കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകരെ അകറ്റിനിർത്തുന്ന സംഘടനാ പ്രവണത സി പി എമ്മിൽ ബ്രാഞ്ച്-ലോക്കൽ തലം മുതൽ സംസ്ഥാനതലം വരെ നിലനിൽക്കുന്ന പ്രധാന ദൗർബല്യം

ഒരു വിപ്ലവ രാഷ്ട്രീയ പാർട്ടിയുടെ ഏറ്റവും വലിയ ശക്തി അതിന്റെ സംഘടനാ ഘടനയുടെ വ്യാപ്തിയിൽ മാത്രമല്ല, ആ ഘടനയ്ക്കുള്ളിൽ നിരന്തരം പുതിയ കഴിവുകളും പുതിയ ആശയങ്ങളും പുതിയ നേതൃത്വവും വളർന്നുവരുന്നതിലാണ്. ബ്രാഞ്ച് മുതൽ ലോക്കൽ, ഏരിയ, ജില്ലാ, സംസ്ഥാന തലങ്ങളിലേക്കും അതിനുമുകളിലേക്കും വ്യാപിച്ചുകിടക്കുന്ന ഒരു വലിയ സംഘടനാ ശൃംഖലയുടെ യഥാർത്ഥ ശക്തി ഓരോ തലത്തിലും ജനങ്ങളുമായി ബന്ധപ്പെടുകയും പ്രശ്നങ്ങളെ തിരിച്ചറിയുകയും രാഷ്ട്രീയമായി ചിന്തിക്കുകയും സംഘടനയെ മുന്നോട്ടു നയിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന പ്രവർത്തകരുടെ സാന്നിധ്യമാണ്. എന്നാൽ ഈ ഘടനയുടെ ഏതെങ്കിലും ഒരു തലത്തിൽ മാത്രം ഒതുങ്ങാതെ, ബ്രാഞ്ച് തലത്തിൽ നിന്ന് ആരംഭിച്ച് ലോക്കൽ, ഏരിയ, ജില്ലാ, സംസ്ഥാന തലങ്ങളിലേക്കും വിവിധ രൂപങ്ങളിലും വ്യത്യസ്ത തീവ്രതകളിലും ആവർത്തിക്കപ്പെടുന്ന ഒരു പ്രവണത ഇന്ന് ഗൗരവമായി പരിശോധിക്കേണ്ടതുണ്ട്. തങ്ങളേക്കാൾ കഴിവുള്ളവരും ജനങ്ങളുമായി കൂടുതൽ സ്വാഭാവികമായി ബന്ധപ്പെടുന്നവരും രാഷ്ട്രീയമായി കൂടുതൽ സജീവമായി ചിന്തിക്കുന്നവരും സംഘടനാപരമായി കൂടുതൽ ശേഷിയുള്ളവരുമായ പ്രവർത്തകർ ഉയർന്നുവരുന്നത് തങ്ങളുടെ നിലവിലുള്ള സ്ഥാനത്തിനും സ്വാധീനത്തിനും ഭാവിയിലെ വളർച്ചാ സാധ്യതകൾക്കും തടസ്സമാകുമെന്ന അസുരക്ഷാബോധം ചില നേതൃത്വ തലങ്ങളിൽ രൂപപ്പെടുകയും അതിന്റെ ഫലമായി അത്തരം പ്രവർത്തകരെ അകറ്റിനിർത്തുകയോ വളർച്ചാ അവസരങ്ങൾ പരിമിതപ്പെടുത്തുകയോ ചെയ്യുന്ന പ്രവണതയാണ് ഇവിടെ പരിശോധിക്കേണ്ടത്. ഇത് ഒരു പ്രത്യേക നേതാവിന്റെയോ ഒരു പ്രത്യേക ഘടകത്തിന്റെയോ മാത്രം പ്രശ്നമായി കാണുന്നത് വിഷയത്തിന്റെ ആഴം കുറയ്ക്കും. ബ്രാഞ്ചിൽ പ്രകടമാകുന്ന ഒരു സംഘടനാ മനോഭാവം മുകളിലേക്കുള്ള വിവിധ തലങ്ങളിൽ ആവർത്തിക്കപ്പെടുകയും, മുകളിൽ നിലനിൽക്കുന്ന സംസ്കാരം താഴേക്കുള്ള തലങ്ങളെയും സ്വാധീനിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന ഒരു പരസ്പരബന്ധിത സംഘടനാ പ്രശ്നമായാണ് ഇതിനെ കാണേണ്ടത്.

ഈ പ്രവണതയുടെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട പ്രത്യേകത അതിന്റെ തുടക്കം പലപ്പോഴും വളരെ താഴെത്തട്ടിലാണ് എന്നതാണ്. ഒരു ബ്രാഞ്ചിൽ സജീവമായി പ്രവർത്തിക്കുന്ന, ജനങ്ങളുമായി നല്ല ബന്ധമുള്ള, പുതിയ ആശയങ്ങൾ അവതരിപ്പിക്കുന്ന, സംഘടനാ പ്രശ്നങ്ങളെ തുറന്നുപറയുന്ന ഒരു പ്രവർത്തകൻ ഉയർന്നുവരുമ്പോൾ തന്നെ നിലവിലുള്ള ചില പ്രാദേശിക നേതാക്കളിൽ അസ്വസ്ഥത ഉണ്ടാകാം. അയാൾക്ക് കൂടുതൽ ഉത്തരവാദിത്വം ലഭിച്ചാൽ സ്വന്തം സ്വാധീനം കുറയുമോ, അയാൾ ലോക്കൽ തലത്തിലേക്ക് ഉയർന്നാൽ തങ്ങളുടെ സ്ഥാനം ചോദ്യം ചെയ്യപ്പെടുമോ, ജനങ്ങളിൽ അയാൾക്ക് കൂടുതൽ സ്വീകാര്യത ലഭിച്ചാൽ നിലവിലുള്ള നേതൃത്വത്തിന്റെ പ്രസക്തി കുറയുമോ എന്ന തരത്തിലുള്ള ബോധപൂർവമോ അബോധപൂർവമോ ആയ കണക്കുകൂട്ടലുകൾ പ്രവർത്തനത്തെ സ്വാധീനിച്ചേക്കാം. അതിന്റെ ഫലമായി അയാൾക്ക് ലഭിക്കേണ്ട ചുമതലകൾ മറ്റൊരാൾക്ക് നൽകാം, പ്രധാനപ്പെട്ട പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ നിന്ന് മാറ്റിനിർത്താം, സംഘടനാ ചർച്ചകളിൽ അദ്ദേഹത്തിന്റെ അഭിപ്രായത്തിന് പ്രാധാന്യം കുറയ്ക്കാം, “ഇനിയും അനുഭവം വേണം” എന്ന പേരിൽ മുന്നോട്ടുള്ള അവസരങ്ങൾ നീട്ടിക്കൊണ്ടുപോകാം. ഈ ഘട്ടത്തിൽ പ്രശ്നം ചെറിയതാണെന്ന് തോന്നാം. എന്നാൽ ഒരു ബ്രാഞ്ചിൽ ഒരു കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകന്റെ വളർച്ച തടയുന്ന മനോഭാവം പിന്നീട് ലോക്കൽ തലത്തിലും അതേ രീതിയിൽ ആവർത്തിക്കാം. ലോക്കൽ തലത്തിൽ കഴിവുള്ള ഒരാൾ ഏരിയ തലത്തിലേക്ക് ഉയരുമ്പോൾ മറ്റൊരു അധികാരകേന്ദ്രത്തിന് അസ്വസ്ഥത ഉണ്ടാകാം. ഏരിയയിൽ നിന്ന് ജില്ലാ തലത്തിലേക്ക് ഉയരുന്നവരെയും ജില്ലാ തലത്തിൽ നിന്ന് സംസ്ഥാന തലത്തിലേക്ക് ഉയരുന്നവരെയും സംബന്ധിച്ചും ഇതേ മനോഭാവം വ്യത്യസ്ത രൂപങ്ങളിൽ പ്രത്യക്ഷപ്പെടാം. അങ്ങനെ ഒരു ചെറിയ ബ്രാഞ്ചിൽ ആരംഭിക്കുന്ന വ്യക്തികേന്ദ്രിത സംഘടനാ മനോഭാവം, തിരുത്തപ്പെടാതെ തുടരുകയാണെങ്കിൽ, സംഘടനയുടെ മുകളിലേക്കുള്ള മുഴുവൻ പിരമിഡിലും ആവർത്തിക്കപ്പെടാൻ സാധ്യതയുണ്ട്.

ഇവിടെ വളരെ പ്രധാനപ്പെട്ട ഒരു കാര്യം മനസ്സിലാക്കേണ്ടതുണ്ട്: താഴെത്തട്ടിലുള്ള സംഘടനാ സംസ്കാരവും മുകളിലുള്ള സംഘടനാ സംസ്കാരവും പരസ്പരം വേർപെട്ടതല്ല. ബ്രാഞ്ചിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന ഒരാൾക്ക് മുകളിൽ നിന്ന് ലഭിക്കുന്ന സന്ദേശങ്ങളും പെരുമാറ്റ മാതൃകകളും തീരുമാനമെടുക്കുന്ന രീതികളും അദ്ദേഹം നിരീക്ഷിക്കുകയും പഠിക്കുകയും ചെയ്യും. മുകളിൽ ഒരു നേതാവ് തന്റെ സ്ഥാനത്തെ സംരക്ഷിക്കാൻ കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകനെ അകറ്റിനിർത്തുന്നുവെന്ന് താഴെയുള്ള പ്രവർത്തകർ കാണുമ്പോൾ, അതേ പെരുമാറ്റം താഴെത്തട്ടിലും അനുകരിക്കപ്പെടാൻ സാധ്യതയുണ്ട്. അതുപോലെ, ബ്രാഞ്ച് സെക്രട്ടറി സ്വന്തം സ്ഥാനത്തിന് വെല്ലുവിളിയാകുമെന്ന് കരുതുന്ന പ്രവർത്തകനെ മുന്നോട്ടു വരാൻ അനുവദിക്കാതെ ഇരിക്കുകയാണെങ്കിൽ, ലോക്കൽ തലത്തിലെ നേതാവും അതേ രീതിയിൽ പെരുമാറുന്നത് സ്വാഭാവികമാകാം. ഇങ്ങനെ സംഘടനാ പെരുമാറ്റത്തിന്റെ ഒരു മാതൃക താഴെ നിന്ന് മുകളിലേക്കും മുകളിൽ നിന്ന് താഴേക്കും സഞ്ചരിക്കുന്നു. അതുകൊണ്ട് പ്രശ്നത്തെ ഒരു തലത്തിൽ മാത്രം പരിഹരിക്കാൻ ശ്രമിച്ചാൽ അത് മറ്റൊരു തലത്തിൽ വീണ്ടും പ്രത്യക്ഷപ്പെടാം.

ഒരു സംഘടനയിൽ കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകൻ ഉയർന്നുവരുന്നത് സ്വാഭാവികമായി ഒരു അവസരമായി കാണേണ്ടതാണ്. എന്നാൽ വ്യക്തികേന്ദ്രിതത്വം ശക്തമാകുമ്പോൾ ആ കഴിവ് സംഘടനയുടെ കൂട്ടായ സമ്പത്തായി കാണപ്പെടാതെ നിലവിലുള്ള നേതൃത്വത്തിന്റെ വ്യക്തിപരമായ സ്വാധീനത്തോട് താരതമ്യം ചെയ്യപ്പെടുന്നു. “അയാൾ വളർന്നാൽ എന്റെ സ്ഥാനം അപകടത്തിലാകും”, “അയാൾക്ക് കൂടുതൽ ജനപിന്തുണ ലഭിച്ചാൽ ഞാൻ പിന്നിലാകും”, “അയാൾക്ക് പ്രധാനപ്പെട്ട ഉത്തരവാദിത്വം നൽകിയാൽ അടുത്ത സ്ഥാനത്തേക്ക് അയാൾ വരും” തുടങ്ങിയ കണക്കുകൂട്ടലുകൾ സംഘടനാ തീരുമാനങ്ങളെ സ്വാധീനിക്കുമ്പോൾ, സ്ഥാനവും ഉത്തരവാദിത്വവും തമ്മിലുള്ള അടിസ്ഥാന വ്യത്യാസം നഷ്ടപ്പെടുന്നു. ഒരു കമ്മ്യൂണിസ്റ്റ് പാർട്ടിയിലെ സ്ഥാനം വ്യക്തിയുടെ സ്വത്തല്ല; പാർട്ടി ഏൽപ്പിക്കുന്ന ഉത്തരവാദിത്വമാണ്. എന്നാൽ സ്ഥാനം വ്യക്തിയുടെ രാഷ്ട്രീയ അസ്തിത്വത്തിന്റെ ഭാഗമായി മാറുമ്പോൾ അത് വിട്ടുകൊടുക്കാനുള്ള മനസ്സില്ലായ്മയും പുതിയ ആളുകളുടെ വളർച്ചയോടുള്ള ഭയവും ഉണ്ടാകുന്നു. അപ്പോഴാണ് സ്ഥാനമോഹം രൂപപ്പെടുന്നത്. സ്ഥാനമോഹം ഒരു സ്ഥാനം നേടാനുള്ള ആഗ്രഹം മാത്രമല്ല; ഒരിക്കൽ ലഭിച്ച സ്ഥാനം നിലനിർത്താനും അതിന്റെ ചുറ്റുമുള്ള വ്യക്തിപരമായ സ്വാധീനം സംരക്ഷിക്കാനും പുതിയ മത്സരസാധ്യതകളെ തടയാനുമുള്ള പ്രവണത കൂടിയാണ്.

ബ്രാഞ്ചിൽ ഈ മനോഭാവം ചെറുതായി പ്രകടമാകാം; ലോക്കലിൽ അത് കൂടുതൽ സംഘടിതമായ രൂപം സ്വീകരിക്കാം; ഏരിയയിൽ അത് വ്യക്തിബന്ധങ്ങളുടെ വലയമായി മാറാം; ജില്ലയിൽ അത് വിവിധ ഗ്രൂപ്പുകളുടെയും നേതൃത്വകേന്ദ്രങ്ങളുടെയും സ്വാധീനമത്സരമായി പ്രത്യക്ഷപ്പെടാം; സംസ്ഥാന തലത്തിൽ അതിന് കൂടുതൽ സങ്കീർണ്ണമായ രാഷ്ട്രീയ-സംഘടനാ രൂപങ്ങൾ ലഭിക്കാം. എന്നാൽ അടിസ്ഥാന മനശ്ശാസ്ത്രം ഒരേയായിരിക്കും: “എന്റെ നിലവിലുള്ള സ്ഥാനം, സ്വാധീനം, വളർച്ചാ സാധ്യത എന്നിവയ്ക്ക് ഭീഷണിയാകുന്ന കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകനെ എങ്ങനെ നിയന്ത്രിക്കാം?” ഈ ചിന്തയാണ് വിവിധ തലങ്ങളിൽ വ്യത്യസ്ത രൂപങ്ങളിൽ ആവർത്തിക്കപ്പെടുന്നത്. അതുകൊണ്ട് ബ്രാഞ്ചിൽ കാണുന്ന ചെറിയ വ്യക്തികേന്ദ്രിതത്വവും സംസ്ഥാന തലത്തിൽ കാണുന്ന വലിയ അധികാരകേന്ദ്രിതത്വവും തമ്മിൽ യാതൊരു ബന്ധവുമില്ലെന്ന് കരുതുന്നത് ശരിയല്ല. അവയ്ക്കിടയിൽ ഒരു സംഘടനാപരമായ തുടർച്ച ഉണ്ടാകാം.

