ്പരം ബന്ധപ്പെട്ടു മുന്നേറുന്ന ഒരു നിരന്തര പ്രതികരണചക്രം രൂപപ്പെടുന്നു. ഈ ചക്രം തുടർച്ചയായി പ്രവർത്തിക്കുന്ന സ്ഥാപനമാണ് യഥാർഥത്തിൽ സ്വയംപരിഷ്കരിക്കുന്ന സ്ഥാപനം. ഇവിടെ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരിക്കൽ തയ്യാറാക്കി പിന്നീട് മാറ്റമില്ലാതെ നടപ്പാക്കേണ്ട ഒരു നിശ്ചല രേഖയല്ല; പ്രവർത്തനത്തിൽനിന്ന് അനുഭവവും അനുഭവത്തിൽനിന്ന് അറിവും അറിവിൽനിന്ന് തിരുത്തിയ പ്രവർത്തനവും നിരന്തരം സൃഷ്ടിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുന്ന ഒരു ജീവന്തവും ചലനാത്മകവുമായ ആസൂത്രണപ്രക്രിയയാണ്.

ഈ സമീപനത്തിൽ അളവെടുപ്പിനും പ്രതികരണത്തിനും പ്രത്യേക പ്രാധാന്യമുണ്ട്. അളക്കാൻ കഴിയാത്തതെല്ലാം അപ്രധാനമാണെന്നല്ല; എന്നാൽ പ്രധാന പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ ദിശ മനസ്സിലാക്കാൻ വിശ്വസനീയമായ സൂചകങ്ങൾ ആവശ്യമാണ്. സാമ്പത്തിക സൂചകങ്ങളോടൊപ്പം ഉപഭോക്തൃസംതൃപ്തി, ജീവനക്കാരുടെ സ്ഥിരത, ഉൽപ്പന്നഗുണനിലവാരം, അറിവിന്റെ വളർച്ച, നവീകരണത്തിന്റെ വേഗത, വിതരണശൃംഖലയുടെ വിശ്വാസ്യത, പരിസ്ഥിതിപ്രഭാവം തുടങ്ങിയവയും പരിഗണിക്കണം. ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ യഥാർഥ ആരോഗ്യത്തെ ഒറ്റ സംഖ്യയിലൂടെ അളക്കാനാവില്ല; പരസ്പരം ബന്ധമുള്ള അനവധി സൂചകങ്ങളുടെ കൂട്ടായ വായന ആവശ്യമാണ്.

ഇവിടെ വീണ്ടും ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ പാളി ഘടന പ്രസക്തമാകുന്നു. സാമ്പത്തികഫലം ഒരു മുകളിലെ പ്രകടനമാണ്; അതിന്റെ അടിയിൽ പ്രവർത്തനക്ഷമത, അതിന്റെ അടിയിൽ മനുഷ്യശേഷി, അതിന്റെ അടിയിൽ അറിവ്, അതിന്റെ അടിയിൽ സംഘടനാ സംസ്കാരം, അതിനപ്പുറം സാമൂഹികവും പ്രകൃതിപരവുമായ സാഹചര്യങ്ങൾ എന്നിവ നിലകൊള്ളുന്നു. മുകളിലെ ഒരു പ്രശ്നത്തെ മുകളിലെ തലത്തിൽ മാത്രം പരിഹരിക്കാൻ ശ്രമിച്ചാൽ അതിന്റെ യഥാർഥ കാരണം കണ്ടെത്താനാകാതെ പോകാം. വിൽപ്പന കുറഞ്ഞാൽ വിപണനത്തെ മാത്രം കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നതിനു പകരം ഉൽപ്പന്നത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം, ഉപഭോക്താവിന്റെ മാറിയ ആവശ്യം, വിലനിർണ്ണയം, വിതരണസംവിധാനം, സാമൂഹികസാഹചര്യം തുടങ്ങിയ താഴത്തെ പാളികളും പരിശോധിക്കണം.

അതുകൊണ്ട് ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതിക്ക് ബഹുപാളി വിശകലനം ആവശ്യമാണ്. അടിസ്ഥാനപാളിയിൽ മൂല്യങ്ങളും ദൗത്യവും നിലകൊള്ളുന്നു. അതിനുമുകളിൽ മനുഷ്യശേഷിയും അറിവും സാങ്കേതികവിദ്യയും. അതിനുമുകളിൽ പ്രവർത്തനവും ഉൽപ്പാദനവും. അതിനുമുകളിൽ വിപണിയും സാമ്പത്തികപ്രവാഹവും. അതിനുമുകളിൽ സാമൂഹികവും രാഷ്ട്രീയവും പരിസ്ഥിതിപരവുമായ സാഹചര്യങ്ങൾ. ഇവ ഓരോന്നും വേർതിരിഞ്ഞ ലോകങ്ങളല്ല; പരസ്പരം സ്വാധീനിക്കുന്ന പാളികളാണ്. ഒരു പാളിയിലെ മാറ്റം മറ്റുപാളികളിലും പ്രതികരണം സൃഷ്ടിക്കും.

