കമ്യൂണിസ്റ് പാർട്ടിയിലെ ആഭ്യന്തര സംസ്കാരവും പ്രശ്നപരിഹാര സംവിധാനങ്ങളും

സി.പി.എം. പോലുള്ള കേഡർ അധിഷ്ഠിത രാഷ്ട്രീയ സംഘടനയുടെ ശക്തി അതിന്റെ കീഴ്ഘടകങ്ങളുടെ ആരോഗ്യകരമായ പ്രവർത്തനത്തിലാണ്. എന്നാൽ ഒരു ബ്രാഞ്ചിലോ ലോക്കൽ കമ്മിറ്റിയിലോ ഏരിയ കമ്മിറ്റിയിലോ ആഭ്യന്തര സംഘർഷം, വിഭാഗീയത, വ്യക്തികേന്ദ്രിത നേതൃത്വം, അധികാര കേന്ദ്രീകരണം, പ്രവർത്തകരോടുള്ള അവഗണന, പരാതികൾ പരിഹരിക്കാത്ത അവസ്ഥ തുടങ്ങിയവ രൂപപ്പെട്ടാൽ അവ സ്വാഭാവികമായി മേൽഘടകങ്ങളിലേക്ക് എത്തുമെന്ന് കരുതുന്നത് സംഘടനാപരമായ അപകടമാണ്. പ്രശ്നങ്ങൾ ദീർഘകാലം പരിഹരിക്കപ്പെടാതെ കിടക്കുമ്പോൾ അവ വ്യക്തിബന്ധങ്ങളുടെയും പ്രാദേശിക താൽപര്യങ്ങളുടെയും അടിസ്ഥാനത്തിലുള്ള കോക്കസുകളായി രൂപപ്പെടാൻ സാധ്യതയുണ്ട്. അതിനാൽ സംസ്ഥാന കമ്മിറ്റിയുടെ കീഴിൽ, സംഘടനാ പ്രശ്നങ്ങളെ മുൻകൂട്ടി കണ്ടെത്തുകയും വസ്തുനിഷ്ഠമായി പരിശോധിക്കുകയും ആവശ്യമായിടത്ത് ഉടനടി ഇടപെടുകയും ചെയ്യുന്ന ഒരു സംഘടനാ നിരീക്ഷണ–പരിഹാര സംവിധാനം ഉണ്ടായിരിക്കണം.

ഈ സംവിധാനം ശിക്ഷാനടപടികൾ സ്വീകരിക്കുന്ന ഒരു സംവിധാനമായി മാത്രം കാണരുത്. അതിന്റെ പ്രധാന ലക്ഷ്യം പ്രശ്നം ഉണ്ടാകുന്നതിന് മുമ്പ് അതിന്റെ സൂചനകൾ തിരിച്ചറിയുക, പ്രശ്നത്തിന്റെ യഥാർത്ഥ കാരണം കണ്ടെത്തുക, ബന്ധപ്പെട്ട പ്രവർത്തകരുടെ വാദങ്ങൾ കേൾക്കുക, വസ്തുത പരിശോധിക്കുക, പരിഹാരത്തിനുള്ള ജനാധിപത്യപരമായ മാർഗം കണ്ടെത്തുക എന്നിവയായിരിക്കണം. ഒരു കീഴ്ഘടകത്തിൽ തുടർച്ചയായി രാജികൾ, യോഗങ്ങളിൽ പങ്കെടുക്കാത്ത പ്രവർത്തകർ, പ്രവർത്തകരുടെ പരാതികൾ വർധിക്കുന്നത്, തീരുമാനങ്ങൾ ഏതാനും വ്യക്തികൾ മാത്രം എടുക്കുന്നത്, പുതിയ പ്രവർത്തകർക്ക് ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ ലഭിക്കാത്തത്, വിമർശനങ്ങളെ വ്യക്തിപരമായ വിരോധമായി കാണുന്നത് തുടങ്ങിയ സൂചനകൾ പ്രത്യക്ഷപ്പെട്ടാൽ അവ സംഘടനാപരമായ മുന്നറിയിപ്പുകളായി കണക്കാക്കണം.