ഇതിന്റെ മറ്റൊരു വശമാണ് “വിശ്വസ്തത” എന്ന ആശയത്തിന്റെ വികലമായ ഉപയോഗം. ഒരു രാഷ്ട്രീയ പാർട്ടിക്ക് ആശയപരമായ പ്രതിബദ്ധതയും സംഘടനാ അച്ചടക്കവും അനിവാര്യമാണ്. എന്നാൽ ബ്രാഞ്ച് തലത്തിൽ തന്നെ “എന്നോടൊപ്പം നിൽക്കുന്നവനാണ് നല്ല പ്രവർത്തകൻ” എന്ന മനോഭാവം വളരുകയും അത് ലോക്കൽ തലത്തിലേക്ക് കടക്കുകയും പിന്നീട് ഉയർന്ന തലങ്ങളിലും ആവർത്തിക്കപ്പെടുകയും ചെയ്താൽ പാർട്ടിയോടുള്ള വിശ്വസ്തതയും വ്യക്തിയോടുള്ള വിശ്വസ്തതയും തമ്മിലുള്ള അതിർത്തി മങ്ങിപ്പോകും. നേതാവിനെ ചോദ്യം ചെയ്യാത്തവൻ വിശ്വസ്തൻ, ചോദ്യം ചെയ്യുന്നവൻ പ്രശ്നക്കാരൻ എന്ന രീതിയിലുള്ള സമീപനം താഴെത്തട്ടിൽ തന്നെ രൂപപ്പെട്ടാൽ, സ്വതന്ത്രമായി ചിന്തിക്കുന്ന പ്രവർത്തകർക്ക് ക്രമേണ സംഘടനയിൽ അസ്വസ്ഥത അനുഭവപ്പെടും. അതോടെ കഴിവും ആശയപരമായ വ്യക്തതയും സംഘടനാ സംഭാവനയും പ്രധാന മാനദണ്ഡങ്ങളാകുന്നതിനു പകരം വ്യക്തിപരമായ അടുപ്പവും അനുസരണവും സ്ഥാനലാഭത്തിന്റെ അനൗപചാരിക മാനദണ്ഡങ്ങളായി മാറാം.

ഇത്തരം സാഹചര്യത്തിൽ ബ്രാഞ്ച് തലത്തിൽ തന്നെ കോക്കസ് സ്വഭാവമുള്ള ചെറിയ കൂട്ടായ്മകൾ രൂപപ്പെടാം. ഒരു ബ്രാഞ്ചിലെ ഒരു നേതാവിനെ ചുറ്റിപ്പറ്റിയുള്ള വിശ്വസ്തരുടെ വലയം പിന്നീട് ലോക്കൽ തലത്തിലെ മറ്റൊരു വ്യക്തിയുമായി ബന്ധപ്പെടാം. ലോക്കൽ കോക്കസ് ഏരിയ തലത്തിലുള്ള ഒരു അധികാരകേന്ദ്രവുമായി ബന്ധപ്പെടാം. ഏരിയയിലെ ബന്ധങ്ങൾ ജില്ലാ തലത്തിലേക്കും അവിടെ നിന്നു സംസ്ഥാന തലത്തിലേക്കും നീളാം. ഇതോടെ ഔപചാരിക സംഘടനാ ഘടനയ്ക്ക് സമാന്തരമായി വ്യക്തിബന്ധങ്ങളുടെ ഒരു അനൗപചാരിക ശൃംഖല രൂപപ്പെടാനുള്ള സാധ്യതയുണ്ട്. അപ്പോൾ സംഘടനയുടെ ഭരണഘടനയും ഔപചാരിക നടപടിക്രമങ്ങളും നിലനിൽക്കുമ്പോഴും യഥാർത്ഥ സ്വാധീനം ചില വ്യക്തിബന്ധങ്ങളുടെയും വിശ്വസ്തതാ ശൃംഖലകളുടെയും കൈകളിലേക്ക് നീങ്ങാം. കഴിവുള്ള പക്ഷേ ഒരു കോക്കസിന്റെയും ഭാഗമല്ലാത്ത പ്രവർത്തകൻ ഇതോടെ പിന്നാക്കം പോകാനുള്ള സാധ്യത കൂടുതലാണ്. കാരണം അയാളുടെ കഴിവ് സംഘടനയുടെ ഔപചാരിക സംവിധാനത്തിലൂടെ അംഗീകരിക്കപ്പെടേണ്ടതിനു പകരം അനൗപചാരിക അധികാരകേന്ദ്രങ്ങളുടെ അംഗീകാരം ആവശ്യമായ സാഹചര്യം രൂപപ്പെടുന്നു.

ഇതിന്റെ ഫലമായി ഏറ്റവും കൂടുതൽ നഷ്ടപ്പെടുന്നത് സ്വതന്ത്രമായി ചിന്തിക്കുന്ന പ്രവർത്തകരെയാണ്. ഒരു കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകൻ ചോദ്യങ്ങൾ ചോദിക്കും, നിലവിലുള്ള പ്രവർത്തനരീതികളെ പരിശോധിക്കും, പരാജയങ്ങളുടെ കാരണങ്ങൾ അന്വേഷിക്കും, പുതിയ ആശയങ്ങൾ അവതരിപ്പിക്കും, ജനങ്ങളുടെ മാറുന്ന മനോഭാവം തിരിച്ചറിയാൻ ശ്രമിക്കും. ഒരു രാഷ്ട്രീയ പാർട്ടിയുടെ ജീവശക്തിക്ക് ഇതെല്ലാം അനിവാര്യമാണ്. എന്നാൽ ബ്രാഞ്ചിൽ തന്നെ ഇത്തരം ചോദ്യങ്ങളെ അസ്വസ്ഥതയായി കാണുകയും ലോക്കലിൽ വിമർശനത്തെ വിഭാഗീയതയായി ചിത്രീകരിക്കുകയും ഏരിയയിൽ സ്വതന്ത്രമായ നിലപാടുകളെ നിയന്ത്രിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന പ്രവണത മുകളിലേക്കും ആവർത്തിക്കുകയാണെങ്കിൽ, സംഘടനയുടെ ആത്മവിമർശന ശേഷി ക്രമേണ ക്ഷയിക്കും. വിമർശനം ഇല്ലാത്ത സംഘടന ഐക്യപ്പെട്ട സംഘടനയാണെന്ന് കരുതുന്നത് വലിയ തെറ്റാണ്. അഭിപ്രായവ്യത്യാസങ്ങൾ തുറന്നുപറയാൻ കഴിയുന്ന അവസ്ഥയാണ് ആരോഗ്യകരമായ ഐക്യത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനം. എല്ലാവരും ഒരേ അഭിപ്രായം പറയുന്നത് എല്ലാവരും ഒരേ രീതിയിൽ ചിന്തിക്കുന്നതുകൊണ്ടാവണമെന്നില്ല; വ്യത്യസ്തമായി ചിന്തിക്കുന്നവർക്ക് സംസാരിക്കാൻ കഴിയാത്ത അവസ്ഥയുമാകാം അതിന്റെ പിന്നിൽ.

ബ്രാഞ്ചിൽ ഒരു കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകനെ അകറ്റിനിർത്തുന്നതിന്റെ ആഘാതം അവിടെ അവസാനിക്കുന്നില്ല. ആ പ്രവർത്തകൻ ഭാവിയിലെ ലോക്കൽ നേതാവായിരിക്കാം; ലോക്കൽ തലത്തിൽ തടയപ്പെട്ട ഒരാൾ ഭാവിയിലെ ഏരിയ നേതാവായിരിക്കാം; ഏരിയയിൽ വളരാൻ കഴിയാത്ത ഒരാൾ ഭാവിയിലെ ജില്ലാ നേതൃത്വത്തിനുള്ള ഒരു സാധ്യതയായിരിക്കാം. അതായത് ഒരു ഘട്ടത്തിൽ ഒരു കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകന്റെ വളർച്ച തടയുന്നത് ഒരു വ്യക്തിയുടെ ഇപ്പോഴത്തെ അവസരം മാത്രം നഷ്ടപ്പെടുത്തുന്നില്ല; സംഘടനയുടെ ഭാവിയിലെ നേതൃത്വശൃംഖലയിലെ ഒരു കണ്ണിയാണ് നഷ്ടപ്പെടുന്നത്. ഇത്തരത്തിലുള്ള നഷ്ടങ്ങൾ ഓരോ തലത്തിലും ആവർത്തിക്കുമ്പോൾ വർഷങ്ങൾക്കുശേഷം സംഘടനയുടെ നേതൃത്വത്തിൽ കഴിവിന്റെ വൈവിധ്യം കുറയുകയും, ഒരേ രീതിയിൽ വളർന്നവരുടെ ആധിപത്യം വർധിക്കുകയും ചെയ്യും. അതോടെ സംഘടനയുടെ ബൗദ്ധിക ശേഷിയും സാമൂഹിക ബന്ധവും പുതിയ തലമുറയുമായുള്ള ഇടപെടൽ ശേഷിയും കുറയാനുള്ള സാധ്യതയുണ്ട്.

ഇതിന്റെ ഏറ്റവും അപകടകരമായ ഘട്ടം സംഘടനയ്ക്ക് സ്വന്തം ബൗദ്ധിക ചുറ്റുപാടിന് പുറത്തുള്ള മാറ്റങ്ങൾ തിരിച്ചറിയാൻ കഴിയാതെ വരുന്നതാണ്. സമൂഹം മാറുന്നു, തൊഴിൽരീതികൾ മാറുന്നു, യുവജനങ്ങളുടെ ജീവിതാനുഭവങ്ങൾ മാറുന്നു, സാങ്കേതികവിദ്യയും ആശയവിനിമയ രീതികളും മാറുന്നു, ജനങ്ങളുടെ രാഷ്ട്രീയ മുൻഗണനകൾ മാറുന്നു. ഈ മാറ്റങ്ങളെ പാർട്ടിയുടെ ഓരോ തലത്തിലും വ്യത്യസ്ത അനുഭവങ്ങളുള്ള പ്രവർത്തകർ സംഘടനയുടെ ശ്രദ്ധയിൽപ്പെടുത്തണം. എന്നാൽ പുതിയ ചിന്തകളുള്ളവരെ ഉയരാൻ അനുവദിക്കാത്ത സംഘടന ക്രമേണ പഴയ അനുഭവങ്ങളുടെയും പഴയ വിലയിരുത്തലുകളുടെയും പരിധിയിൽ കുടുങ്ങിപ്പോകും. ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് തന്നെ പുതിയ ചോദ്യങ്ങൾ ഉയരാതിരിക്കുമ്പോൾ ലോക്കലിന് യാഥാർത്ഥ്യത്തെക്കുറിച്ചുള്ള പുതിയ വിവരങ്ങൾ ലഭിക്കില്ല; ലോക്കൽ പരാജയപ്പെട്ടാൽ ഏരിയയ്ക്ക് യഥാർത്ഥ ചിത്രം ലഭിക്കില്ല; ഏരിയയിൽ നിന്ന് ജില്ലയിലേക്കും ജില്ലയിൽ നിന്ന് സംസ്ഥാനതലത്തിലേക്കും തെറ്റായോ അപൂർണ്ണമായോ വിവരങ്ങൾ എത്താം. അങ്ങനെ താഴെത്തട്ടിലെ മൗനം മുകളിലെ തെറ്റായ ആത്മവിശ്വാസമായി മാറാനുള്ള സാധ്യത ഉണ്ടാകും.

അതിനാൽ കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകരെ അകറ്റിനിർത്തുന്ന പ്രവണതയെ വെറും വ്യക്തിപരമായ അസൂയയോ സ്ഥാനമോഹമോ എന്ന നിലയിൽ മാത്രം കാണുന്നത് അപര്യാപ്തമാണ്. അത് സംഘടനയുടെ വിവരപ്രവാഹത്തെയും തീരുമാനമെടുക്കുന്ന ശേഷിയെയും ആത്മവിമർശനത്തെയും നേതൃത്വ പുനരുത്പാദനത്തെയും നേരിട്ട് ബാധിക്കുന്ന ഒരു ഘടനാപരമായ പ്രശ്നമാണ്. ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് സംസ്ഥാനതലം വരെ ഓരോ ഘട്ടത്തിലും ഒരു പ്രവർത്തകന്റെ കഴിവ് സ്വതന്ത്രമായി വിലയിരുത്തപ്പെടുകയും അതനുസരിച്ച് അവസരങ്ങൾ ലഭിക്കുകയും ചെയ്യാത്ത പക്ഷം, സംഘടനയുടെ താഴത്തെ തലങ്ങളിൽ നിന്ന് മുകളിലേക്ക് എത്തേണ്ട യാഥാർത്ഥ്യബോധവും പുതിയ ആശയങ്ങളും വഴിമധ്യേ തന്നെ ഫിൽട്ടർ ചെയ്യപ്പെടാം. അപ്പോൾ നേതൃത്വം യഥാർത്ഥ സമൂഹത്തെക്കാൾ സംഘടനയുടെ ഉള്ളിലെ പരിമിതമായ വിവരലോകത്തെ ആശ്രയിക്കാൻ തുടങ്ങും.

ഇതിന് പരിഹാരം ഒരേ രീതിയിൽ എല്ലാവരെയും മാറ്റുക എന്നതല്ല. സംഘടനയുടെ എല്ലാ തലങ്ങളിലും കഴിവ് തിരിച്ചറിയുന്നതിനും വളർത്തുന്നതിനും ഉത്തരവാദിത്വം നൽകുന്നതിനുമുള്ള സ്ഥാപനപരമായ സംവിധാനം സൃഷ്ടിക്കുകയാണ് ആവശ്യം. ബ്രാഞ്ച് തലത്തിൽ തന്നെ കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകരെ കണ്ടെത്തണം. അവരെ ലോക്കൽ തലത്തിലെ പ്രവർത്തനങ്ങളിലേക്ക് പരിചയപ്പെടുത്തണം. ലോക്കൽ തലത്തിൽ വളരുന്നവരെ ഏരിയ തലത്തിലുള്ള ഉത്തരവാദിത്വങ്ങളിലേക്ക് ക്രമേണ ഉയർത്തണം. ഏരിയയിലും ജില്ലയിലും പുതിയ നേതൃത്വത്തെ കണ്ടെത്താനുള്ള സംവിധാനങ്ങൾ വേണം. ഇതിന് വ്യക്തിപരമായ ഇഷ്ടാനിഷ്ടങ്ങളേക്കാൾ പ്രവർത്തനത്തിന്റെ രേഖ, ജനബന്ധം, രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസം, സംഘടനാ കഴിവ്, പ്രശ്നപരിഹാര ശേഷി, കൂട്ടായ പ്രവർത്തനശേഷി, വിമർശനാത്മക ചിന്ത, ഉത്തരവാദിത്വബോധം തുടങ്ങിയ മാനദണ്ഡങ്ങൾക്ക് പ്രാധാന്യം നൽകണം. ഒരാൾക്ക് ഒരു നേതാവിനോടുള്ള വ്യക്തിപരമായ അടുപ്പം അദ്ദേഹത്തിന്റെ സംഘടനാ വളർച്ചയുടെ പ്രധാന മാനദണ്ഡമായി മാറാതിരിക്കാനുള്ള സ്ഥാപനപരമായ സംരക്ഷണം ആവശ്യമാണ്.