ഇതിൽനിന്ന് പ്രതികരണവലയങ്ങളുടെ പ്രാധാന്യം കൂടുതൽ വ്യക്തമായി മനസ്സിലാക്കാം. ഒരു ഉൽപ്പന്നത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം മെച്ചപ്പെടുമ്പോൾ ഉപഭോക്താക്കളുടെ വിശ്വാസം വർധിക്കുകയും അതിന്റെ ഫലമായി വിൽപ്പന ഉയരുകയും ചെയ്യാം. വിൽപ്പന വർധിക്കുന്നതിലൂടെ സ്ഥാപനത്തിന്റെ സാമ്പത്തികശേഷി ശക്തിപ്പെടുകയും, അതുവഴി ഗവേഷണത്തിനും വികസനത്തിനും കൂടുതൽ വിഭവങ്ങൾ മാറ്റിവയ്ക്കാൻ കഴിയുകയും ചെയ്യും. ഗവേഷണവും വികസനവും ശക്തിപ്പെടുമ്പോൾ ഉൽപ്പന്നത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം വീണ്ടും മെച്ചപ്പെടുകയും ഉപഭോക്തൃവിശ്വാസം കൂടുതൽ വർധിക്കുകയും ചെയ്യും. ഇങ്ങനെ ഒരു മാറ്റം തുടർന്നുള്ള മാറ്റങ്ങളെ ശക്തിപ്പെടുത്തിക്കൊണ്ട് സ്വയം വളരുന്ന ഒരു അനുകൂല പ്രതികരണവലയം രൂപപ്പെടുന്നു. എന്നാൽ ഇതിന്റെ വിപരീതവും സംഭവിക്കാം. ഉൽപ്പന്നത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം കുറയുമ്പോൾ ഉപഭോക്തൃപരാതികൾ വർധിക്കുകയും വിശ്വാസം ക്ഷയിക്കുകയും വിൽപ്പന കുറയുകയും ചെയ്യും. വിൽപ്പനയും വരുമാനവും കുറയുന്നതോടെ ഗുണനിലവാരം മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നതിനുള്ള നിക്ഷേപം ചുരുങ്ങാം; അതിന്റെ ഫലമായി ഉൽപ്പന്നത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം വീണ്ടും താഴുകയും പരാതികളും വിശ്വാസനഷ്ടവും കൂടുതൽ രൂക്ഷമാകുകയും ചെയ്യും. അങ്ങനെ ഒരു പ്രതികൂല മാറ്റം തുടർന്നുള്ള പ്രതികൂല മാറ്റങ്ങളെ ശക്തിപ്പെടുത്തിക്കൊണ്ട് സ്വയംവഷളാകുന്ന പ്രതികരണവലയം രൂപപ്പെടുത്താനും കഴിയും.

ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ മികവ് ഇത്തരം ശക്തിപ്പെടുത്തുന്ന പ്രതികരണവലയങ്ങളെ തിരിച്ചറിയുന്നതിലും ദുർബലപ്പെടുത്തേണ്ട പ്രതികൂല വലയങ്ങളെ തിരിച്ചറിയുന്നതിലും ആണ്. ഒരു ചെറിയ മാറ്റം ചില സാഹചര്യങ്ങളിൽ വലിയ ഫലമായി മാറുന്നത് ഈ പ്രതികരണവലയങ്ങളിലൂടെയാണ്.

ഇതോടെ ചെറിയ കാരണങ്ങളും വലിയ പ്രത്യാഘാതങ്ങളും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം വ്യക്തമായി വരുന്നു. ഒരു ജീവനക്കാരന്റെ ചെറിയ നിർദ്ദേശം ഒരു പുതിയ ഉൽപ്പന്നത്തിലേക്ക് നയിക്കാം. ഒരു ഉപഭോക്താവിന്റെ ചെറിയ പരാതി ഒരു വലിയ ഗുണനിലവാരപ്രശ്നത്തിന്റെ സൂചനയായിരിക്കാം. ഒരു വിതരണക്കാരന്റെ ചെറിയ താമസം പിന്നീട് വലിയ വിതരണപ്രതിസന്ധിയായി മാറാം. അതിനാൽ ബിസിനസ് ആസൂത്രണം വലിയ സംഭവങ്ങളെ മാത്രം നിരീക്ഷിക്കാതെ ചെറിയ വ്യതിയാനങ്ങളെയും ശ്രദ്ധിക്കണം.

ഇതാണ് ആദ്യസൂചനകളുടെ ശാസ്ത്രം. വലിയ മാറ്റം സംഭവിച്ചശേഷം പ്രതികരിക്കുന്നത് പ്രതിരോധപരമായ മാനേജ്മെന്റാണ്. മാറ്റത്തിന്റെ ആദ്യചലനങ്ങൾ തിരിച്ചറിഞ്ഞ് അതനുസരിച്ച് നേരത്തെ തയ്യാറെടുക്കുന്നത് പരിണാമാത്മക മാനേജ്മെന്റാണ്. ഈ കഴിവ് വളർത്താൻ തുറന്ന വിവരവിനിമയവും ഉപഭോക്തൃനിരീക്ഷണവും ജീവനക്കാരുടെ പങ്കാളിത്തവും വിപണി നിരീക്ഷണവും സാങ്കേതികവിദ്യാ നിരീക്ഷണവും ആവശ്യമാണ്.