കോക്കസ് രൂപീകരണം ഒരു വ്യക്തിയുടെ നേതൃത്വത്തിലുള്ള ചെറിയ കൂട്ടം മാത്രമെന്ന നിലയിൽ കാണാൻ പാടില്ല. സംഘടനാ തീരുമാനങ്ങളെ ജനാധിപത്യപരമായ ചർച്ചയിൽ നിന്ന് മാറ്റി അനൗപചാരിക കൂട്ടായ്മകളുടെ നിയന്ത്രണത്തിലാക്കുന്ന പ്രവണതയാണ് യഥാർത്ഥ പ്രശ്നം. കോക്കസ് രൂപപ്പെട്ടാൽ പാർട്ടി ഘടകം ക്രമേണ സംഘടനയെന്ന നിലയിൽ നിന്ന് വ്യക്തികളുടെയും അവരുടെ പരസ്പര താൽപര്യങ്ങളുടെയും കൂട്ടായ്മയായി മാറാനുള്ള സാധ്യതയുണ്ട്. അതിനാൽ കോക്കസ് ശൈലികൾക്കെതിരെ പാർട്ടിക്ക് വ്യക്തമായ സംഘടനാ മാനദണ്ഡങ്ങൾ ഉണ്ടായിരിക്കണം.

എന്നാൽ അതിനുള്ള പരിഹാരം എല്ലാ അഭിപ്രായവ്യത്യാസങ്ങളെയും കോക്കസായി മുദ്രകുത്തുക എന്നതാകരുത്. ആശയപരമായ അഭിപ്രായവ്യത്യാസവും സംഘടനാവിരുദ്ധമായ കൂട്ടുകെട്ടും തമ്മിൽ വ്യക്തമായ വ്യത്യാസം വേണം. ആരോഗ്യകരമായ വിമർശനവും സ്വതന്ത്രമായ അഭിപ്രായപ്രകടനവും പാർട്ടിയുടെ ആഭ്യന്തര ജനാധിപത്യത്തിന്റെ ഭാഗമാണ്. എന്നാൽ ഔദ്യോഗിക സംഘടനാ സംവിധാനത്തിന് പുറത്തായി തീരുമാനങ്ങൾ ഏകോപിപ്പിക്കുകയും സ്ഥാനങ്ങളും ചുമതലകളും വ്യക്തിപരമായ ബന്ധങ്ങളുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ നിയന്ത്രിക്കുകയും വിമർശകരെ ഒറ്റപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്യുന്ന രീതികൾ സംഘടനയുടെ ജനാധിപത്യ സ്വഭാവത്തെ ദുർബലപ്പെടുത്തും.

കീഴ്ഘടകങ്ങളുടെ ചുമതലക്കാരെ ദീർഘകാലം ഒരേ സ്ഥാനത്ത് തുടരാൻ അനുവദിക്കുന്നതും ശ്രദ്ധാപൂർവം പരിശോധിക്കേണ്ട വിഷയമാണ്. ഒരേ വ്യക്തി വർഷങ്ങളോളം ഒരേ പ്രദേശത്തും ഒരേ സംഘടനാ ചുമതലയിലും തുടരുമ്പോൾ, പ്രവർത്തകരുമായുള്ള വ്യക്തിബന്ധങ്ങൾ, പ്രാദേശിക താൽപര്യങ്ങൾ, അനൗപചാരിക അധികാരകേന്ദ്രങ്ങൾ എന്നിവ രൂപപ്പെടാനുള്ള സാധ്യത വർധിക്കാം. അതിനാൽ ചുമതലകളുടെ കാലാനുസൃത പുനർവിന്യാസവും ഉത്തരവാദിത്വങ്ങളുടെ റൊട്ടേഷനും സംഘടനാ നയത്തിന്റെ ഭാഗമാക്കുന്നത് പരിഗണിക്കാവുന്നതാണ്.