അതോടൊപ്പം, ഓരോ തലത്തിലുമുള്ള നേതൃത്വത്തിന് ഒരു പുതിയ ഉത്തരവാദിത്വം നൽകേണ്ടതുണ്ട്: തങ്ങളെക്കാൾ കഴിവുള്ളവരെ കണ്ടെത്തി വളർത്തുക. ഒരു ബ്രാഞ്ച് സെക്രട്ടറിയുടെ വിജയം ബ്രാഞ്ചിനെ എത്രകാലം നിയന്ത്രിച്ചു എന്നതിൽ മാത്രമല്ല; തന്റെ കാലയളവിൽ എത്ര പുതിയ പ്രവർത്തകരെ വളർത്തി എന്നതിലും വിലയിരുത്തണം. ലോക്കൽ നേതൃത്വത്തിന്റെ കാര്യത്തിലും അതേ മാനദണ്ഡം വേണം. ഏരിയയും ജില്ലയും സംസ്ഥാന നേതൃത്വവും ഇതിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തമാകരുത്. “എന്റെ കാലത്ത് എന്റെ സ്വാധീനം എത്ര വർധിച്ചു?” എന്നതിനു പകരം “എന്റെ കാലത്ത് എത്ര പുതിയ കഴിവുകൾ സംഘടനയിൽ ഉയർന്നുവന്നു?” എന്ന ചോദ്യം നേതൃത്വത്തിന്റെ ആത്മപരിശോധനയുടെ ഭാഗമാകണം. തന്നേക്കാൾ കഴിവുള്ളവരെ വളർത്താൻ കഴിയാത്ത നേതൃസംസ്കാരം ഒടുവിൽ സ്വന്തം സംഘടനയെ തന്നെ ദുർബലപ്പെടുത്തുന്നു.

ഈ വിഷയത്തിൽ സ്ഥാനങ്ങളുടെ കാലപരിധിയും ഉത്തരവാദിത്വങ്ങളുടെ പുനർവിതരണവും സംബന്ധിച്ചും സംഘടന ഗൗരവമായി ആലോചിക്കേണ്ടതുണ്ട്. ദീർഘകാല പരിചയം വിലപ്പെട്ടതാണ്; എന്നാൽ പരിചയം ഒരേ വ്യക്തിയുടെ സ്ഥാനതുടർച്ചയ്ക്കുള്ള സ്ഥിരാവകാശമായി മാറരുത്. മുതിർന്ന നേതാക്കളുടെ അനുഭവം സംരക്ഷിച്ചുകൊണ്ടുതന്നെ പുതിയ തലമുറയ്ക്ക് യഥാർത്ഥ ഉത്തരവാദിത്വം നൽകണം. സ്ഥാനമൊഴിയുന്നത് രാഷ്ട്രീയ ജീവിതത്തിന്റെ അവസാനമല്ല. പരിശീലനം, രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസം, ഗവേഷണം, ഉപദേശം, എഴുത്ത്, ജനകീയ പ്രവർത്തനം തുടങ്ങിയ മേഖലകളിലൂടെ മുതിർന്ന പ്രവർത്തകർക്ക് സംഘടനയ്ക്ക് കൂടുതൽ സംഭാവന നൽകാൻ കഴിയും. ഇങ്ങനെ സ്ഥാനവും വ്യക്തിയും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം ദുർബലമാക്കുകയും ഉത്തരവാദിത്വവും സംഘടനയും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം ശക്തമാക്കുകയും ചെയ്യണം.

പ്രശ്നത്തിന്റെ വേരുകൾ കണ്ടെത്തുന്നതിനായി ബ്രാഞ്ച് മുതൽ സംസ്ഥാനതലം വരെ ഒരു സമഗ്ര സംഘടനാ പരിശോധന ആവശ്യമാണ്. ഓരോ തലത്തിലും കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകർക്ക് വളരാനുള്ള അവസരം ലഭിക്കുന്നുണ്ടോ, ഒരേ വ്യക്തികൾ ദീർഘകാലമായി സ്ഥാനങ്ങളിൽ തുടരുന്നുണ്ടോ, വ്യക്തിബന്ധങ്ങൾ സ്ഥാനനിർണ്ണയത്തെ സ്വാധീനിക്കുന്നുണ്ടോ, കോക്കസ് സ്വഭാവമുള്ള കൂട്ടായ്മകൾ തീരുമാനങ്ങളെ സ്വാധീനിക്കുന്നുണ്ടോ, നേതൃത്വത്തോട് വിയോജിക്കുന്നവർക്ക് വളരാൻ കഴിയുന്നുണ്ടോ, പുതിയ തലമുറയുടെ അഭിപ്രായങ്ങൾ ഗൗരവമായി കേൾക്കുന്നുണ്ടോ, പരാജയങ്ങളുടെ ഉത്തരവാദിത്വം വ്യക്തമായി നിർണ്ണയിക്കുന്നുണ്ടോ, താഴെത്തട്ടിലെ യഥാർത്ഥ അഭിപ്രായങ്ങൾ മുകളിലെത്തുന്നുണ്ടോ, മുകളിലെ തീരുമാനങ്ങളുടെ യുക്തി താഴെത്തട്ടിൽ വിശദീകരിക്കപ്പെടുന്നുണ്ടോ, ഓരോ തലത്തിലും അടുത്ത തലമുറയിലെ നേതൃത്വം തയ്യാറാക്കുന്നുണ്ടോ തുടങ്ങിയ ചോദ്യങ്ങൾ വസ്തുതകളുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ പരിശോധിക്കണം. ഇത് വ്യക്തിവിരുദ്ധ അന്വേഷണമായി മാറാതെ സംഘടനാ ആത്മപരിശോധനയായി മാറണം. “ആരാണ് തെറ്റ് ചെയ്തത്?” എന്ന ചോദ്യത്തോടൊപ്പം “ഈ തെറ്റ് ആവർത്തിക്കപ്പെടാനുള്ള സാഹചര്യം എവിടെയാണ്?” എന്ന ചോദ്യവും ചോദിക്കണം.

ഇതിനായി ഒരു സംഘടനാ തിരുത്തൽ ചക്രം തന്നെ ബ്രാഞ്ച് മുതൽ സംസ്ഥാനതലം വരെ നടപ്പാക്കാം: സംഘടനാ പരിശോധന → വസ്തുതാശേഖരണം → പ്രശ്നങ്ങളുടെ വർഗ്ഗീകരണം → അടിസ്ഥാന കാരണങ്ങളുടെ കണ്ടെത്തൽ → തിരുത്തൽ പദ്ധതി → ഉത്തരവാദിത്വ നിർണ്ണയം → സമയബന്ധിത നടപ്പാക്കൽ → ആറുമാസത്തെ അവലോകനം → ഒരു വർഷത്തെ സമഗ്ര പുനർമൂല്യനിർണ്ണയം. ഈ പ്രക്രിയയിൽ ഓരോ തലവും സ്വയം പരിശോധിക്കുകയും അതോടൊപ്പം മുകളിലെയും താഴത്തെയും തലങ്ങളുമായുള്ള ബന്ധവും പരിശോധിക്കുകയും വേണം. കാരണം ബ്രാഞ്ചിൽ കാണുന്ന ഒരു പ്രശ്നത്തിന്റെ കാരണം ലോക്കൽ തലത്തിലെ പ്രവർത്തനരീതിയിലായിരിക്കാം; ലോക്കലിലെ പ്രശ്നത്തിന് ഏരിയ തലത്തിലെ തീരുമാനരീതി കാരണമാകാം; ഏരിയയിലെ പ്രശ്നത്തിന് ജില്ലയിലോ സംസ്ഥാനതലത്തിലോ രൂപപ്പെട്ട ഒരു സംസ്കാരം സ്വാധീനം ചെലുത്തിയിരിക്കാം. അതുകൊണ്ട് ഓരോ തലത്തെയും ഒറ്റപ്പെട്ട യൂണിറ്റായി കാണാതെ പരസ്പരം ബന്ധിപ്പിച്ചിരിക്കുന്ന ഒരു സംഘടനാ സംവിധാനമായി പരിശോധിക്കണം.

അവസാനം, കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകരെ അകറ്റിനിർത്തുന്ന പ്രവണതയെ ചെറുക്കുന്നത് ഏതാനും വ്യക്തികളുടെ വളർച്ചയ്ക്കുവേണ്ടിയുള്ള പോരാട്ടമല്ല. അത് പാർട്ടിയുടെ ഭാവി നേതൃത്വത്തെ സംരക്ഷിക്കുന്നതിനുള്ള പോരാട്ടമാണ്. ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് സംസ്ഥാനതലം വരെ ഒരു പ്രവർത്തകൻ വളരാനുള്ള വഴികൾ തുറന്നിരിക്കണം. ബ്രാഞ്ചിലെ കഴിവ് ലോക്കലിൽ തിരിച്ചറിയപ്പെടണം; ലോക്കലിലെ കഴിവ് ഏരിയയിൽ വളരേണ്ടതുണ്ട്; ഏരിയയിലെ കഴിവ് ജില്ലയിലും സംസ്ഥാനതലത്തിലും പാർട്ടിയുടെ വലിയ ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ ഏറ്റെടുക്കാൻ കഴിയുന്ന നിലയിലേക്ക് വളരണം. ഈ സ്വാഭാവിക നേതൃത്വപ്രവാഹം എവിടെയെങ്കിലും തടയപ്പെടുമ്പോൾ അതിന്റെ ആഘാതം ആ വ്യക്തിയിൽ മാത്രം അവസാനിക്കുന്നില്ല; സംഘടനയുടെ മുഴുവൻ ഭാവിയിലും അതിന്റെ പ്രതിഫലനം ഉണ്ടാകും. ഒരു ബ്രാഞ്ചിൽ തടഞ്ഞുവെച്ച കഴിവ് നാളത്തെ ലോക്കൽ നേതൃത്വത്തിന്റെ നഷ്ടമാണ്; ലോക്കലിൽ തടഞ്ഞ കഴിവ് നാളത്തെ ഏരിയ നേതൃത്വത്തിന്റെ നഷ്ടമാണ്; ഏരിയയിൽ തടഞ്ഞ കഴിവ് നാളത്തെ ജില്ലാ നേതൃത്വത്തിന്റെ നഷ്ടമാണ്; ജില്ലയിൽ തടഞ്ഞ കഴിവ് സംസ്ഥാനതലത്തിലെ നേതൃത്വത്തിന്റെ ഭാവിയിലെ സാധ്യതയുടെ നഷ്ടമാണ്.

അതുകൊണ്ട് പാർട്ടിയുടെ ജീർണതയുടെ കൊമ്പുകൾ മാത്രം വെട്ടിമാറ്റുന്നതിൽ നിന്ന് വേരുകൾ ചികിത്സിക്കുന്നതിലേക്ക് മാറണം. ബ്രാഞ്ച് മുതൽ സംസ്ഥാനതലം വരെ വ്യക്തികേന്ദ്രിതത്വം, സ്ഥാനമോഹം, കോക്കസ് സംസ്കാരം, അന്ധമായ വ്യക്തിവിശ്വസ്തത, വിമർശനഭയം, കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകരോടുള്ള അസുരക്ഷാബോധം എന്നിവ ഏതൊക്കെ രൂപങ്ങളിൽ പ്രത്യക്ഷപ്പെടുന്നു എന്ന് തുറന്ന മനസ്സോടെ പരിശോധിക്കണം. സ്ഥാനമോഹികളായ വ്യക്തികളെ മാത്രം തിരുത്തുന്നതിൽ നിന്ന് സ്ഥാനമോഹത്തെ ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കുന്ന സംഘടനാ സംസ്കാരം തിരുത്തുന്നതിലേക്ക് മാറണം. വ്യക്തികളെ മാറ്റുന്നതിൽ നിന്ന് സംഘടനയെ മാറ്റുന്നതിലേക്ക് മാറണം. നിലവിലുള്ള സ്ഥാനങ്ങളെ സംരക്ഷിക്കുന്നതിൽ നിന്ന് പുതിയ നേതൃത്വത്തെ സൃഷ്ടിക്കുന്നതിലേക്ക് മാറണം. അനുസരണത്തെ മാത്രം പ്രതിഫലം നൽകുന്നതിൽ നിന്ന് കഴിവിനും സൃഷ്ടിപരമായ ചിന്തയ്ക്കും ഉത്തരവാദിത്വബോധത്തിനും അംഗീകാരം നൽകുന്നതിലേക്ക് മാറണം. ബ്രാഞ്ച് മുതൽ സംസ്ഥാനതലം വരെ ഓരോ നേതാവും സ്വന്തം സ്ഥാനത്തെ സംരക്ഷിക്കുന്നതിനേക്കാൾ തനിക്കുശേഷം ഉയർന്നുവരുന്ന തലമുറയെ സൃഷ്ടിക്കുന്നതിൽ അഭിമാനം കാണുന്ന ഒരു പുതിയ സംഘടനാ സംസ്കാരം രൂപപ്പെടണം.

ഒരു പാർട്ടിയുടെ യഥാർത്ഥ ശക്തി അതിന്റെ നിലവിലുള്ള നേതാക്കൾ എത്ര ശക്തരാണ് എന്നതിൽ മാത്രം അല്ല; ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് സംസ്ഥാനതലം വരെ എത്ര കഴിവുള്ള പുതിയ പ്രവർത്തകർക്ക് സ്വതന്ത്രമായി വളരാൻ കഴിയുന്നു എന്നതിലാണ്. ഒരു നേതാവിന്റെ യഥാർത്ഥ രാഷ്ട്രീയ പൈതൃകം അയാൾ എത്രകാലം സ്ഥാനത്ത് തുടർന്നു എന്നതിലല്ല; തനിക്കുശേഷം എത്ര കഴിവുള്ള നേതാക്കളെ സൃഷ്ടിച്ചു എന്നതിലാണ്. സ്വന്തം സ്ഥാനത്തിന് ഭീഷണിയാകുമെന്ന് കരുതി കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകനെ അകറ്റിനിർത്തുന്ന ഓരോ നേതാവും താൽക്കാലികമായി സ്വന്തം സ്ഥാനം സംരക്ഷിച്ചേക്കാം; എന്നാൽ അറിയാതെയെങ്കിലും സംഘടനയുടെ ഭാവിയിലെ ഒരു സാധ്യതയെ ഇല്ലാതാക്കുകയാണ് ചെയ്യുന്നത്. മറിച്ച്, തനിക്കേക്കാൾ കഴിവുള്ള ഒരാൾ ഉയർന്നുവരുമ്പോൾ അതിനെ സ്വന്തം വിജയമായി കാണുന്ന നേതാവാണ് സംഘടനയെ യഥാർത്ഥത്തിൽ ശക്തിപ്പെടുത്തുന്നത്. അതുകൊണ്ട് ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് സംസ്ഥാനതലം വരെ പാർട്ടിക്ക് ആവശ്യമുള്ളത് സ്ഥാനങ്ങളെ സംരക്ഷിക്കുന്ന നേതൃത്വമല്ല; പുതിയ നേതൃത്വത്തെ നിരന്തരം സൃഷ്ടിക്കുന്ന നേതൃത്വ സംസ്കാരമാണ്. അതാണ് സംഘടനയുടെ പുനരുജ്ജീവനത്തിന്റെ അടിത്തറയും അതിന്റെ ഭാവി രാഷ്ട്രീയ ശേഷിയുടെ പ്രധാന ഉറപ്പും.

കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകരെ അകറ്റിനിർത്തുന്ന പ്രവണതയെ കൂടുതൽ ആഴത്തിൽ പരിശോധിക്കുമ്പോൾ, അതിന്റെ പിന്നിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന കാരണങ്ങൾ വ്യക്തികളുടെ സ്ഥാനമോഹത്തിൽ മാത്രം ഒതുങ്ങുന്നില്ലെന്ന് കാണാം. വ്യക്തിയുടെ സ്ഥാനമോഹം ഒരു പ്രകടനമാണ്; അതിന് പിന്നിൽ സംഘടനയുടെ അധികാരഘടന, നേതൃത്വത്തിലേക്കുള്ള പ്രവേശനത്തിന്റെ രീതികൾ, സ്ഥാനങ്ങളുടെ ദീർഘകാല കേന്ദ്രീകരണം, വ്യക്തിബന്ധങ്ങളുടെ സ്വാധീനം, കോക്കസ് സംസ്കാരം, വിമർശനത്തോടുള്ള അസഹിഷ്ണുത, പ്രവർത്തകരുടെ കഴിവ് വിലയിരുത്തുന്നതിനുള്ള വസ്തുനിഷ്ഠമായ മാനദണ്ഡങ്ങളുടെ അഭാവം, പുതിയ തലമുറയെ പരിശീലിപ്പിക്കുന്നതിലെ അപര്യാപ്തത തുടങ്ങിയ നിരവധി ഘടകങ്ങൾ പ്രവർത്തിക്കുന്നുണ്ടാകാം. അതുകൊണ്ട് പ്രശ്നത്തിന്റെ പരിഹാരം ചില സ്ഥാനമോഹികളെ കണ്ടെത്തി മാറ്റുന്നതിൽ മാത്രം കാണാൻ കഴിയില്ല. അത്തരം വ്യക്തികളെ വീണ്ടും വീണ്ടും സൃഷ്ടിക്കുന്ന സംഘടനാ സാഹചര്യത്തെ മാറ്റുകയാണ് അടിസ്ഥാനപരമായ പരിഹാരം. ഒരു വ്യക്തിയെ മാറ്റിയാൽ മറ്റൊരാൾ അതേ രീതിയിൽ പെരുമാറുന്ന സാഹചര്യം നിലനിൽക്കുന്നുവെങ്കിൽ, തിരുത്തൽ ഉപരിതലത്തിൽ മാത്രം നടക്കും; ജീർണതയുടെ വേരുകൾ അതേപടി തുടരും.

ഈ പ്രവണത ബ്രാഞ്ച് തലത്തിൽ നിന്ന് ആരംഭിച്ച് ലോക്കൽ, ഏരിയ, ജില്ലാ, സംസ്ഥാന തലങ്ങളിലേക്ക് വ്യത്യസ്ത രൂപങ്ങളിൽ ആവർത്തിക്കപ്പെടുന്നുണ്ടെങ്കിൽ അതിനെ ഒരു സംഘടനാ സംസ്കാരത്തിന്റെ പ്രശ്നമായി പരിശോധിക്കണം. ബ്രാഞ്ചിൽ ഒരു പ്രവർത്തകന്റെ കഴിവിനെ അംഗീകരിക്കാതെ പോകുന്ന സമീപനം ലോക്കലിൽ മറ്റൊരു രൂപത്തിൽ പ്രത്യക്ഷപ്പെടാം; ലോക്കൽ തലത്തിലെ വ്യക്തികേന്ദ്രിതത്വം ഏരിയയിൽ കോക്കസ് സ്വഭാവം സ്വീകരിക്കാം; ഏരിയയിലെയും ജില്ലയിലെയും വ്യക്തിബന്ധങ്ങളുടെ ശൃംഖല ഉയർന്ന തലങ്ങളിലെ തീരുമാനങ്ങളെ സ്വാധീനിക്കുന്ന രീതിയിലേക്ക് വളരാം. അതിനാൽ പരിഹാരവും ഒരു തലത്തിൽ മാത്രം ഒതുങ്ങരുത്. ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് സംസ്ഥാനതലം വരെ ഒരേ അടിസ്ഥാന തത്വങ്ങൾ നടപ്പാക്കേണ്ടതുണ്ട്: കഴിവിന് അവസരം, വിമർശനത്തിന് ഇടം, ഉത്തരവാദിത്വത്തിന് സുതാര്യത, സ്ഥാനത്തിന് കാലപരിധി, നേതൃത്വത്തിന് പുനർമൂല്യനിർണ്ണയം, പുതിയ പ്രവർത്തകർക്ക് വളർച്ചയുടെ വഴി, തീരുമാനങ്ങളിൽ കൂട്ടായ പങ്കാളിത്തം.

ആദ്യത്തെ പരിഹാരം കഴിവ് കണ്ടെത്തുന്നതിനുള്ള സുതാര്യമായ സംവിധാനം രൂപപ്പെടുത്തുകയാണ്. ഇപ്പോൾ ഒരു പ്രവർത്തകൻ ഉയരുന്നത് പലപ്പോഴും സംഘടനയിലെ ചില വ്യക്തികളുടെ വിലയിരുത്തലിനെയും ശുപാർശയെയും ആശ്രയിച്ചിരിക്കാം. ഇതിന് പകരം ഓരോ ബ്രാഞ്ചിലും പ്രവർത്തകരുടെ കഴിവുകൾ തിരിച്ചറിയുന്നതിനുള്ള ഒരു തുടർച്ചയായ പ്രക്രിയ വേണം. ആരാണ് ജനങ്ങളുമായി കൂടുതൽ ഫലപ്രദമായി ബന്ധപ്പെടുന്നത്, ആരാണ് പ്രശ്നങ്ങൾ വിശകലനം ചെയ്യുന്നത്, ആരാണ് സംഘടനാ പ്രവർത്തനത്തിൽ കാര്യക്ഷമത കാണിക്കുന്നത്, ആരാണ് രാഷ്ട്രീയമായി പഠിക്കുകയും മറ്റുള്ളവരെ പഠിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നത്, ആരാണ് പുതിയ ആശയങ്ങൾ അവതരിപ്പിക്കുന്നത്, ആരാണ് പ്രതിസന്ധികളിൽ ഉത്തരവാദിത്വം ഏറ്റെടുക്കുന്നത്, ആരാണ് കൂട്ടായ പ്രവർത്തനത്തെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുന്നത് തുടങ്ങിയ ഗുണങ്ങൾ രേഖപ്പെടുത്തുകയും വിലയിരുത്തുകയും വേണം. ഇത് ഒരു “റാങ്കിംഗ്” സംവിധാനമാക്കേണ്ടതില്ല; മറിച്ച് ഓരോ പ്രവർത്തകന്റെയും കഴിവുകളും പരിശീലനാവശ്യങ്ങളും തിരിച്ചറിയാനുള്ള വികസന സംവിധാനമാകണം. ഇങ്ങനെ ചെയ്താൽ ഒരു വ്യക്തിയുടെ ഇഷ്ടാനിഷ്ടം മാത്രം ഒരു പ്രവർത്തകന്റെ ഭാവി നിർണ്ണയിക്കുന്ന സാഹചര്യം കുറയ്ക്കാനാകും.

രണ്ടാമത്തെ പ്രധാന പരിഹാരം നേതൃത്വത്തിന്റെ ഉത്തരവാദിത്വത്തെ പുനർനിർവചിക്കുക എന്നതാണ്. ഒരു നേതാവിന്റെ ഉത്തരവാദിത്വം സ്വന്തം ചുമതല വിജയകരമായി നിർവഹിക്കുന്നതിൽ മാത്രം അവസാനിക്കുന്നില്ല. തന്റെ കാലയളവിൽ അടുത്ത തലമുറയിലെ എത്ര പ്രവർത്തകരെ വളർത്തിയെടുത്തു എന്നതും അദ്ദേഹത്തിന്റെ സംഘടനാ ഉത്തരവാദിത്വത്തിന്റെ ഭാഗമാകണം. ഒരു ബ്രാഞ്ച് സെക്രട്ടറിയുടെ പ്രവർത്തനം വിലയിരുത്തുമ്പോൾ ബ്രാഞ്ചിലെ പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ എണ്ണം മാത്രമല്ല, എത്ര പുതിയ പ്രവർത്തകർക്ക് ഉത്തരവാദിത്വം നൽകി, എത്രപേരുടെ കഴിവ് വികസിപ്പിച്ചു, എത്രപേരെ സ്വതന്ത്രമായി പ്രവർത്തിക്കാൻ പ്രാപ്തരാക്കി എന്നതും പരിശോധിക്കണം. അതേ മാനദണ്ഡം ലോക്കൽ, ഏരിയ, ജില്ലാ, സംസ്ഥാന തലങ്ങളിലേക്കും വ്യാപിപ്പിക്കാം. അപ്പോൾ “എന്റെ സ്ഥാനം എത്രകാലം നിലനിർത്തി?” എന്നത് നേതൃത്വത്തിന്റെ വിജയമാനദണ്ഡമാകാതെ “എന്റെ കാലത്ത് എത്ര പുതിയ നേതൃത്വം വളർന്നു?” എന്നത് പ്രധാനമാകും.

മൂന്നാമത്തെ പരിഹാരം സ്ഥാനവും വ്യക്തിയും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം ദുർബലമാക്കുക എന്നതാണ്. ഒരു സംഘടനയിൽ ദീർഘകാലം ഒരേ വ്യക്തി ഒരേ സ്ഥാനത്ത് തുടരുമ്പോൾ ആ സ്ഥാനവുമായി വ്യക്തിപരമായ അധികാരബന്ധം രൂപപ്പെടാനുള്ള സാധ്യത കൂടുന്നു. അതിനാൽ ആവശ്യമായിടത്ത് സ്ഥാനങ്ങളുടെ കാലപരിധിയും ഉത്തരവാദിത്വങ്ങളുടെ റൊട്ടേഷനും സംബന്ധിച്ച് സംഘടനാപരമായ നയം വേണം. ഇത് പരിചയസമ്പന്നരായ നേതാക്കളെ പെട്ടെന്ന് മാറ്റിനിർത്താനുള്ള നടപടിയാകരുത്. മറിച്ച്, പരിചയത്തെ സംഘടനയുടെ കൂട്ടായ സമ്പത്താക്കി മാറ്റാനുള്ള സംവിധാനമാകണം. ഒരു നേതാവ് സ്ഥാനത്ത് നിന്ന് മാറുമ്പോൾ അദ്ദേഹത്തിന്റെ അനുഭവം നഷ്ടപ്പെടാതെ പരിശീലനം, ഉപദേശം, രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസം, ഗവേഷണം, എഴുത്ത്, പ്രത്യേക സംഘടനാ ചുമതലകൾ തുടങ്ങിയ മേഖലകളിൽ അത് പ്രയോജനപ്പെടുത്താം. അങ്ങനെ “സ്ഥാനം നഷ്ടപ്പെടുന്നു” എന്ന മാനസിക പ്രതിരോധം കുറയ്ക്കാനും “ഉത്തരവാദിത്വം രൂപം മാറുന്നു” എന്ന പുതിയ സംസ്കാരം സൃഷ്ടിക്കാനും കഴിയും.

നാലാമതായി, വ്യക്തിപരമായ വിശ്വസ്തതയും പാർട്ടി വിശ്വസ്തതയും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസം വ്യക്തമായി സ്ഥാപിക്കണം. ഒരു നേതാവിനോടുള്ള വ്യക്തിപരമായ അടുപ്പം ഒരു പ്രവർത്തകന്റെ സംഘടനാ വളർച്ചയുടെ മാനദണ്ഡമാകരുത്. അതുപോലെ, ഒരു നേതാവിന്റെ തീരുമാനത്തെ വിമർശിക്കുന്നത് സംഘടനാ വിരുദ്ധ പ്രവർത്തനമായി സ്വാഭാവികമായി കാണാനും പാടില്ല. പാർട്ടിയോടുള്ള ആശയപരമായ പ്രതിബദ്ധത, സംഘടനാ അച്ചടക്കം, കൂട്ടായ തീരുമാനങ്ങൾ അംഗീകരിക്കൽ എന്നിവയും വ്യക്തിപരമായ അനുസരണയും രണ്ടുതരം കാര്യങ്ങളാണെന്ന് സംഘടനാ വിദ്യാഭ്യാസത്തിൽ തന്നെ വ്യക്തമാക്കണം. നേതാവിനോട് വിയോജിക്കാൻ കഴിയുകയും അതേസമയം സംഘടനയോട് പ്രതിബദ്ധത പുലർത്തുകയും ചെയ്യുന്നത് രാഷ്ട്രീയ പക്വതയുടെ ഭാഗമാണെന്ന ബോധം വളർത്തണം. ഇതിന് രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസം മാത്രമല്ല, സംഘടനാ ജനാധിപത്യത്തിന്റെ പ്രായോഗിക പരിശീലനവും ആവശ്യമാണ്.

അഞ്ചാമതായി, വിമർശനത്തിനും സ്വയംവിമർശനത്തിനും യഥാർത്ഥ സ്ഥാപനപരമായ ഇടം നൽകണം. വിമർശനം യോഗത്തിലെ ഒരു ഔപചാരിക നടപടിയായി മാത്രം മാറിയാൽ അതിന്റെ രാഷ്ട്രീയ പ്രാധാന്യം നഷ്ടപ്പെടും. ഒരു ബ്രാഞ്ച് അംഗത്തിന് ബ്രാഞ്ചിന്റെ പ്രവർത്തനത്തെക്കുറിച്ച് തുറന്ന് അഭിപ്രായം പറയാൻ കഴിയണം. ലോക്കൽ തലത്തിൽ ബ്രാഞ്ചുകളിൽ നിന്ന് വരുന്ന വിമർശനങ്ങൾ രേഖപ്പെടുത്തണം. ഏരിയ തലത്തിൽ ലോക്കൽ ഘടകങ്ങളുടെ അഭിപ്രായങ്ങൾ കേൾക്കണം. ജില്ലാ തലത്തിൽ താഴെത്തട്ടിലെ റിപ്പോർട്ടുകൾ പരിശോധിക്കണം. സംസ്ഥാന തലത്തിൽ ലഭിക്കുന്ന വിവരങ്ങൾ യാഥാർത്ഥ്യവുമായി പൊരുത്തപ്പെടുന്നുണ്ടോ എന്ന് പരിശോധിക്കണം. ഏറ്റവും പ്രധാനമായി, വിമർശനം ഉന്നയിച്ച വ്യക്തിക്ക് പിന്നീട് സംഘടനയിൽ പ്രതികാരപരമായ സമീപനം നേരിടേണ്ടിവരില്ലെന്ന വിശ്വാസം ഉണ്ടാകണം. അല്ലെങ്കിൽ “വിമർശിക്കാം” എന്ന ഔപചാരിക സ്വാതന്ത്ര്യം ഉണ്ടായാലും യഥാർത്ഥ വിമർശനം ഇല്ലാതാകും.