ഇതിന്റെ ഏറ്റവും ഉയർന്ന രൂപം മുൻകൂട്ടിയുള്ള പൊരുത്തപ്പെടൽ ആണ്. ഒരു മാറ്റം സംഭവിച്ചശേഷം പ്രതികരിക്കുന്നതിനേക്കാൾ, മാറ്റം വരാനുള്ള സാധ്യത തിരിച്ചറിഞ്ഞ് അതിനുമുമ്പ് ശേഷി നിർമ്മിക്കുന്നത് കൂടുതൽ ശക്തമായ തന്ത്രമാണ്. ഉദാഹരണത്തിന് ഒരു സാങ്കേതികവിദ്യ ഭാവിയിൽ പ്രധാനമാകുമെന്ന് മനസ്സിലായാൽ അത് പൂർണമായി നടപ്പാക്കുന്നതിന് മുമ്പുതന്നെ ജീവനക്കാരെ പരിശീലിപ്പിക്കാം, പരീക്ഷണങ്ങൾ നടത്താം, ചെറിയ നിക്ഷേപങ്ങൾ നടത്താം. അങ്ങനെ മാറ്റം വന്നപ്പോൾ സ്ഥാപനം തയ്യാറായിരിക്കും.

ഇവിടെ സമയം ഒരു തന്ത്രപരമായ വിഭവം മാത്രമല്ല; ഒരു മത്സരശക്തിയുമാണ്. ഒരേ അറിവ് രണ്ട് സ്ഥാപനങ്ങൾക്കും ലഭിച്ചാലും അതിനെ പ്രവർത്തനക്ഷമമായ ശേഷിയാക്കി മാറ്റുന്ന വേഗത വ്യത്യസ്തമായിരിക്കും. അറിവ് → തീരുമാനം → പരീക്ഷണം → പഠനം → നടപ്പാക്കൽ എന്ന ചക്രം വേഗത്തിൽ പൂർത്തിയാക്കാൻ കഴിയുന്ന സ്ഥാപനത്തിന് മറ്റുള്ളവരെക്കാൾ മുന്നിലെത്താൻ കഴിയും.

എന്നാൽ വേഗത മാത്രം മതിയാകില്ല. അതിവേഗ തീരുമാനങ്ങൾ തെറ്റായ വിവരത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിലായാൽ നഷ്ടം വർധിക്കും. അതിനാൽ വേഗതയും കൃത്യതയും, പരീക്ഷണവും നിയന്ത്രണവും, സ്വാതന്ത്ര്യവും ഏകീകരണവും, വളർച്ചയും സ്ഥിരതയും എന്നിവയ്ക്കിടയിൽ സാഹചര്യാനുസൃതമായ ചലനാത്മക സന്തുലിതാവസ്ഥ വേണം. ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ പ്രായോഗിക പ്രാധാന്യം ഇതിലാണ്: ഒരു വശത്തെ പരമാവധി വർധിപ്പിക്കുകയല്ല, പരസ്പരവിരുദ്ധ ശക്തികളെ ഉൽപ്പാദനക്ഷമമായ ബന്ധത്തിൽ നിലനിർത്തുകയാണ് ലക്ഷ്യം.

ഇതോടെ ചലനാത്മക സന്തുലിതാവസ്ഥ ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ കേന്ദ്ര ആശയമായി മാറുന്നു. ഇത് നിശ്ചലമായ തുലനം അല്ല. ഒരു വശത്തുനിന്ന് മറ്റൊരുവശത്തേക്ക് നിരന്തരം മാറിക്കൊണ്ടിരിക്കുന്ന ഒരു സജീവ സന്തുലിതാവസ്ഥയാണ്. വളർച്ചയുടെ ഘട്ടത്തിൽ വിയോജകബലം ശക്തമാകാം; പ്രതിസന്ധിയുടെ ഘട്ടത്തിൽ സംയോജകബലം ശക്തിപ്പെടുത്തേണ്ടിവരും; പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യയുടെ ഘട്ടത്തിൽ പരീക്ഷണങ്ങൾക്ക് കൂടുതൽ സ്വാതന്ത്ര്യം നൽകാം; സ്ഥിരതയുടെ ഘട്ടത്തിൽ പ്രവർത്തനമാനദണ്ഡീകരണത്തിന് കൂടുതൽ പ്രാധാന്യം നൽകാം.

അതുകൊണ്ട് ഒരേയൊരു മാനേജ്മെന്റ് രീതി എല്ലായ്പ്പോഴും ശരിയല്ല. സാഹചര്യത്തിനനുസരിച്ച് സംഘടനയുടെ ആഭ്യന്തര ഘടനയും തീരുമാനരീതിയും വിഭവവിന്യാസവും മാറ്റാൻ കഴിയണം. ഇതാണ് യഥാർഥ പൊരുത്തശേഷി. ഇവിടെ ബിസിനസ് നേതാവിന്റെ പങ്കും മാറുന്നു. പരമ്പരാഗത നേതാവ് നിർദ്ദേശങ്ങൾ നൽകുന്നവനായി കണക്കാക്കപ്പെടുന്നു. എന്നാൽ ചലനാത്മക ദ്വന്ദ്വാത്മക സ്ഥാപനത്തിൽ നേതാവ് പ്രധാനമായും ബന്ധങ്ങളെ ക്രമീകരിക്കുകയും വൈരുധ്യങ്ങളെ തിരിച്ചറിയുകയും കൂട്ടായ അറിവിനെ ഏകീകരിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന വ്യക്തിയാണ്. എല്ലാം സ്വയം തീരുമാനിക്കുന്നതിനുപകരം ശരിയായ ചോദ്യങ്ങൾ ചോദിക്കുകയും ശരിയായ വിവരങ്ങൾ ലഭ്യമാക്കുകയും പരീക്ഷണങ്ങൾക്ക് ഇടം നൽകുകയും വിജയകരമായ പഠനങ്ങളെ സ്ഥാപനത്തിലേക്ക് വ്യാപിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുകയാണ് നേതൃത്വത്തിന്റെ ഉയർന്ന രൂപം.