ഇത് ശിക്ഷയായി കാണാതെ സംഘടനയുടെ അധികാരവികേന്ദ്രീകരണത്തിന്റെയും പുതുതലമുറ നേതൃത്വവികസനത്തിന്റെയും ഭാഗമായി കാണണം. ഒരു ഏരിയയിലോ ലോക്കൽ ഘടകത്തിലോ ദീർഘകാലം പ്രവർത്തിച്ച പരിചയസമ്പന്നനായ നേതാവിന്റെ അനുഭവം മറ്റൊരു മേഖലയിലേക്ക് ഉപയോഗപ്പെടുത്താനും, പുതിയ പ്രവർത്തകർക്ക് ഉത്തരവാദിത്വം ഏറ്റെടുക്കാനുള്ള അവസരം നൽകാനും ഇതിലൂടെ കഴിയും. അതേസമയം എല്ലാ ചുമതലകളും യാന്ത്രികമായി നിശ്ചിത കാലയളവിൽ മാറ്റുന്നതിനുപകരം, സംഘടനയുടെ ആവശ്യകത, പ്രവർത്തനക്ഷമത, പ്രാദേശിക സാഹചര്യം, നേതൃത്വവികസനം എന്നിവ പരിഗണിച്ചുള്ള കാലാനുസൃത അവലോകനം കൂടുതൽ പ്രായോഗികമായിരിക്കും.

ഇതിനായി സംസ്ഥാനതലത്തിൽ ഒരു സംഘടനാ അവലോകന–ഇടപെടൽ സെൽ രൂപീകരിക്കാം. ജില്ലകളിൽ നിന്നും ഏരിയകളിൽ നിന്നും ലഭിക്കുന്ന സംഘടനാ റിപ്പോർട്ടുകൾ പരിശോധിക്കുക, ഗുരുതരമായ പരാതികളിൽ സ്വതന്ത്രമായ വസ്തുതാന്വേഷണം നടത്തുക, ആവശ്യമായപ്പോൾ ബന്ധപ്പെട്ട പ്രദേശത്ത് നേരിട്ട് എത്തി പ്രവർത്തകരെയും നേതാക്കളെയും കേൾക്കുക, പരിഹാരനടപടികളുടെ തുടർഫലം പരിശോധിക്കുക എന്നിവ അതിന്റെ ചുമതലയാക്കാം.

ഇതോടൊപ്പം ഓരോ കീഴ്ഘടകത്തിനും ഒരു സംഘടനാ ആരോഗ്യ റിപ്പോർട്ട് തയ്യാറാക്കുന്ന സംവിധാനം വികസിപ്പിക്കാവുന്നതാണ്. പ്രവർത്തക പങ്കാളിത്തം, പുതിയ അംഗങ്ങളുടെ പ്രവേശനം, യുവജന–വനിതാ പങ്കാളിത്തം, യോഗങ്ങളുടെ ക്രമബദ്ധത, രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസ പ്രവർത്തനം, പരാതികളുടെ എണ്ണം, പരിഹരിക്കപ്പെട്ട പരാതികൾ, നേതൃത്വത്തിന്റെ പ്രവർത്തനശൈലി, പ്രാദേശിക ജനങ്ങളുമായുള്ള ബന്ധം തുടങ്ങിയ സൂചകങ്ങൾ ഇതിൽ ഉൾപ്പെടുത്താം. അങ്ങനെ സംഘടനാ അവലോകനം വ്യക്തികളെക്കുറിച്ചുള്ള പരാതികളിൽ മാത്രം ഒതുങ്ങാതെ സംഘടനയുടെ മൊത്തത്തിലുള്ള ആരോഗ്യത്തെ അളക്കുന്ന ഒരു തുടർച്ചയായ പ്രക്രിയയായി മാറും.