ആറാമതായി, 360-ഡിഗ്രി സംഘടനാ വിലയിരുത്തൽ പോലുള്ള രീതികൾ പരിഗണിക്കാം. ഒരു നേതാവിനെ മുകളിലുള്ള നേതൃത്വം മാത്രം വിലയിരുത്തുന്ന രീതിക്ക് പകരം, അദ്ദേഹത്തോടൊപ്പം പ്രവർത്തിക്കുന്നവർ, അദ്ദേഹത്തിന്റെ കീഴിലുള്ള ഘടകങ്ങൾ, സഹപ്രവർത്തകർ എന്നിവരുടെ അനുഭവങ്ങളും പരിഗണിക്കാവുന്നതാണ്. ഉദാഹരണത്തിന് ഒരു ബ്രാഞ്ച് സെക്രട്ടറിയെ ലോക്കൽ നേതൃത്വം മാത്രം വിലയിരുത്തുന്നതിന് പകരം ബ്രാഞ്ചിലെ പ്രവർത്തകരുടെ സംഘടനാ അനുഭവവും പരിഗണിക്കാം. ഒരു ഏരിയ നേതൃത്വത്തെ ജില്ലാ നേതൃത്വം മാത്രം വിലയിരുത്താതെ ഏരിയയിലെ വിവിധ ലോക്കൽ ഘടകങ്ങളുടെ അനുഭവങ്ങളും പരിശോധിക്കാം. ഇത് വ്യക്തിപരമായ ജനപ്രീതി അളക്കാനുള്ള സംവിധാനം ആകരുത്; മറിച്ച് നേതൃത്വത്തിന്റെ പ്രവർത്തനരീതി, ആശയവിനിമയം, കഴിവുള്ളവരെ വളർത്താനുള്ള സമീപനം, വിമർശനം സ്വീകരിക്കുന്ന ശേഷി, ഉത്തരവാദിത്വം കൈകാര്യം ചെയ്യുന്ന രീതി എന്നിവ മനസ്സിലാക്കാനുള്ള സംഘടനാ ഉപാധിയാകണം.

ഏഴാമതായി, കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകർക്ക് പരീക്ഷണാത്മക ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ നൽകണം. ഒരാൾക്ക് കഴിവുണ്ടോ ഇല്ലയോ എന്ന് യോഗങ്ങളിൽ പ്രസംഗം കേട്ട് മാത്രം തീരുമാനിക്കാൻ കഴിയില്ല. ചെറിയൊരു ഉത്തരവാദിത്വം നൽകണം; പ്രവർത്തനം നിരീക്ഷിക്കണം; പിഴവുകൾ സംഭവിച്ചാൽ തിരുത്താനുള്ള അവസരം നൽകണം; വിജയിച്ചാൽ കൂടുതൽ വലിയ ഉത്തരവാദിത്വം നൽകണം. ഇങ്ങനെ ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് ആരംഭിക്കുന്ന ഉത്തരവാദിത്വവികസനം ക്രമേണ ലോക്കൽ, ഏരിയ, ജില്ലാ തലങ്ങളിലേക്ക് കൊണ്ടുപോകാം. ഇതോടെ ഒരു പ്രവർത്തകന്റെ വളർച്ച പെട്ടെന്നുള്ള സ്ഥാനനിർണ്ണയമായി മാറാതെ തെളിയിച്ച കഴിവിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിലുള്ള തുടർച്ചയായ പ്രക്രിയയാകും. അതോടൊപ്പം, ഒരു നേതാവിനും “അയാൾക്ക് കഴിവില്ല” എന്ന് അനന്തമായി പറയാനുള്ള അവസരം കുറയും; കാരണം കഴിവ് തെളിയിക്കാൻ പ്രവർത്തകനെ പ്രായോഗികമായി പരീക്ഷിച്ചിട്ടുണ്ടാകും.

എട്ടാമതായി, നേതൃത്വത്തിലേക്കുള്ള പ്രവേശനപാതകൾ പലതാക്കണം. സംഘടനയിലെ എല്ലാ കഴിവുകളും ഒരേ രീതിയിൽ പ്രകടമാകണമെന്നില്ല. മികച്ച സംഘാടകൻ മികച്ച പ്രസംഗകനായിരിക്കണമെന്നില്ല; മികച്ച രാഷ്ട്രീയ വിശകലനശേഷിയുള്ളയാൾ വലിയ ജനക്കൂട്ടത്തെ നയിക്കുന്ന വ്യക്തിയായിരിക്കണമെന്നില്ല; മികച്ച ജനബന്ധമുള്ളയാൾ മികച്ച എഴുത്തുകാരനായിരിക്കണമെന്നില്ല. അതിനാൽ നേതൃത്വം എന്നത് ഒരേയൊരു മാതൃകയിലുള്ള വ്യക്തിത്വമായി നിർവചിക്കരുത്. സംഘടനാ പ്രവർത്തനം, രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസം, ഗവേഷണം, ജനകീയ ഇടപെടൽ, മാധ്യമ-ആശയവിനിമയം, യുവജന പ്രവർത്തനം, തൊഴിലാളി-കർഷക മേഖല, സാമൂഹിക പ്രശ്നങ്ങളിലെ ഇടപെടൽ തുടങ്ങിയ വിവിധ മേഖലകളിൽ കഴിവുള്ളവർക്കായി വളർച്ചയുടെ വഴികൾ സൃഷ്ടിക്കണം. ഇതിലൂടെ ഒരു പ്രത്യേക വ്യക്തിത്വമാതൃകയോടുള്ള അനുകരണത്തിൽ നിന്ന് സംഘടന മോചിതമാകുകയും കഴിവിന്റെ വൈവിധ്യം പ്രയോജനപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്യും.

ഒമ്പതാമതായി, യുവ പ്രവർത്തകരെയും പുതിയ തലമുറയെയും സംഘടനയുടെ ഭാവിയിലെ “അവകാശികൾ” എന്ന നിലയിൽ കാണുന്ന സംസ്കാരം രൂപപ്പെടുത്തണം. യുവാവ് ഉയർന്നുവരുമ്പോൾ “ഇവൻ എന്റെ സ്ഥാനത്തിന് വരും” എന്നല്ല, “ഇവൻ നാളെ പാർട്ടിയുടെ ഉത്തരവാദിത്വം ഏറ്റെടുക്കും” എന്ന ചിന്തയാണ് വളരേണ്ടത്. മുതിർന്ന പ്രവർത്തകരുടെ അനുഭവവും യുവ പ്രവർത്തകരുടെ പുതിയ ചിന്തയും തമ്മിൽ സംഘർഷമല്ല, സൃഷ്ടിപരമായ സംയോജനമാണ് ഉണ്ടാകേണ്ടത്. മുതിർന്നവർക്ക് അനുഭവത്തിന്റെ അധികാരമുണ്ടാകാം; യുവാക്കൾക്ക് പുതിയ യാഥാർത്ഥ്യങ്ങളോടുള്ള അടുപ്പവും പുതിയ സാങ്കേതികവിദ്യകളോടുള്ള പരിചയവും പുതിയ ആശയങ്ങളും ഉണ്ടായേക്കാം. ഈ രണ്ട് ശക്തികളെയും ബന്ധിപ്പിക്കുന്ന തലമുറസംവാദം സംഘടനാപരമായി വികസിപ്പിക്കണം.

പത്താമതായി, വ്യക്തികേന്ദ്രിത കോക്കസുകളെ നിയന്ത്രിക്കുന്നതിനേക്കാൾ അവ രൂപപ്പെടാൻ ഇടയാക്കുന്ന സാഹചര്യങ്ങളെ ഇല്ലാതാക്കുക എന്നതാണ് കൂടുതൽ ഫലപ്രദമായ സമീപനം. കോക്കസുകൾ ഉണ്ടെന്ന് ആരോപിച്ചുകൊണ്ട് വ്യക്തികളെ ശിക്ഷിക്കുന്നതിൽ മാത്രം ഒതുങ്ങിയാൽ പുതിയ കോക്കസുകൾ മറ്റൊരു രൂപത്തിൽ വീണ്ടും ഉണ്ടാകാം. തീരുമാനങ്ങൾ കൂടുതൽ സുതാര്യവും കൂട്ടായതുമാക്കുക, വിവരങ്ങൾ എല്ലാ ബന്ധപ്പെട്ട സംഘടനാ ഘടകങ്ങൾക്കും ലഭ്യമാക്കുക, സ്ഥാനനിർണ്ണയത്തിന്റെ മാനദണ്ഡങ്ങൾ വ്യക്തമാക്കുക, അഭിപ്രായവ്യത്യാസങ്ങളെ നിയമാനുസൃത സംഘടനാ പ്രക്രിയയ്ക്കുള്ളിൽ കൈകാര്യം ചെയ്യുക, വ്യക്തിപരമായ വിശ്വസ്തതയ്ക്ക് പകരം പ്രവർത്തനത്തിന്റെ രേഖയ്ക്ക് പ്രാധാന്യം നൽകുക എന്നിവയാണ് കോക്കസ് സംസ്കാരത്തെ ദീർഘകാലത്ത് ദുർബലപ്പെടുത്തുന്ന മാർഗങ്ങൾ.

പതിനൊന്നാമതായി, പരാജയങ്ങളുടെ ഉത്തരവാദിത്വം വ്യക്തമായി നിർണ്ണയിക്കേണ്ട സംസ്കാരം വേണം. വിജയം കൂട്ടായതും പരാജയം ആരുടേയും ഉത്തരവാദിത്വമല്ലാത്തതുമായ അവസ്ഥ സംഘടനാ ജീർണതയെ വളർത്തും. ഒരു തീരുമാനത്തിന് പിന്നിൽ ആരായിരുന്നു, എന്തായിരുന്നു അതിന്റെ അടിസ്ഥാനവിവരങ്ങൾ, എന്താണ് പ്രതീക്ഷിച്ചത്, യഥാർത്ഥത്തിൽ എന്താണ് സംഭവിച്ചത്, എന്തുകൊണ്ടാണ് വ്യത്യാസം ഉണ്ടായത്, ഇനി എന്ത് തിരുത്തണം എന്നിങ്ങനെ രേഖാപരമായി പരിശോധിക്കണം. ഇതിലൂടെ കുറ്റപ്പെടുത്തൽ ലക്ഷ്യമാക്കാതെ സംഘടനാ പഠനം സാധ്യമാകും. പരാജയത്തിന് ശേഷം ഉത്തരവാദിത്വം ഏറ്റെടുക്കുന്നവരെ മാറ്റിനിർത്തുന്നതിനേക്കാൾ, പിഴവിൽ നിന്ന് പഠിച്ച് മെച്ചപ്പെടുന്നവരെ വളർത്തുന്ന സംസ്കാരം വേണം. അതുപോലെ, പരാജയം മറയ്ക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നതിനെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കാതിരിക്കണം.

പന്ത്രണ്ടാമതായി, സംഘടനയുടെ വിവരപ്രവാഹം താഴെ നിന്ന് മുകളിലേക്ക് ശക്തിപ്പെടുത്തണം. ബ്രാഞ്ച് തലത്തിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്നവർക്ക് ജനങ്ങളുടെ യഥാർത്ഥ മനോഭാവം ഏറ്റവും അടുത്തായി അനുഭവപ്പെടുന്നുണ്ടാകും. എന്നാൽ ആ വിവരങ്ങൾ ലോക്കൽ, ഏരിയ, ജില്ലാ തലങ്ങളിലൂടെ മുകളിലേക്ക് പോകുമ്പോൾ പലതരം ഫിൽട്ടറുകൾ കടന്നുപോകുന്നു. ഓരോ തലത്തിലും നേതൃത്വം തങ്ങളെ അനുകൂലിക്കുന്ന വിവരങ്ങൾ മാത്രം മുകളിലേക്ക് അയയ്ക്കുന്ന സംസ്കാരം ഉണ്ടെങ്കിൽ സംസ്ഥാന നേതൃത്വത്തിന് യാഥാർത്ഥ്യത്തിന്റെ പൂർണ്ണചിത്രം ലഭിക്കില്ല. അതിനാൽ താഴെത്തട്ടിലെ റിപ്പോർട്ടുകൾ നേരിട്ട് കേൾക്കാനും പരിശോധിക്കാനും കഴിയുന്ന സംവിധാനങ്ങൾ വേണം. ബ്രാഞ്ച് തലത്തിലെ പ്രവർത്തകരുടെ അനുഭവങ്ങൾ ഔപചാരിക റിപ്പോർട്ടുകളായി മാത്രമല്ല, നേരിട്ടുള്ള ആശയവിനിമയത്തിലൂടെയും മനസ്സിലാക്കണം. ഇതിലൂടെ സംഘടനയുടെ മുകളിലെ നേതൃത്വത്തിന് യാഥാർത്ഥ്യത്തെക്കുറിച്ചുള്ള കൂടുതൽ വിശ്വസനീയമായ ചിത്രം ലഭിക്കും.

പതിമൂന്നാമതായി, രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസത്തെ സംഘടനാ ജനാധിപത്യ വിദ്യാഭ്യാസവുമായി ബന്ധിപ്പിക്കണം. രാഷ്ട്രീയ സിദ്ധാന്തം പഠിപ്പിക്കുന്നതിനൊപ്പം അധികാരത്തെ എങ്ങനെ കൈകാര്യം ചെയ്യണം, വിമർശനം എങ്ങനെ സ്വീകരിക്കണം, വിയോജിപ്പിനെ എങ്ങനെ കൈകാര്യം ചെയ്യണം, കൂട്ടായ തീരുമാനത്തിൽ ന്യൂനപക്ഷ അഭിപ്രായത്തിന് എങ്ങനെ ഇടം നൽകണം, വ്യക്തിപരമായ അധികാരവും സംഘടനാ ഉത്തരവാദിത്വവും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസം എന്താണ്, നേതൃത്വത്തിന്റെ പുനരുത്പാദനം എന്തുകൊണ്ട് അനിവാര്യമാണ് തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങളും പ്രവർത്തകർ പഠിക്കണം. ഒരു പ്രവർത്തകൻ രാഷ്ട്രീയ ആശയങ്ങളിൽ വിദ്യാഭ്യാസം നേടിയിട്ടും സംഘടനാ പെരുമാറ്റത്തിൽ വ്യക്തികേന്ദ്രിതനാകുന്നുവെങ്കിൽ രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസം അപൂർണ്ണമാണ്. സംഘടനാ സംസ്കാരവും രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസത്തിന്റെ ഭാഗമാക്കേണ്ടതുണ്ട്.