ഇത്തരം നേതൃത്വത്തിൽ അധികാരം എന്നത് നിയന്ത്രണത്തിനുള്ള ഉപകരണമല്ല; ശേഷി സൃഷ്ടിക്കുന്ന ഉപാധിയാണ്. ഒരു നേതാവിന്റെ യഥാർഥ ശക്തി തന്റെ കീഴിലുള്ളവരെ എത്രത്തോളം നിയന്ത്രിക്കുന്നു എന്നതിൽ അല്ല; അവർ സ്വതന്ത്രമായി ചിന്തിക്കാനും തീരുമാനിക്കാനും പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കാനും കഴിയുന്ന ഒരു സംഘടനയെ എത്രത്തോളം സൃഷ്ടിക്കുന്നു എന്നതിലാണ്.

ഇതോടെ ബിസിനസ് പദ്ധതി വ്യക്തിനിർഭരതയിൽനിന്ന് സംഘടനാനിർഭരതയിലേക്ക് മാറുന്നു. ഒരൊറ്റ ഉടമയുടെയോ മാനേജറുടെയോ ബുദ്ധിശക്തിയിൽ അമിതമായി ആശ്രയിക്കുന്ന സ്ഥാപനം ദീർഘകാലത്തിൽ ദുർബലമാണ്. വ്യക്തിയുടെ കഴിവ് സംഘടനയുടെ കൂട്ടായ ശേഷിയായി മാറണം. അപ്പോഴാണ് സ്ഥാപനം വ്യക്തിയെ മറികടന്ന് നിലനിൽക്കാൻ കഴിയുന്നത്.

ഇവിടെ സ്ഥാപനത്തിന്റെ സ്മൃതി എന്ന ആശയവും പ്രധാനമാണ്. ഒരു സ്ഥാപനം മുൻകാല അനുഭവങ്ങളിൽനിന്ന് പഠിച്ച കാര്യങ്ങൾ എങ്ങനെ സംരക്ഷിക്കുന്നു? വിജയകരമായ രീതികൾ എങ്ങനെ രേഖപ്പെടുത്തുന്നു? പരാജയങ്ങളിൽനിന്നുള്ള പാഠങ്ങൾ എങ്ങനെ സൂക്ഷിക്കുന്നു? പഴയ തീരുമാനങ്ങളുടെ പശ്ചാത്തലം എങ്ങനെ മനസ്സിലാക്കുന്നു? ഈ കൂട്ടായ സ്മൃതി ഇല്ലെങ്കിൽ സ്ഥാപനം ഒരേ തെറ്റുകൾ ആവർത്തിക്കാം.

അതുകൊണ്ട് ബിസിനസ് പദ്ധതിയിൽ അറിവിന്റെ ശേഖരണത്തിനൊപ്പം സംഘടനാപരമായ സ്മൃതിയുടെ നിർമ്മാണവും ആവശ്യമാണ്. എന്നാൽ സ്മൃതി പഴയ രീതികളോട് അന്ധമായ അടുപ്പമായി മാറരുത്. പഴയ അറിവ് പുതിയ സാഹചര്യത്തിൽ വീണ്ടും പരിശോധിക്കണം. ഇതാണ് സ്മൃതിയും നവീകരണവും തമ്മിലുള്ള ദ്വന്ദ്വം.

ഒരു സ്ഥാപനം സ്വന്തം ചരിത്രത്തെ സംരക്ഷിക്കണം; എന്നാൽ ചരിത്രത്തിന്റെ തടവുകാരനാകരുത്. മുൻകാല വിജയങ്ങളിൽനിന്ന് പഠിക്കണം; എന്നാൽ അവയെ ഭാവിയുടെ നിർബന്ധിത മാതൃകയായി കാണരുത്. ഈ സമീപനമാണ് തുടർച്ചയും പരിവർത്തനവും തമ്മിലുള്ള യഥാർഥ ഏകീകരണം.

ഇവിടെ ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ മറ്റൊരു പ്രധാന ആശയം മുന്നിലെത്തുന്നു: പുതിയതിന്റെ ഉദ്ഭവം പഴയതിന്റെ പൂർണ നിഷേധത്തിൽനിന്നല്ല; പഴയതിലെ ഉപയോഗപ്രദമായ ഘടകങ്ങളെ പുതിയ ബന്ധങ്ങളിൽ പുനഃസംഘടിപ്പിക്കുന്നതിലൂടെയാണ്. ഒരു പുതിയ ബിസിനസ് മാതൃക പഴയ അറിവിനെയും പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യയെയും സംയോജിപ്പിച്ചായിരിക്കും രൂപപ്പെടുന്നത്. പുതിയ ഉൽപ്പന്നം പഴയ ഉൽപ്പന്നത്തിന്റെ ചില ഗുണങ്ങൾ നിലനിർത്തിക്കൊണ്ട് പുതിയ ഉപഭോക്തൃആവശ്യങ്ങൾ ഉൾക്കൊള്ളാം. പുതിയ സംഘടനാ ഘടന പഴയ അനുഭവങ്ങളെ പുതിയ പ്രവർത്തനരീതിയുമായി കൂട്ടിച്ചേർക്കാം. അതിനാൽ പരിണാമം ശൂന്യത്തിൽനിന്നുള്ള സൃഷ്ടിയല്ല. അത് പഴയതിന്റെ തിരഞ്ഞെടുക്കപ്പെട്ട സംരക്ഷണവും അതിന്റെ പരിധികളുടെ അതിക്രമണവും ചേർന്ന പ്രക്രിയയാണ്.