അവസാനമായി, കീഴ്ഘടകങ്ങളെ നിയന്ത്രിക്കുന്നതിനേക്കാൾ അവയെ സ്വയം തിരുത്താനും വളരാനും കഴിയുന്ന സംഘടനാ ഘടകങ്ങളാക്കി മാറ്റുക എന്നതായിരിക്കണം ലക്ഷ്യം. സംസ്ഥാന കമ്മിറ്റിയുടെ ഇടപെടൽ അവസാന ആശ്രയമാകാതെ, ഓരോ ഘടകത്തിലും സ്വയംവിമർശനം, പരസ്പര വിമർശനം, തുറന്ന ചർച്ച, ഉത്തരവാദിത്വബോധം, നേതൃത്വത്തിന്റെ റൊട്ടേഷൻ, പ്രവർത്തകരുടെ പരാതികൾ കേൾക്കുന്ന സംവിധാനം എന്നിവ സ്ഥാപനവൽക്കരിക്കണം. അപ്പോൾ സംഘടനാ പ്രശ്നങ്ങൾ വ്യക്തിപരമായ സംഘർഷങ്ങളായി വളരുന്നതിന് മുമ്പ് തന്നെ പരിഹരിക്കാനും, കോക്കസ് രാഷ്ട്രീയത്തിന് വേരുറപ്പിക്കാനുള്ള ഇടം കുറയ്ക്കാനും, പാർട്ടിയുടെ കീഴ്ഘടകങ്ങളെ കൂടുതൽ സജീവവും ജനാധിപത്യപരവും ഉത്തരവാദിത്വമുള്ളതുമായ സംഘടനാ ഘടകങ്ങളാക്കി മാറ്റാനും കഴിയും.

കീഴ്ഘടകങ്ങളിലെ സംഘടനാ പ്രശ്നങ്ങളിൽ സംസ്ഥാന കമ്മിറ്റിയുടെ ഇടപെടൽ ഒരു പരാതി ലഭിച്ചതിനുശേഷം മാത്രം ആരംഭിക്കുന്ന പ്രതികരണ സംവിധാനമായി തുടരരുത്. ഒരു ആധുനിക രാഷ്ട്രീയ സംഘടനയ്ക്ക് ആവശ്യമായത് പ്രശ്നങ്ങൾ പൊട്ടിപ്പുറപ്പെടുന്നതിന് മുമ്പ് അവയുടെ സൂചനകൾ കണ്ടെത്തുന്ന മുൻകരുതൽ സംവിധാനമാണ്. ഒരു ബ്രാഞ്ചിലോ ലോക്കൽ കമ്മിറ്റിയിലോ പ്രവർത്തകരുടെ യോഗപങ്കാളിത്തം കുറയുന്നു, ചിലർ തുടർച്ചയായി സംഘടനാ പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ നിന്ന് അകന്നുനിൽക്കുന്നു, തീരുമാനങ്ങൾ ആവർത്തിച്ച് ഒരേ വ്യക്തികളിൽ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നു, പുതിയ പ്രവർത്തകർക്ക് ചുമതലകൾ ലഭിക്കുന്നില്ല, വിമർശനങ്ങൾ യോഗങ്ങളിൽ ഉന്നയിക്കാതെ വ്യക്തിബന്ധങ്ങളിലൂടെ കൈകാര്യം ചെയ്യപ്പെടുന്നു, പരാതികൾ മേൽഘടകങ്ങളിൽ എത്തുന്നില്ല തുടങ്ങിയ പ്രവണതകൾ സാധാരണ ഭരണപരമായ ചെറിയ പ്രശ്നങ്ങളായി കാണാതെ സംഘടനാ ആരോഗ്യത്തിന്റെ മുന്നറിയിപ്പുകളായി പരിശോധിക്കണം. ഇതിന് ഓരോ ജില്ലാ–ഏരിയ ഘടകത്തിനും കാലാനുസൃതമായ സംഘടനാ അവലോകനം നിർബന്ധമാക്കാം. അവലോകനത്തിന്റെ ലക്ഷ്യം കുറ്റക്കാരെ കണ്ടെത്തുക എന്നതല്ല; സംഘടനയുടെ പ്രവർത്തനരീതിയിൽ എവിടെയാണ് തടസ്സം രൂപപ്പെടുന്നത് എന്ന് കണ്ടെത്തുക എന്നതായിരിക്കണം.