പതിനാലാമതായി, കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകനെ അകറ്റിനിർത്തിയതായി പരാതി ഉയർന്നാൽ അതിനെ വ്യക്തിപരമായ പരാതിയായി മാത്രം കാണാതെ സംഘടനാ പ്രശ്നമായി പരിശോധിക്കാനുള്ള സംവിധാനം വേണം. പരാതി ശരിയാണെന്ന് മുൻകൂട്ടി കരുതേണ്ടതില്ല; അതുപോലെ പരാതി ഉന്നയിച്ച വ്യക്തിയെ തന്നെ പ്രശ്നക്കാരനായി കാണുകയും പാടില്ല. വസ്തുതകൾ പരിശോധിക്കണം. ഒരാൾക്ക് അവസരം നിഷേധിച്ചതിന്റെ കാരണം എന്താണ്, അതേ സാഹചര്യത്തിൽ മറ്റുള്ളവർക്ക് എന്ത് മാനദണ്ഡമാണ് പ്രയോഗിച്ചത്, തീരുമാനത്തിന് രേഖാമൂലമുള്ള കാരണം ഉണ്ടോ, ആവർത്തിച്ച് ഒരേ വ്യക്തിക്ക് മാത്രം അവസരം നിഷേധിക്കപ്പെടുന്നുണ്ടോ തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങൾ പരിശോധിക്കാം. ഇതിലൂടെ വ്യക്തിപരമായ അനീതിയും യഥാർത്ഥ സംഘടനാ ആവശ്യവും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസം മനസ്സിലാക്കാൻ കഴിയും.

പതിനഞ്ചാമതായി, നേതൃത്വത്തിന്റെ സ്വയംവിമർശനത്തെ ഒരു സ്ഥിരം സംഘടനാ സംസ്കാരമാക്കണം. ഓരോ നേതാവും ഇടയ്ക്കിടെ സ്വയം ചോദിക്കേണ്ട ചില അടിസ്ഥാന ചോദ്യങ്ങളുണ്ട്: എന്നെക്കാൾ കഴിവുള്ളവർ എന്റെ ചുറ്റും വളരുന്നുണ്ടോ? അവർക്ക് ഞാൻ അവസരം നൽകുന്നുണ്ടോ? എന്നോട് വിയോജിക്കുന്നവർക്ക് ഞാൻ വളരാനുള്ള ഇടം നൽകുന്നുണ്ടോ? എന്റെ ചുറ്റും ഒരേ അഭിപ്രായമുള്ളവരുടെ വലയം മാത്രമാണോ? ഞാൻ ലഭിക്കുന്ന വിവരങ്ങൾ യാഥാർത്ഥ്യത്തിന്റെ പൂർണ്ണചിത്രമാണോ? എന്റെ സ്ഥാനത്തെക്കുറിച്ചുള്ള വ്യക്തിപരമായ താൽപര്യം എന്റെ സംഘടനാ തീരുമാനങ്ങളെ സ്വാധീനിക്കുന്നുണ്ടോ? എന്റെ കാലശേഷം ഉത്തരവാദിത്വം ഏറ്റെടുക്കാൻ കഴിയുന്ന അടുത്ത തലമുറയെ ഞാൻ സൃഷ്ടിച്ചിട്ടുണ്ടോ? ഈ ചോദ്യങ്ങൾ ഒരു നേതാവിനെ ദുർബലപ്പെടുത്തുന്നതല്ല; മറിച്ച് നേതൃത്വത്തെ കൂടുതൽ ഉത്തരവാദിത്വമുള്ളതാക്കുകയാണ് ചെയ്യുന്നത്.

ഇതിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ ഒരു “നേതൃത്വ പുനരുത്പാദന പദ്ധതി” തന്നെ ബ്രാഞ്ച് മുതൽ സംസ്ഥാനതലം വരെ ആവിഷ്കരിക്കാം. ഓരോ ഘടകവും അടുത്ത തലമുറയിലെ സാധ്യതയുള്ള പ്രവർത്തകരെ കണ്ടെത്തണം. ഓരോരുത്തരുടെയും കഴിവും കുറവുകളും പരിശീലനാവശ്യങ്ങളും രേഖപ്പെടുത്തണം. ഓരോരുത്തർക്കും ഒരു വികസനപാത നിശ്ചയിക്കണം. ചെറിയ ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ നൽകണം. ആറുമാസം കൂടുമ്പോൾ പ്രവർത്തനം വിലയിരുത്തണം. ആവശ്യമായ പരിശീലനം നൽകണം. വിജയകരമായി പ്രവർത്തിക്കുന്നവർക്ക് കൂടുതൽ ഉത്തരവാദിത്വം നൽകണം. ഇങ്ങനെ അഞ്ചോ പത്തോ വർഷം മുന്നോട്ട് നോക്കുന്ന നേതൃത്വ വികസന പദ്ധതി ഉണ്ടെങ്കിൽ, ഒരു നേതാവ് മാറുമ്പോൾ “ഇനി ആരാണ്?” എന്ന ചോദ്യമുണ്ടാകില്ല. കാരണം അടുത്ത തലമുറ മുൻകൂട്ടി തന്നെ തയ്യാറായിരിക്കും.

ഇതോടൊപ്പം “ഒരു നേതാവിന് ഒരു പകരക്കാരൻ” എന്ന ലളിതമായ ആശയവും പ്രായോഗികമായി ഉപയോഗിക്കാം. ഓരോ പ്രധാന ഉത്തരവാദിത്വത്തിലുമുള്ള നേതാവ് തനിക്കുശേഷം ആ ചുമതല ഏറ്റെടുക്കാൻ കഴിയുന്ന കുറഞ്ഞത് ഒരാളെയെങ്കിലും പരിശീലിപ്പിക്കണം. ആ വ്യക്തി തന്റെ വ്യക്തിപരമായ വിശ്വസ്തനായിരിക്കണമെന്നില്ല; മറിച്ച് കഴിവും സംഘടനാ പ്രതിബദ്ധതയും ഉള്ള സ്വതന്ത്ര പ്രവർത്തകനായിരിക്കണം. നേതാവ് മാറിയാലും പ്രവർത്തനം തടസ്സപ്പെടാത്ത രീതിയിലുള്ള ഒരു “രണ്ടാം നിര നേതൃത്വം” ഓരോ തലത്തിലും ഉണ്ടായിരിക്കണം. അങ്ങനെ നേതൃമാറ്റം പ്രതിസന്ധിയല്ലാതെ സ്വാഭാവികമായ സംഘടനാ പ്രക്രിയയായി മാറും.

ഇതിന്റെ അവസാനവും ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ടതുമായ പരിഹാരം സംഘടനയുടെ വിജയത്തിന്റെ നിർവചനം തന്നെ മാറ്റുക എന്നതാണ്. ഒരു ബ്രാഞ്ച് വിജയിച്ചു എന്ന് പറയുന്നത് അവിടെ ഒരു നേതാവ് വർഷങ്ങളോളം ശക്തമായി തുടരുന്നതുകൊണ്ടല്ല. കൂടുതൽ പ്രവർത്തകർ രാഷ്ട്രീയമായി സജീവരാകുകയും പുതിയ നേതൃത്വം വളരുകയും ജനങ്ങളുമായുള്ള ബന്ധം വികസിക്കുകയും സംഘടനാ ചർച്ചകൾ സജീവമാകുകയും വിമർശനവും സ്വയംവിമർശനവും നടക്കുകയും ചെയ്യുന്നുവെങ്കിൽ മാത്രമാണ് ബ്രാഞ്ച് യഥാർത്ഥത്തിൽ ശക്തമാകുന്നത്. അതേ മാനദണ്ഡം ലോക്കൽ, ഏരിയ, ജില്ലാ, സംസ്ഥാന തലങ്ങൾക്കും ബാധകമാണ്. ഒരു ഘടകത്തിന്റെ ശക്തി അതിന്റെ നിലവിലുള്ള നേതൃത്വത്തിന്റെ ശക്തിയല്ല; പുതിയ നേതൃത്വം സൃഷ്ടിക്കുന്ന അതിന്റെ ശേഷിയാണ്.

അതുകൊണ്ട് കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകരെ അകറ്റിനിർത്തുന്ന പ്രവണതയെ നേരിടാനുള്ള പോരാട്ടം വ്യക്തികൾ തമ്മിലുള്ള പോരാട്ടമായി മാറരുത്. അത് സംഘടനാ സംസ്കാരത്തിന്റെ പുനർനിർമാണമായി മാറണം. ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് സംസ്ഥാനതലം വരെ ഓരോ തലത്തിലും കഴിവ് കണ്ടെത്തണം, കഴിവിന് അവസരം നൽകണം, അവസരം ഉത്തരവാദിത്വമായി മാറ്റണം, ഉത്തരവാദിത്വത്തെ പരിശീലനമായി ഉപയോഗിക്കണം, പരിശീലനത്തിലൂടെ പുതിയ നേതൃത്വത്തെ സൃഷ്ടിക്കണം. നിലവിലുള്ള നേതാക്കൾക്ക് സ്വന്തം സ്ഥാനത്തെക്കുറിച്ചുള്ള അസുരക്ഷാബോധം ഉണ്ടാകാത്ത വിധം സ്ഥാനത്തെ വ്യക്തിപരമായ അധികാരമല്ല, താൽക്കാലികമായ സംഘടനാ ഉത്തരവാദിത്വമായി കാണുന്ന സംസ്കാരം വളർത്തണം. ഒരു നേതാവ് മാറുമ്പോൾ മറ്റൊരാൾ വരുന്നത് സാധാരണ സംഘടനാ പ്രക്രിയയാണെന്നും, ഒരു പ്രവർത്തകൻ ഉയരുമ്പോൾ മറ്റൊരാൾ താഴുന്നത് എന്നല്ല അതിന്റെ അർത്ഥമെന്നും, ഒരാളുടെ വളർച്ച മറ്റൊരാളുടെ പരാജയമല്ലെന്നും സംഘടനാ ബോധത്തിൽ ഉറപ്പിക്കണം.

അവസാനം, “ഞാൻ എങ്ങനെ ഉയരും?” എന്ന ചോദ്യത്തിൽ നിന്ന് “നമ്മളിൽ നിന്ന് എത്രപേർ ഉയരണം?” എന്ന ചോദ്യത്തിലേക്കുള്ള മാറ്റമാണ് ഏറ്റവും വലിയ സംഘടനാ പരിവർത്തനം. “എന്റെ സ്ഥാനം എങ്ങനെ സംരക്ഷിക്കാം?” എന്ന ചിന്തയിൽ നിന്ന് “എന്നെക്കാൾ കഴിവുള്ളവരെ എങ്ങനെ വളർത്താം?” എന്ന ചിന്തയിലേക്ക് മാറുമ്പോഴാണ് നേതൃത്വത്തിന്റെ യഥാർത്ഥ അർത്ഥം തിരിച്ചുപിടിക്കുന്നത്. ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് സംസ്ഥാനതലം വരെ ഓരോ നേതാവും തന്റെ രാഷ്ട്രീയ ജീവിതത്തെ അളക്കേണ്ടത് താൻ കൈവശം വെച്ച സ്ഥാനങ്ങളുടെ എണ്ണത്തിൽ അല്ല, താൻ സൃഷ്ടിച്ച പുതിയ പ്രവർത്തകരുടെയും പുതിയ നേതൃത്വത്തിന്റെയും എണ്ണത്തിലും ഗുണനിലവാരത്തിലുമാണ്. സ്വന്തം പകരക്കാരനെ സൃഷ്ടിക്കാൻ കഴിയുന്ന നേതാവ് സംഘടനയെ ദുർബലമാക്കുന്നില്ല; സംഘടനയുടെ ഭാവിയെ സുരക്ഷിതമാക്കുകയാണ് ചെയ്യുന്നത്. അതുകൊണ്ട് തന്നെ പാർട്ടിയുടെ പുനരുജ്ജീവനം സ്ഥാനമാറ്റത്തിൽ മാത്രം ഒതുങ്ങരുത്; നേതൃത്വം സൃഷ്ടിക്കുന്ന രീതിയുടെ തന്നെ പുനർനിർമാണമായി മാറണം.

ഈ മാറ്റത്തിന്റെ അടിസ്ഥാന തത്വം വളരെ ലളിതമാണ്: കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകൻ ഒരു നേതാവിന്റെ എതിരാളിയല്ല; സംഘടനയുടെ ഭാവിയിലെ ശക്തിയാണ്. പുതിയ നേതൃത്വം നിലവിലുള്ള നേതൃത്വത്തിന്റെ പകരക്കാരൻ മാത്രമല്ല; സംഘടനയുടെ അടുത്ത ഘട്ടത്തിന്റെ സ്രഷ്ടാവാണ്. ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് സംസ്ഥാനതലം വരെ ഈ ബോധം സംഘടനാ സംസ്കാരമായി മാറുമ്പോഴാണ് വ്യക്തികേന്ദ്രിതത്വത്തിൽ നിന്ന് സംഘടനാകേന്ദ്രിതത്വത്തിലേക്കും സ്ഥാനമോഹത്തിൽ നിന്ന് ഉത്തരവാദിത്വബോധത്തിലേക്കും കോക്കസ് സംസ്കാരത്തിൽ നിന്ന് കൂട്ടായ നേതൃത്വത്തിലേക്കും ജീർണതയിൽ നിന്ന് പുനരുജ്ജീവനത്തിലേക്കും യഥാർത്ഥ മാറ്റം സാധ്യമാകുന്നത്.

കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകരെ അകറ്റിനിർത്തുന്ന പ്രവണതയെ ഒരു വ്യക്തിയുടെ അസൂയയോ മറ്റൊരാളുടെ സ്ഥാനമോഹമോ എന്ന നിലയിൽ മാത്രം കാണുന്നത് പ്രശ്നത്തിന്റെ യഥാർത്ഥ ആഴം മനസ്സിലാക്കുന്നതിന് തടസ്സമാകും. ഇത് വ്യക്തികളിൽ പ്രത്യക്ഷപ്പെടുന്ന ഒരു സ്വഭാവമാകാം; എന്നാൽ അതിനെ നിലനിർത്തുകയും ആവർത്തിച്ച് ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നത് സംഘടനയുടെ അധികാരഘടനയും പ്രവർത്തനരീതിയും രാഷ്ട്രീയ സംസ്കാരവും നേതൃത്വത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ധാരണകളും സ്ഥാനങ്ങളോടുള്ള സമീപനവുമാണ്. ബ്രാഞ്ച് മുതൽ ലോക്കൽ, ഏരിയ, ജില്ലാ, സംസ്ഥാനതലം വരെ ഈ പ്രവണത വ്യത്യസ്ത രൂപങ്ങളിൽ ആവർത്തിക്കുന്നുണ്ടെങ്കിൽ, അത് ഒറ്റപ്പെട്ട ചില വ്യക്തികളുടെ പ്രശ്നമല്ലെന്നും സംഘടനയുടെ വിവിധ തലങ്ങളിലൂടെ വ്യാപിച്ചിരിക്കുന്ന ഒരു ഘടനാപരമായ പ്രശ്നമാണെന്നും തിരിച്ചറിയേണ്ടതുണ്ട്. താഴെത്തട്ടിൽ കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകന്റെ വളർച്ച തടയപ്പെടുകയും മുകളിലെത്തുമ്പോൾ മറ്റൊരു രൂപത്തിൽ അതേ പ്രവണത ആവർത്തിക്കപ്പെടുകയും ചെയ്യുന്നുവെങ്കിൽ, ഓരോ തലത്തെയും വേർതിരിച്ച് കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നതിനുപകരം അവയെ പരസ്പരം ബന്ധിപ്പിക്കുന്ന സംഘടനാ സംസ്കാരത്തെയാണ് പരിശോധിക്കേണ്ടത്.