ഇതാണ് ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിന്റെ ഏറ്റവും ആഴത്തിലുള്ള ദ്വന്ദ്വാത്മകത. ഒരു വശത്ത് സ്ഥാപനത്തിന് തന്റെ തിരിച്ചറിയലും മൂല്യങ്ങളും ദൗത്യവും സംരക്ഷിക്കണം. മറുവശത്ത് അതിന്റെ പ്രവർത്തനരീതികളും ഉൽപ്പന്നങ്ങളും സാങ്കേതികവിദ്യകളും വിപണികളും സംഘടനാ ഘടനകളും മാറണം. തിരിച്ചറിയലിന്റെ തുടർച്ചയും രൂപത്തിന്റെ മാറ്റവും ഒരേസമയം സാധ്യമാക്കുക എന്നതാണ് യഥാർഥ തന്ത്രം.

അതിനാൽ നല്ല ബിസിനസ് പദ്ധതി “നാം ആരാണ്?” എന്ന ചോദ്യത്തിനും “നാം എന്തായി മാറണം?” എന്ന ചോദ്യത്തിനും ഒരേസമയം ഉത്തരം നൽകണം. ആദ്യത്തേത് സംയോജകബലം നൽകുന്നു; രണ്ടാമത്തേത് വിയോജകബലം സൃഷ്ടിക്കുന്നു. ഇവയുടെ ഇടപെടലിലാണ് സംഘടനയുടെ പരിണാമപഥം രൂപപ്പെടുന്നത്.

അവസാനമായി, ബിസിനസിനെ ഒരു അടഞ്ഞ യന്ത്രമായി കാണുന്ന സമീപനത്തിൽനിന്ന് ഒരു തുറന്ന, സ്വയംസംഘടിത, പഠിക്കുന്ന, പരിണമിക്കുന്ന സാമൂഹിക-ഭൗതിക സംവിധാനമായി കാണുന്നതിലേക്കാണ് ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകത നമ്മെ നയിക്കുന്നത്. ഈ മാറ്റം ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ രൂപത്തെയും മാറ്റുന്നു. പദ്ധതി ഒരു തവണ തയ്യാറാക്കി സൂക്ഷിക്കുന്ന രേഖയല്ല; യാഥാർഥ്യവുമായി നിരന്തരം സംവദിക്കുന്ന ഒരു പ്രക്രിയയാണ്.

അതിന്റെ യഥാർഥ ചക്രം ഇങ്ങനെ ചുരുക്കാം: യാഥാർഥ്യത്തെ നിരീക്ഷിക്കുക; നിലവിലുള്ള ശക്തികളെയും വൈരുധ്യങ്ങളെയും തിരിച്ചറിയുക; സാധ്യതകളുടെ മേഖല നിർവചിക്കുക; മുൻഗണനകൾ നിശ്ചയിക്കുക; ചെറിയ പരീക്ഷണങ്ങൾ നടത്തുക; ഫലങ്ങൾ നിരീക്ഷിക്കുക; വ്യത്യാസങ്ങൾ വിശകലനം ചെയ്യുക; അറിവ് സൃഷ്ടിക്കുക; വിജയകരമായ മാറ്റങ്ങളെ ഏകീകരിക്കുക; പരാജയങ്ങളിൽനിന്ന് തിരുത്തുക; വിഭവങ്ങൾ പുനഃക്രമീകരിക്കുക; പുതിയ സംഘടനാ ശേഷി നിർമ്മിക്കുക; വീണ്ടും യാഥാർഥ്യത്തെ നിരീക്ഷിക്കുക. ഈ ചക്രം അവസാനിക്കുന്നില്ല. ഓരോ പുതിയ നേട്ടവും പുതിയ വൈരുധ്യങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കും; ഓരോ പുതിയ വൈരുധ്യവും പുതിയ സാധ്യതകൾ തുറക്കും.

അതിനാൽ ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിന്റെ പരമമായ ലക്ഷ്യം മാറ്റമില്ലാത്ത ഒരു വിജയസ്ഥിതി കൈവരിക്കുക എന്നതല്ല. അത്തരമൊരു അന്തിമസ്ഥിതി യാഥാർഥ്യത്തിൽ ഇല്ല. അതിനുപകരം നിരന്തരം മാറുന്ന സാഹചര്യങ്ങളിൽ നിലനിൽക്കാനും, പഠിക്കാനും, പൊരുത്തപ്പെടാനും, പുതിയ സാധ്യതകൾ സൃഷ്ടിക്കാനും, സ്വന്തം പരിമിതികളെ മറികടക്കാനും കഴിയുന്ന ഒരു സംഘടനയെ നിർമ്മിക്കുകയാണ് ലക്ഷ്യം.

ഒരു സ്ഥാപനം എത്ര വലിയതാണ് എന്നതിനെക്കാൾ പ്രധാനമാണ് അത് എത്രത്തോളം പഠിക്കുന്ന സ്ഥാപനമാണ് എന്നത്. എത്ര മൂലധനം കൈവശമുണ്ട് എന്നതിനെക്കാൾ പ്രധാനമാണ് ആ മൂലധനത്തെ എത്രത്തോളം സൃഷ്ടിപരമായി പുനഃസംഘടിപ്പിക്കാൻ കഴിയും എന്നത്. എത്ര ഉൽപ്പന്നങ്ങളുണ്ട് എന്നതിനെക്കാൾ പ്രധാനമാണ് മാറുന്ന ആവശ്യങ്ങളെ എത്ര വേഗത്തിൽ തിരിച്ചറിയാൻ കഴിയും എന്നത്. എത്ര ജീവനക്കാരുണ്ട് എന്നതിനെക്കാൾ പ്രധാനമാണ് അവരുടെ അറിവുകൾ എത്രത്തോളം കൂട്ടായ ശേഷിയായി മാറുന്നു എന്നത്. എത്ര ലാഭം ലഭിക്കുന്നു എന്നതിനെക്കാൾ പ്രധാനമാണ് ആ ലാഭത്തിന്റെ എത്ര ഭാഗം ഭാവിയിലെ മൂല്യസൃഷ്ടിയുടെ ശേഷി പുനർനിർമ്മിക്കാൻ ഉപയോഗിക്കുന്നു എന്നതും നിർണായകമാണ്.

ഈ നിലയിൽ ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ യഥാർഥ മൂലധനം പണവും യന്ത്രങ്ങളും കെട്ടിടങ്ങളും മാത്രം അല്ല. കൂട്ടായ അറിവ്, വിശ്വാസം, മനുഷ്യശേഷി, പഠനശേഷി, നവീകരണശേഷി, സാമൂഹികബന്ധങ്ങൾ, പരിസ്ഥിതിയുമായുള്ള പൊരുത്തം, സ്വയംപരിവർത്തനശേഷി എന്നിവയും അതിന്റെ യഥാർഥ മൂലധനത്തിന്റെ ഭാഗങ്ങളാണ്.

സംയോജകബലം സ്ഥാപനത്തിന് തുടർച്ചയും തിരിച്ചറിയലും നൽകുന്നു. വിയോജകബലം അതിന്റെ പരിധികളെ വെളിപ്പെടുത്തുന്നു. വൈരുധ്യം മാറ്റത്തിന്റെ ആവശ്യം സൃഷ്ടിക്കുന്നു. പരീക്ഷണം പുതിയ സാധ്യതകളെ തുറക്കുന്നു. പരാജയം അറിവായി മാറുന്നു. അറിവ് സംഘടനാ ശേഷിയായി മാറുന്നു. പുതിയ ശേഷി പുതിയ ഘടന സൃഷ്ടിക്കുന്നു. പുതിയ ഘടന വീണ്ടും പുതിയ വൈരുധ്യങ്ങൾക്ക് ജന്മം നൽകുന്നു. ഈ നിരന്തരമായ പരിവർത്തനചക്രത്തിലാണ് ബിസിനസിന്റെ യഥാർഥ പരിണാമം നടക്കുന്നത്.

അതുകൊണ്ട് ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ വെളിച്ചത്തിൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരു സ്ഥിരരേഖയല്ല; സ്വയംപരിഷ്കരിക്കുന്ന ഒരു ജീവന്ത സംവിധാനമാണ്. അത് ഭാവിയെ കൃത്യമായി പ്രവചിക്കാനുള്ള ശ്രമത്തിൽനിന്ന് ഭാവിയിലെ അനിശ്ചിതത്വങ്ങളുമായി ബുദ്ധിപൂർവം ഇടപെടാനുള്ള ശേഷി നിർമ്മിക്കുന്നതിലേക്ക് മാറുന്നു. ബിസിനസ് പദ്ധതി അപ്പോൾ ഒരു രേഖയിൽനിന്ന് ഒരു സംഘടനാപരമായ ബോധമായി മാറുന്നു.

ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തിന്റെ പരമ്പരാഗത സമീപനം സാധാരണയായി നിലവിലെ വിഭവങ്ങളെ വിലയിരുത്തി ഭാവിയിലെ ലക്ഷ്യങ്ങൾ നിർവചിക്കുകയും അവ കൈവരിക്കുന്നതിനുള്ള പ്രവർത്തനങ്ങൾ ആസൂത്രണം ചെയ്യുകയും ചെയ്യുന്നു. എന്നാൽ ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ വെളിച്ചത്തിൽ നോക്കുമ്പോൾ ബിസിനസിന്റെ ഭാവി മുൻകൂട്ടി എഴുതിവയ്ക്കാവുന്ന ഒരു സ്ഥിരവസ്തു അല്ലെന്ന് മനസ്സിലാക്കാം. ഭാവി നിലവിലെ പ്രവർത്തനങ്ങളുടെയും പരസ്പരബന്ധങ്ങളുടെയും വൈരുധ്യങ്ങളുടെയും തീരുമാനങ്ങളുടെയും പരീക്ഷണങ്ങളുടെയും സാമൂഹിക-സാമ്പത്തിക മാറ്റങ്ങളുടെയും പരസ്പരപ്രവർത്തനത്തിൽനിന്നാണ് ഉദ്ഭവിക്കുന്നത്. അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഭാവിയുടെ ചിത്രം വരയ്ക്കുന്നതിനു പകരം ഭാവി രൂപപ്പെടുന്ന പ്രക്രിയയെ സ്വാധീനിക്കാനുള്ള സംഘടനാപരമായ ശേഷി നിർമ്മിക്കണം.