ഈ പ്രശ്നത്തിന്റെ കേന്ദ്രത്തിൽ നിൽക്കുന്നത് സ്ഥാനത്തെയും ഉത്തരവാദിത്വത്തെയും തമ്മിൽ വേർതിരിക്കാനാകാത്ത അവസ്ഥയാണ്. ഒരു പാർട്ടി സ്ഥാനം വ്യക്തിയുടെ സ്ഥിരസ്വത്തല്ല; സംഘടന ഏൽപ്പിക്കുന്ന താൽക്കാലിക ഉത്തരവാദിത്വമാണ്. എന്നാൽ സ്ഥാനം വ്യക്തിയുടെ സാമൂഹിക-രാഷ്ട്രീയ സ്വാധീനത്തിന്റെയും ആത്മാഭിമാനത്തിന്റെയും അധികാരത്തിന്റെയും അടിസ്ഥാനമായി മാറുമ്പോൾ, സ്ഥാനമാറ്റം സ്വാഭാവിക സംഘടനാപ്രക്രിയയല്ലാതാകുന്നു. പുതിയ കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകന്റെ ഉയർച്ച സ്വന്തം സ്ഥാനത്തേക്കുള്ള ഭീഷണിയായി തോന്നുന്നു. അവിടെ നിന്നാണ് സ്ഥാനമോഹവും അസുരക്ഷാബോധവും വ്യക്തികേന്ദ്രിതത്വവും വളരുന്നത്. തുടർന്ന് വ്യക്തിപരമായ വിശ്വസ്തത കഴിവിനേക്കാൾ പ്രധാനമാകുകയും, വിമർശനം അനുസരണക്കേടായി വ്യാഖ്യാനിക്കപ്പെടുകയും, സ്വതന്ത്രമായി ചിന്തിക്കുന്നവർ അസൗകര്യക്കാരായി മാറുകയും, കോക്കസ് സ്വഭാവമുള്ള ബന്ധങ്ങൾ സംഘടനാ തീരുമാനങ്ങളെ സ്വാധീനിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന സാഹചര്യം രൂപപ്പെടാം. അങ്ങനെ വ്യക്തിയുടെ സ്ഥാനസംരക്ഷണം ക്രമേണ സംഘടനയുടെ കൂട്ടായ താൽപര്യത്തെ മറികടക്കുന്നു.

ഇതിന്റെ ഏറ്റവും വലിയ ദുരന്തം കഴിവുള്ള ചില വ്യക്തികൾക്ക് അവസരം നഷ്ടപ്പെടുന്നതല്ല. പാർട്ടി സ്വന്തം ഭാവിയിലെ നേതൃത്വത്തെ തന്നെ നഷ്ടപ്പെടുത്തുകയാണ് ചെയ്യുന്നത്. ഒരു ബ്രാഞ്ചിൽ ഉയർന്നുവരുന്ന കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകൻ നാളത്തെ ലോക്കൽ നേതാവായിരിക്കാം. ലോക്കലിൽ വളരുന്ന ഒരാൾ ഏരിയയുടെയും ജില്ലയുടെയും ഭാവിയിലെ നേതൃത്വത്തിന് ആവശ്യമായ വ്യക്തിയായിരിക്കാം. ജില്ലയിൽ വളരേണ്ട ഒരാൾ സംസ്ഥാനതലത്തിലെ ഒരു പുതിയ രാഷ്ട്രീയ ശേഷിയായി മാറിയേക്കാം. ഓരോ ഘട്ടത്തിലും ഈ വളർച്ച തടയപ്പെടുമ്പോൾ, ഒരു വ്യക്തിയുടെ അവസരം മാത്രമല്ല നഷ്ടപ്പെടുന്നത്; സംഘടനയുടെ ഭാവിയിലെ ഒരു സാധ്യതയാണ് നഷ്ടപ്പെടുന്നത്. ഇത്തരത്തിലുള്ള നഷ്ടങ്ങൾ വർഷങ്ങളോളം ആവർത്തിക്കുമ്പോൾ സംഘടനയുടെ നേതൃത്വത്തിൽ പുതിയ രക്തത്തിന്റെ പ്രവാഹം കുറയുകയും, ഒരേ രീതിയിൽ ചിന്തിക്കുന്നവരുടെ ആധിപത്യം വർധിക്കുകയും, സംഘടനയുടെ ബൗദ്ധിക വൈവിധ്യം ചുരുങ്ങുകയും, സമൂഹത്തിലെ പുതിയ മാറ്റങ്ങളെ തിരിച്ചറിയാനുള്ള ശേഷി ക്ഷയിക്കുകയും ചെയ്യാം.

ഇവിടെ ഏറ്റവും ഗൗരവമായി കാണേണ്ടത് നേതൃത്വത്തിന്റെ പുനരുത്പാദനം തടസ്സപ്പെടുന്നു എന്നതാണ്. ഒരു ജീവിച്ചിരിക്കുന്ന രാഷ്ട്രീയ പ്രസ്ഥാനം ഓരോ തലമുറയിലും സ്വയം പുനർനിർമ്മിക്കണം. പഴയ തലമുറ അനുഭവം കൈമാറണം; പുതിയ തലമുറ പുതിയ യാഥാർത്ഥ്യങ്ങളെയും പുതിയ ആശയങ്ങളെയും സംഘടനയിലേക്ക് കൊണ്ടുവരണം. ഈ പരസ്പര കൈമാറ്റമാണ് രാഷ്ട്രീയ സംഘടനയുടെ തുടർച്ച ഉറപ്പാക്കുന്നത്. എന്നാൽ നിലവിലുള്ള നേതൃത്വം പുതിയ കഴിവുകളെ ഭീഷണിയായി കാണുകയും അവരെ വളരാൻ അനുവദിക്കാതിരിക്കുകയും ചെയ്താൽ, സംഘടനയുടെ നേതൃത്വ പുനരുത്പാദന പ്രക്രിയ മന്ദഗതിയിലാകും. ഒടുവിൽ സംഘടനയ്ക്ക് ചില വ്യക്തികളെ ആശ്രയിക്കേണ്ടിവരും. ആ വ്യക്തികൾ മാറിനിൽക്കുമ്പോൾ പകരം നിൽക്കാൻ ആവശ്യമായ നേതൃത്വം തയ്യാറായിട്ടില്ലെന്ന് തിരിച്ചറിയും. അതുകൊണ്ട് തന്നെ “ഞാനില്ലാതെ സംഘടന നടക്കില്ല” എന്ന ധാരണ ഒരു നേതാവിന്റെ ശക്തിയുടെ തെളിവല്ല; മറിച്ച് സംഘടനയുടെ സ്ഥാപനപരമായ ദൗർബല്യത്തിന്റെ സൂചനയാണ്.

അതിനാൽ നേതൃത്വത്തിന്റെ വിജയത്തെ അളക്കുന്നതിനുള്ള മാനദണ്ഡവും മാറ്റേണ്ടതുണ്ട്. ഒരു നേതാവ് എത്രകാലം സ്ഥാനത്ത് തുടർന്നു എന്നതോ എത്രപേരെ തന്റെ നിയന്ത്രണത്തിൽ നിർത്തി എന്നതോ മാത്രം അദ്ദേഹത്തിന്റെ വിജയത്തിന്റെ അളവുകോലാകരുത്. തന്നേക്കാൾ കഴിവുള്ള എത്ര പ്രവർത്തകരെ അദ്ദേഹം കണ്ടെത്തി, എത്രപേരെ വളർത്തി, എത്രപേർക്ക് സ്വതന്ത്രമായി ഉത്തരവാദിത്വം ഏറ്റെടുക്കാനുള്ള അവസരം നൽകി, തനിക്കുശേഷം നിൽക്കാൻ കഴിയുന്ന എത്ര പുതിയ നേതാക്കളെ സൃഷ്ടിച്ചു എന്നതും നേതൃത്വത്തിന്റെ പ്രധാന അളവുകോലാകണം. സ്വന്തം പകരക്കാരനെ സൃഷ്ടിക്കുന്ന നേതാവ് സ്വന്തം സ്ഥാനത്തെ ദുർബലപ്പെടുത്തുന്നില്ല; സംഘടനയുടെ ഭാവിയെ ശക്തിപ്പെടുത്തുകയാണ് ചെയ്യുന്നത്. തനിക്കുശേഷം ആരും വളരരുതെന്ന് ആഗ്രഹിക്കുന്ന നേതൃത്വം താൽക്കാലികമായി സ്വന്തം സ്ഥാനം സംരക്ഷിച്ചേക്കാം; എന്നാൽ സംഘടനയുടെ ദീർഘകാല ശക്തിയെ ദുർബലപ്പെടുത്തും.

ഇതിനാൽ പരിഹാരവും വ്യക്തികളെ മാറ്റുന്നതിൽ മാത്രം ഒതുങ്ങരുത്. സ്ഥാനമോഹികളായ ചില വ്യക്തികളെ മാറ്റിയാലും അതേ സ്ഥാനമോഹത്തെ ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കുന്ന സംഘടനാ സാഹചര്യങ്ങൾ നിലനിൽക്കുന്നുവെങ്കിൽ പുതിയ വ്യക്തികൾ വീണ്ടും അതേ സ്വഭാവം സ്വീകരിക്കും. അതുകൊണ്ട് വ്യക്തികളെ തിരുത്തുന്നതിൽ നിന്ന് സംഘടനാ സംസ്കാരത്തെ തിരുത്തുന്നതിലേക്ക് നീങ്ങണം. കഴിവുള്ളവരെ അകറ്റിനിർത്തുന്ന വ്യക്തികളെ മാത്രം കണ്ടെത്തുന്നതിനു പകരം അത്തരം പെരുമാറ്റത്തിന് അവസരം നൽകുന്ന തീരുമാനമെടുക്കൽ രീതിയും സ്ഥാനനിർണ്ണയ മാനദണ്ഡങ്ങളും അധികാരബന്ധങ്ങളും പരിശോധിക്കണം. വ്യക്തിപരമായ അടുപ്പത്തിന് പകരം കഴിവിനും പ്രവർത്തനരേഖയ്ക്കും രാഷ്ട്രീയ പ്രതിബദ്ധതയ്ക്കും ജനബന്ധത്തിനും സംഘടനാ ശേഷിക്കും പ്രാധാന്യം നൽകണം. വ്യക്തിയോടുള്ള അനുസരണത്തെക്കാൾ പാർട്ടിയോടുള്ള ആശയപരമായ പ്രതിബദ്ധതയാണ് പ്രധാനമെന്ന ബോധം ശക്തിപ്പെടുത്തണം.

ബ്രാഞ്ച് മുതൽ സംസ്ഥാനതലം വരെ ഒരു നേതൃത്വ വികസന ശൃംഖല രൂപപ്പെടുത്തുന്നതും അനിവാര്യമാണ്. ഓരോ ബ്രാഞ്ചിലും കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകരെ കണ്ടെത്തണം; ലോക്കൽ തലത്തിൽ അവരുടെ കഴിവുകൾ വികസിപ്പിക്കണം; ഏരിയ തലത്തിൽ കൂടുതൽ ഉത്തരവാദിത്വം നൽകണം; ജില്ലാ തലത്തിൽ വിശാലമായ സംഘടനാ-രാഷ്ട്രീയ ചുമതലകൾ ഏൽപ്പിക്കണം; സംസ്ഥാനതലത്തിൽ അവരെ കൂടുതൽ വലിയ ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ ഏറ്റെടുക്കാൻ തയ്യാറാക്കണം. ഓരോ ഘട്ടത്തിലും പ്രവർത്തകന്റെ കഴിവ് വിലയിരുത്തുകയും ആവശ്യമായ പരിശീലനം നൽകുകയും പിഴവുകളിൽ നിന്ന് പഠിക്കാൻ അവസരം നൽകുകയും വേണം. ഒരു പ്രവർത്തകന്റെ വളർച്ച ആരുടെയെങ്കിലും വ്യക്തിപരമായ ഇഷ്ടാനിഷ്ടത്തെ ആശ്രയിക്കുന്നതിനു പകരം ഒരു സ്ഥാപനപരമായ പ്രക്രിയയായി മാറണം.

അതോടൊപ്പം, ഓരോ തലത്തിലും വിമർശനത്തിനും സ്വയംവിമർശനത്തിനും സുരക്ഷിതമായ ഇടം ഉറപ്പാക്കണം. ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് ഉയരുന്ന യഥാർത്ഥ വിമർശനം ലോക്കലിലെത്തണം; ലോക്കലിലെ അനുഭവങ്ങൾ ഏരിയയിലും ജില്ലയിലും എത്തണം; താഴെത്തട്ടിലെ യാഥാർത്ഥ്യങ്ങൾ സംസ്ഥാന നേതൃത്വത്തിന് അറിയാനുള്ള വഴികൾ തുറന്നിരിക്കണം. താഴെത്തട്ടിൽ നിന്നുള്ള വിവരങ്ങൾ ഓരോ ഘട്ടത്തിലും ഫിൽട്ടർ ചെയ്യപ്പെട്ട് മുകളിലെത്തുമ്പോൾ സംഘടനയ്ക്ക് സ്വന്തം യാഥാർത്ഥ്യത്തെക്കുറിച്ച് തെറ്റായ ചിത്രം ലഭിക്കാം. അതിനാൽ സംഘടനയുടെ മുകളിലേക്ക് പോകുന്ന വിവരപ്രവാഹവും താഴേക്ക് വരുന്ന തീരുമാനപ്രവാഹവും ഒരുപോലെ സുതാര്യവും ജീവസ്സുറ്റതുമായിരിക്കണം. വിമർശിക്കുന്നവനെ ശത്രുവായി കാണാതെ സംഘടനയുടെ തിരുത്തൽശേഷിയുടെ ഭാഗമായാണ് കാണേണ്ടത്.

കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകരെ അകറ്റിനിർത്തുന്ന പ്രശ്നത്തിന് മറ്റൊരു നിർണായക പരിഹാരം സ്ഥാനങ്ങളുടെ സാമൂഹിക-മാനസിക പ്രാധാന്യം കുറയ്ക്കുകയും ഉത്തരവാദിത്വത്തിന്റെ പ്രാധാന്യം ഉയർത്തുകയും ചെയ്യുക എന്നതാണ്. ഒരു സ്ഥാനം നഷ്ടപ്പെടുന്നത് രാഷ്ട്രീയ ജീവിതത്തിന്റെ അവസാനം എന്ന ധാരണ മാറണം. മുതിർന്ന നേതാക്കളുടെ അനുഭവം സ്ഥാനത്ത് തുടരുന്നതിലൂടെ മാത്രം പ്രയോജനപ്പെടുത്തേണ്ടതില്ല. രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസം, ഗവേഷണം, പരിശീലനം, ഉപദേശം, എഴുത്ത്, ജനകീയ പ്രവർത്തനം തുടങ്ങിയ മേഖലകളിൽ അവരുടെ അനുഭവം കൂടുതൽ ഫലപ്രദമായി ഉപയോഗിക്കാം. അങ്ങനെ മുതിർന്ന തലമുറയും പുതിയ തലമുറയും തമ്മിൽ മത്സരം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിനുപകരം പരസ്പരപൂരകമായ ബന്ധം സൃഷ്ടിക്കാം. ഒരു തലമുറ മാറുമ്പോൾ മറ്റൊന്ന് അതിന്റെ സ്ഥാനം പിടിച്ചെടുക്കുന്നു എന്നല്ല; ഒരു തലമുറയുടെ അനുഭവത്തിന്മേൽ മറ്റൊരു തലമുറ പുതിയ അനുഭവം കൂട്ടിച്ചേർക്കുകയാണ് ചെയ്യുന്നത് എന്ന ബോധം വളർത്തണം.

ഇതിനൊപ്പം, വ്യക്തികേന്ദ്രിത കോക്കസുകളെ നേരിടാനും പുതിയ സമീപനം ആവശ്യമാണ്. കോക്കസുകളെ വെറും വ്യക്തികളുടെ കൂട്ടായ്മയായി കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നത് കൊണ്ട് പ്രശ്നം പരിഹരിക്കപ്പെടില്ല. വ്യക്തിബന്ധങ്ങൾ സംഘടനാ തീരുമാനങ്ങളെ സ്വാധീനിക്കാൻ കഴിയുന്ന സാഹചര്യം കുറയ്ക്കണം. സ്ഥാനനിർണ്ണയത്തിന്റെ മാനദണ്ഡങ്ങൾ വ്യക്തമാക്കണം. പ്രവർത്തകരുടെ കഴിവ് വിലയിരുത്തുന്ന പ്രക്രിയകൾ സുതാര്യമാക്കണം. തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുമ്പോൾ വിവിധ അഭിപ്രായങ്ങൾ കേൾക്കണം. ഒരു വ്യക്തിയെ ചുറ്റിപ്പറ്റിയല്ല, സംഘടനയുടെ ലക്ഷ്യങ്ങളെ ചുറ്റിപ്പറ്റിയാണ് കൂട്ടായ്മകൾ രൂപപ്പെടേണ്ടത്. വ്യക്തികേന്ദ്രിതത്വത്തെ ഇല്ലാതാക്കാനുള്ള ഏറ്റവും ഫലപ്രദമായ മാർഗം വ്യക്തിവിരുദ്ധമായ നടപടിയല്ല; സംഘടനാകേന്ദ്രിതമായ സംസ്കാരം സൃഷ്ടിക്കുകയാണ്.

ഇവയെല്ലാം നടപ്പാക്കുന്നതിന് സംഘടനാ പരിശോധനയും തിരുത്തലും ഒരുതവണ നടത്തുന്ന നടപടിയാകരുത്. ബ്രാഞ്ച് മുതൽ സംസ്ഥാനതലം വരെ ഒരു തുടർച്ചയായ തിരുത്തൽ ചക്രം വേണം: സംഘടനാ പരിശോധന → വസ്തുതാശേഖരണം → പ്രശ്നങ്ങളുടെ വർഗ്ഗീകരണം → അടിസ്ഥാന കാരണങ്ങളുടെ കണ്ടെത്തൽ → തിരുത്തൽ പദ്ധതി → ഉത്തരവാദിത്വ നിർണ്ണയം → സമയബന്ധിത നടപ്പാക്കൽ → ആറുമാസത്തെ അവലോകനം → ഒരു വർഷത്തെ സമഗ്ര പുനർമൂല്യനിർണ്ണയം. ഇതിലൂടെ സംഘടനയ്ക്ക് സ്വന്തം തെറ്റുകളെ സ്ഥിരമായി തിരിച്ചറിയാനും തിരുത്താനും കഴിയും. ഒരു വ്യക്തിയെ മാറ്റിയതോടെ പ്രശ്നം പരിഹരിച്ചുവെന്ന് കരുതാതെ, അതേ പ്രശ്നം വീണ്ടും ഉണ്ടാകാതിരിക്കാനുള്ള സ്ഥാപനപരമായ മാറ്റം ഉണ്ടായോ എന്ന് പരിശോധിക്കണം.

അവസാനം, ഒരു പാർട്ടിയുടെ പുനരുജ്ജീവനം ചില വ്യക്തികളുടെ സ്ഥാനമാറ്റത്തിലൂടെ മാത്രം സാധ്യമാകില്ല. സംഘടനയിൽ മനുഷ്യരെ കാണുന്ന രീതിയിലും കഴിവിനെ വിലയിരുത്തുന്ന രീതിയിലും നേതൃത്വത്തെ നിർവചിക്കുന്ന രീതിയിലും സ്ഥാനത്തെ മനസ്സിലാക്കുന്ന രീതിയിലും വിമർശനത്തെ സ്വീകരിക്കുന്ന രീതിയിലും തലമുറകളെ ബന്ധിപ്പിക്കുന്ന രീതിയിലും അടിസ്ഥാനപരമായ മാറ്റം വേണം. ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് സംസ്ഥാനതലം വരെ ഓരോ പ്രവർത്തകനും “എനിക്ക് ഇവിടെ വളരാൻ കഴിയുമോ?” എന്ന ചോദ്യത്തിന് ആത്മവിശ്വാസത്തോടെ “അതെ” എന്ന് പറയാൻ കഴിയുന്ന സംഘടനയായിരിക്കണം പാർട്ടി. “എനിക്ക് കഴിവുണ്ടെങ്കിൽ എന്റെ വളർച്ച തടയപ്പെടുമോ?” എന്ന ഭയം ഒരു പ്രവർത്തകന്റെ മനസ്സിൽ ഉണ്ടാകുന്നുവെങ്കിൽ, അത് ആ വ്യക്തിയുടെ മാത്രം പ്രശ്നമല്ല; സംഘടനയുടെ ആത്മവിശ്വാസത്തിന്റെ പ്രശ്നമാണ്. അതുപോലെ, “ഞാൻ വളർന്നാൽ ആരുടെയെങ്കിലും സ്ഥാനം നഷ്ടപ്പെടും” എന്ന ധാരണ നേതാവിന്റെ മനസ്സിൽ ഉണ്ടാകുന്നുവെങ്കിൽ, അത് നേതൃത്വത്തിന്റെ വ്യക്തിപരമായ അസുരക്ഷാബോധം മാത്രമല്ല; സംഘടനയുടെ രാഷ്ട്രീയ സംസ്കാരത്തെക്കുറിച്ചുള്ള മുന്നറിയിപ്പുമാണ്.

അതുകൊണ്ട് ഇന്ന് ആവശ്യമായത് സ്ഥാനങ്ങളുടെ സംരക്ഷണമല്ല, നേതൃത്വത്തിന്റെ പുനരുത്പാദനമാണ്; വ്യക്തികളുടെ സംരക്ഷണമല്ല, സംഘടനയുടെ ശക്തീകരണമാണ്; അനുസരണത്തിന്റെ വ്യാപനമല്ല, ചിന്തയുടെ വികസനമാണ്; കോക്കസുകളുടെ വളർച്ചയല്ല, കൂട്ടായ നേതൃത്വത്തിന്റെ വളർച്ചയാണ്; കഴിവുകളെ നിയന്ത്രിക്കലല്ല, കഴിവുകളെ മോചിപ്പിക്കലാണ്. ഒരു ബ്രാഞ്ചിൽ ഉയർന്നുവരുന്ന കഴിവ് ലോക്കലിൽ തടയപ്പെടാതെ ഏരിയയിലേക്ക് പോകണം; ഏരിയയിലെ കഴിവ് ജില്ലയിൽ തടയപ്പെടാതെ സംസ്ഥാനതലത്തിലേക്ക് വളരണം; സംസ്ഥാനതലത്തിൽ വളരുന്ന നേതൃത്വം വീണ്ടും താഴെത്തട്ടിലേക്ക് പുതിയ പ്രവർത്തകരെ വളർത്തിയെടുക്കണം. അങ്ങനെ താഴെ നിന്ന് മുകളിലേക്കും മുകളിൽ നിന്ന് താഴേക്കും ഒഴുകുന്ന ഒരു സജീവ നേതൃത്വപ്രവാഹം സൃഷ്ടിക്കണം.

ഒരു രാഷ്ട്രീയ പാർട്ടിയുടെ യഥാർത്ഥ ശക്തി അതിന്റെ ഇന്നത്തെ നേതാക്കളുടെ എണ്ണത്തിലോ സ്ഥാനങ്ങളിലോ അല്ല; നാളത്തെ നേതാക്കളെ സൃഷ്ടിക്കാനുള്ള അതിന്റെ ശേഷിയിലാണ്. സ്വന്തം സ്ഥാനത്തിന് ഭീഷണിയാകുമെന്ന് കരുതി കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകനെ അകറ്റിനിർത്തുന്ന ഓരോ തീരുമാനവും ഒരു വ്യക്തിയുടെ വളർച്ചയെ മാത്രമല്ല തടയുന്നത്; സംഘടനയുടെ ഭാവിയിലെ ഒരു സാധ്യതയെയാണ് തടയുന്നത്. മറിച്ച്, തനിക്കേക്കാൾ കഴിവുള്ള ഒരാൾ ഉയർന്നുവരുമ്പോൾ അതിനെ സ്വന്തം വിജയമായി കാണുന്ന നേതൃത്വം സംഘടനയുടെ ഭാവിയെ ശക്തിപ്പെടുത്തുന്നു. അതുകൊണ്ട് ഒരു നേതാവിന്റെ ഏറ്റവും വലിയ പൈതൃകം അദ്ദേഹം കൈവശം വെച്ച സ്ഥാനങ്ങളല്ല; അദ്ദേഹം വളർത്തിയെടുത്ത മനുഷ്യരാണ്.

അവസാനം തിരുത്തേണ്ടത് ഒരു വ്യക്തിയുടെ പെരുമാറ്റമല്ല; ഒരു സംഘടനാ സംസ്കാരമാണ്. “ഞാൻ” എന്നതിൽ നിന്ന് “നമ്മൾ” എന്നതിലേക്ക്, “എന്റെ സ്ഥാനം” എന്നതിൽ നിന്ന് “പാർട്ടിയുടെ ഭാവി” എന്നതിലേക്ക്, “എന്നെ മറികടക്കരുത്” എന്നതിൽ നിന്ന് “എന്നെ മറികടന്ന് മുന്നോട്ട് പോകൂ” എന്നതിലേക്ക്, “വിമർശനം ഒഴിവാക്കുക” എന്നതിൽ നിന്ന് “വിമർശനത്തിൽ നിന്ന് പഠിക്കുക” എന്നതിലേക്ക്, “വിശ്വസ്തരെ വളർത്തുക” എന്നതിൽ നിന്ന് “കഴിവുള്ളവരെ വളർത്തുക” എന്നതിലേക്ക്, “സ്ഥാനങ്ങളെ സംരക്ഷിക്കുക” എന്നതിൽ നിന്ന് “പുതിയ ഉത്തരവാദിത്വങ്ങളെ സൃഷ്ടിക്കുക” എന്നതിലേക്ക് സംഘടനാ മനോഭാവം മാറണം. അപ്പോഴാണ് ബ്രാഞ്ച് മുതൽ സംസ്ഥാനതലം വരെ പാർട്ടിയുടെ ഓരോ ഘടകവും ഒരു ജീവിച്ചിരിക്കുന്ന രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാലയമായി മാറുക; അവിടെ ഓരോ തലമുറയും അടുത്ത തലമുറയെ സൃഷ്ടിക്കുകയും ഓരോ നേതാവും തന്റെ പകരക്കാരനെ വളർത്തുകയും ഓരോ കഴിവും സംഘടനയുടെ കൂട്ടായ ശക്തിയായി മാറുകയും ചെയ്യും.

പാർട്ടിയുടെ ജീർണതയുടെ കൊമ്പുകൾ വെട്ടിമാറ്റുന്നതിൽ നിന്ന് വേരുകൾ ചികിത്സിക്കുന്നതിലേക്കാണ് ഇനി മാറേണ്ടത്. സ്ഥാനമോഹികളെ മാത്രം തിരുത്തുന്നതിൽ നിന്ന് സ്ഥാനമോഹത്തെ സൃഷ്ടിക്കുന്ന സംസ്കാരം തിരുത്തുന്നതിലേക്ക് മാറണം. വ്യക്തികളെ മാറ്റുന്നതിൽ നിന്ന് സംഘടനയെ മാറ്റുന്നതിലേക്ക് മാറണം. നിലവിലുള്ള നേതൃത്വത്തെ സംരക്ഷിക്കുന്നതിൽ നിന്ന് പുതിയ നേതൃത്വത്തെ സൃഷ്ടിക്കുന്നതിലേക്ക് മാറണം. കഴിവുള്ള പ്രവർത്തകരെ ഭയപ്പെടുന്നതിൽ നിന്ന് അവരുടെ കഴിവിനെ പാർട്ടിയുടെ ഭാവിയുടെ ശക്തിയായി തിരിച്ചറിയുന്നതിലേക്ക് മാറണം.

തന്നേക്കാൾ കഴിവുള്ളവരെ ഉയർത്തിക്കൊണ്ടുവരാൻ കഴിയുന്ന നേതാവാണ് യഥാർത്ഥത്തിൽ ശക്തനായ നേതാവ്. ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് സംസ്ഥാനതലം വരെ പുതിയ നേതൃത്വത്തെ നിരന്തരം സൃഷ്ടിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുന്ന സംഘടനയാണ് യഥാർത്ഥത്തിൽ ശക്തമായ സംഘടന. സ്വന്തം സ്ഥാനത്തിന്റെ കാലാവധി നീട്ടുന്നതല്ല ഒരു നേതാവിന്റെ ചരിത്രപരമായ സംഭാവന; തനിക്കുശേഷവും മുന്നോട്ടു പോകാൻ കഴിയുന്ന ഒരു ശക്തമായ സംഘടനയെ സൃഷ്ടിക്കുകയാണ്. അതാണ് സംഘടനാ പുനരുജ്ജീവനത്തിന്റെ യഥാർത്ഥ അർത്ഥം; അതാണ് ഒരു വിപ്ലവ രാഷ്ട്രീയ പ്രസ്ഥാനത്തിന്റെ ഭാവിയിലേക്കുള്ള ഏറ്റവും ഉറച്ച വഴി.