ഈ കാഴ്ചപ്പാടിൽ സംയോജകബലവും വിയോജകബലവും പരസ്പരം വിരുദ്ധമായെങ്കിലും പരസ്പരം ആവശ്യമായ ശക്തികളാണ്. സംയോജകബലം ഇല്ലെങ്കിൽ സ്ഥാപനത്തിന് തുടർച്ചയും തിരിച്ചറിയലും ഘടനയും ഉണ്ടാകില്ല. വിയോജകബലം ഇല്ലെങ്കിൽ സ്ഥാപനം കട്ടപിടിച്ച ഘടനയായി മാറുകയും മാറുന്ന സാഹചര്യങ്ങളോട് പൊരുത്തപ്പെടാനുള്ള കഴിവ് നഷ്ടപ്പെടുകയും ചെയ്യും. അതിനാൽ ഒരു ആരോഗ്യകരമായ ബിസിനസ് neither പൂർണമായ സ്ഥിരതയിലും nor നിരന്തരമായ അസ്ഥിരതയിലും നിലനിൽക്കുന്നില്ല; അത് ചലനാത്മക സന്തുലിതാവസ്ഥയിൽ നിലനിൽക്കുന്നു.

ഈ സന്തുലിതാവസ്ഥ നിശ്ചലമായ ഒരു തുലനം അല്ല. അത് നിരന്തരമായ പുനഃക്രമീകരണമാണ്. ചില ഘട്ടങ്ങളിൽ നിലവിലുള്ള ഘടനയെ സംരക്ഷിക്കേണ്ടിവരും; മറ്റുചില ഘട്ടങ്ങളിൽ അതിനെ മാറ്റേണ്ടിവരും. ചിലപ്പോൾ ചെലവ് കുറയ്ക്കേണ്ടിവരും; മറ്റുചിലപ്പോൾ ഭാവിക്കായി കൂടുതൽ നിക്ഷേപിക്കേണ്ടിവരും. ചിലപ്പോൾ അപകടം ഒഴിവാക്കേണ്ടിവരും; ചിലപ്പോൾ നിയന്ത്രിത അപകടം ഏറ്റെടുക്കേണ്ടിവരും. ചിലപ്പോൾ മാനദണ്ഡീകരണം ആവശ്യമാണ്; മറ്റുചിലപ്പോൾ സ്വതന്ത്ര പരീക്ഷണങ്ങൾ ആവശ്യമാണ്. ഈ വൈരുധ്യങ്ങളെ സാഹചര്യാനുസരിച്ച് ക്രമീകരിക്കാനുള്ള കഴിവാണ് യഥാർഥ തന്ത്രപരമായ പക്വത.

അതിനാൽ ഒരു മികച്ച ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരു സ്ഥാപനത്തെ മാറ്റമില്ലാതെ നിലനിർത്താൻ ശ്രമിക്കുന്നില്ല. മറിച്ച് മാറിക്കൊണ്ടിരിക്കുമ്പോഴും സ്വന്തം അടിസ്ഥാനലക്ഷ്യം നഷ്ടപ്പെടാതെ തുടരാനുള്ള കഴിവാണ് അത് നിർമ്മിക്കുന്നത്. ദൗത്യത്തിന്റെ തുടർച്ചയും പ്രവർത്തനരീതിയുടെ മാറ്റവും ഒരേസമയം സാധ്യമാക്കുക എന്നതാണ് അതിന്റെ ഏറ്റവും വലിയ നേട്ടം.

ഇതിന്റെ അന്തിമരൂപത്തിൽ ബിസിനസ് ഒരു ഒറ്റപ്പെട്ട സാമ്പത്തിക യന്ത്രമല്ല. മനുഷ്യാധ്വാനം, സാങ്കേതികവിദ്യ, അറിവ്, മൂലധനം, പ്രകൃതിവിഭവങ്ങൾ, ഉപഭോക്താക്കൾ, വിതരണശൃംഖലകൾ, സാമൂഹികസ്ഥാപനങ്ങൾ, ഭരണസംവിധാനങ്ങൾ, പരിസ്ഥിതി എന്നിവയുമായി ബന്ധപ്പെട്ടു പ്രവർത്തിക്കുന്ന ഒരു തുറന്ന പരിണാമാത്മക സംവിധാനംയാണ്. അതിന്റെ ഭാവി ഈ ഘടകങ്ങളുടെ കൂട്ടായ പ്രവർത്തനത്തിൽനിന്നാണ് രൂപപ്പെടുന്നത്.

അതുകൊണ്ട് ഒരു ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ പരമമായ ചോദ്യം “എത്ര ലാഭം നേടാം?” എന്നതിൽ അവസാനിക്കരുത്. അതിനേക്കാൾ ആഴത്തിലുള്ള ചോദ്യങ്ങളാണ് ആവശ്യമായത്: എന്ത് മൂല്യമാണ് സൃഷ്ടിക്കുന്നത്? ആരുടെ അധ്വാനത്തിലാണ് അത് സൃഷ്ടിക്കപ്പെടുന്നത്? ആരാണ് അതിന്റെ ഫലം സ്വീകരിക്കുന്നത്? പ്രകൃതിയിൽനിന്ന് എന്താണ് സ്വീകരിക്കുന്നത്? സമൂഹത്തിലേക്ക് എന്താണ് തിരിച്ചുനൽകുന്നത്? ഏത് വൈരുധ്യങ്ങളാണ് സ്ഥാപനത്തിനുള്ളിൽ വളരുന്നത്? അവയെ എങ്ങനെ പുതിയ സാധ്യതകളാക്കി മാറ്റാം? എങ്ങനെ പഠിക്കാം? എങ്ങനെ സ്വയംപരിഷ്കരിക്കാം? എങ്ങനെ അടുത്ത തലമുറയുടെ ശേഷി ഇന്ന് തന്നെ നിർമ്മിക്കാം? ഈ ചോദ്യങ്ങൾക്ക് തുടർച്ചയായി പുതിയ ഉത്തരങ്ങൾ കണ്ടെത്താനുള്ള കഴിവാണ് സ്ഥാപനത്തിന്റെ യഥാർഥ ദീർഘകാല ശക്തി.

അതിനാൽ ബിസിനസ് പദ്ധതി ഒരു ഭാവിപ്രവചനരേഖയല്ല; ഭാവിയുമായി നിരന്തരം സംവദിക്കുന്ന ഒരു കൂട്ടായ ബോധപ്രക്രിയയാണ്. അത് സ്ഥാപനത്തിന്റെ ലക്ഷ്യങ്ങളെ നിർവചിക്കുന്നതോടൊപ്പം അതിന്റെ പഠനരീതിയും പരീക്ഷണരീതിയും തിരുത്തൽരീതിയും പുനഃസംഘടനാരീതിയും നിർവചിക്കുന്നു. അത് ഇന്നത്തെ സ്ഥാപനത്തെ നാളത്തെ സാഹചര്യത്തിനായി തയ്യാറാക്കുന്നതോടൊപ്പം, നാളത്തെ സ്ഥാപനത്തെ ഇന്നത്തെ പ്രവർത്തനങ്ങളിൽനിന്ന് സൃഷ്ടിക്കുന്ന പ്രക്രിയയുമാണ്.

അവസാനം, ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ വെളിച്ചത്തിൽ ബിസിനസ് ആസൂത്രണത്തെ ഒരു വാക്യത്തിൽ ചുരുക്കുകയാണെങ്കിൽ അത് ഇങ്ങനെയായിരിക്കും: നിലവിലെ യാഥാർഥ്യത്തെ മനസ്സിലാക്കുക, അതിലെ വൈരുധ്യങ്ങളെ തിരിച്ചറിയുക, സാധ്യതകളെ കണ്ടെത്തുക, നിയന്ത്രിതമായി പരീക്ഷിക്കുക, അനുഭവത്തിൽനിന്ന് പഠിക്കുക, വിജയകരമായ മാറ്റങ്ങളെ ഏകീകരിക്കുക, പരാജയങ്ങളിൽനിന്ന് തിരുത്തുക, പുതിയ സാഹചര്യങ്ങൾക്കനുസരിച്ച് സ്വയം പുനഃസംഘടിപ്പിക്കുക. ഇതാണ് ഒരു ജീവന്ത ബിസിനസിന്റെ പരിണാമചക്രം.

അതിനാൽ ഭാവിയിൽ ഏറ്റവും ശക്തമായ ബിസിനസ് ഏറ്റവും വലിയ മൂലധനമുള്ളതോ ഏറ്റവും കൂടുതൽ വിഭവങ്ങളുള്ളതോ ആയിരിക്കണമെന്നില്ല. മാറുന്ന യാഥാർഥ്യത്തെ ഏറ്റവും ആഴത്തിൽ മനസ്സിലാക്കുകയും, അതിൽനിന്ന് വേഗത്തിൽ പഠിക്കുകയും, കൂട്ടായ അറിവിനെ പുതിയ ശേഷിയാക്കി മാറ്റുകയും, വൈരുധ്യങ്ങളെ സൃഷ്ടിപരമായ പരിവർത്തനങ്ങളാക്കി മാറ്റുകയും, സ്വന്തം നിലനിൽപ്പിന്റെ വ്യവസ്ഥകളെ തന്നെ നിരന്തരം പുനഃസൃഷ്ടിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന സ്ഥാപനമായിരിക്കും ദീർഘകാലത്തിൽ ഏറ്റവും ശക്തമായത്.

ഇതാണ് ക്വാണ്ടം ദ്വന്ദ്വാത്മകതയുടെ വെളിച്ചത്തിൽ ബിസിനസ് പദ്ധതിയുടെ അന്തിമ ദർശനം: സ്ഥിരതയെ സംരക്ഷിച്ചുകൊണ്ട് മാറ്റത്തെ സ്വീകരിക്കുക; മാറ്റത്തെ സ്വീകരിച്ചുകൊണ്ട് പുതിയ സ്ഥിരത സൃഷ്ടിക്കുക; ഓരോ പുതിയ സ്ഥിരതയിലും ഒളിഞ്ഞിരിക്കുന്ന അടുത്ത വൈരുധ്യത്തെ തിരിച്ചറിയുക; അതിൽനിന്ന് വീണ്ടും ഉയർന്ന തലത്തിലുള്ള പുതിയ സാധ്യതയെ സൃഷ്ടിക്കുക.

അങ്ങനെ ബിസിനസ് ആസൂത്രണം ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ ഭാവിയെക്കുറിച്ചുള്ള രേഖയിൽനിന്ന് സ്ഥാപനത്തിന്റെ സ്വയംപരിണാമത്തിനുള്ള ബോധപൂർവമായ ശാസ്ത്രമായി മാറുന്നു. അതിലാണ് അതിന്റെ യഥാർഥ സാമ്പത്തിക ശക്തിയും സംഘടനാപരമായ പക്വതയും സാമൂഹിക പ്രസക്തിയും ഭാവിയിലേക്കുള്ള നിലനിൽപ്പുശേഷിയും അടങ്ങിയിരിക്കുന്നത്.