ഇതിനായി സംസ്ഥാന കമ്മിറ്റി നേരിട്ട് നിയോഗിക്കുന്ന, എന്നാൽ പ്രാദേശിക അധികാരബന്ധങ്ങളിൽ നിന്ന് കഴിയുന്നത്ര സ്വതന്ത്രമായി പ്രവർത്തിക്കുന്ന സംഘടനാ അവലോകന സംഘങ്ങൾ രൂപീകരിക്കാം. ഒരു പ്രദേശത്ത് പ്രശ്നം ഉയർന്നാൽ അതേ പ്രദേശത്തെ ഒരു വിഭാഗത്തിന്റെ മാത്രം റിപ്പോർട്ടിനെ അടിസ്ഥാനമാക്കി തീരുമാനമെടുക്കുന്നതിനു പകരം ബന്ധപ്പെട്ട ബ്രാഞ്ച്, ലോക്കൽ, ഏരിയ തലങ്ങളിലെ പ്രവർത്തകരെയും മുൻ പ്രവർത്തകരെയും ബന്ധപ്പെട്ട ജനവിഭാഗങ്ങളെയും കേൾക്കുകയും ലഭ്യമായ രേഖകളും തീരുമാനങ്ങളും പരിശോധിക്കുകയും വേണം. അതുവഴി “ആരാണ് പറഞ്ഞത്?” എന്ന ചോദ്യത്തിന് പകരം “എന്താണ് സംഭവിച്ചത്, എന്തുകൊണ്ടാണ് സംഭവിച്ചത്, അതിന്റെ സംഘടനാപരമായ പ്രത്യാഘാതം എന്താണ്?” എന്ന അന്വേഷണരീതി വളർത്താൻ കഴിയും. വ്യക്തിവിരോധം, വിഭാഗീയത, രാഷ്ട്രീയ അഭിപ്രായവ്യത്യാസം, ഭരണപരമായ വീഴ്ച, സാമ്പത്തിക ക്രമക്കേട്, നേതൃത്വത്തിന്റെ ഏകാധിപത്യ പ്രവണത തുടങ്ങിയ വ്യത്യസ്ത പ്രശ്നങ്ങളെ ഒരേ രീതിയിൽ കൈകാര്യം ചെയ്യാതിരിക്കാൻ ഇതിലൂടെ കഴിയും.

കീഴ്ഘടകങ്ങളിൽ പ്രശ്നങ്ങൾ ഉണ്ടാകുമ്പോഴും പ്രവർത്തകർ അവ മേൽഘടകങ്ങളിൽ അറിയിക്കാൻ മടിക്കുന്ന സാഹചര്യം ഗുരുതരമായ സംഘടനാ ദൗർബല്യമാണ്. പ്രത്യേകിച്ച് പ്രാദേശിക നേതൃത്വത്തിനെതിരായ പരാതി അതേ നേതൃത്വത്തിലൂടെയാണ് മേൽഘടകത്തിൽ എത്തേണ്ടതെങ്കിൽ പരാതിക്കാരൻ ഭയപ്പെടുകയോ മൗനം പാലിക്കുകയോ ചെയ്യാം. അതിനാൽ പരാതി നൽകാനുള്ള ബഹുതല സംവിധാനം ആവശ്യമാണ്. സാധാരണ സംഘടനാ ചാനലിനൊപ്പം, ഗുരുതരമായ സംഘടനാ പരാതികൾ നേരിട്ട് ജില്ലാ അല്ലെങ്കിൽ സംസ്ഥാനതലത്തിൽ അറിയിക്കാനുള്ള ഒരു സുരക്ഷിത മാർഗവും ഉണ്ടായിരിക്കണം. എന്നാൽ ഇതും വ്യക്തിപരമായ ആരോപണങ്ങൾ അനിയന്ത്രിതമായി പ്രചരിപ്പിക്കുന്ന സംവിധാനമാകരുത്. ഓരോ പരാതിയും പ്രാഥമികമായി പരിശോധിക്കുകയും, അടിസ്ഥാനമുണ്ടെങ്കിൽ ബന്ധപ്പെട്ട എല്ലാവരെയും കേട്ട് വസ്തുതാന്വേഷണം നടത്തുകയും, തെളിവിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ തീരുമാനം എടുക്കുകയും വേണം.

ഇതിന്റെ മറ്റൊരു പ്രധാന ഭാഗമാണ് പരാതിക്കാരനെയും ആരോപണവിധേയനെയും ഒരുപോലെ കേൾക്കുക എന്ന സംഘടനാ നീതി. ഒരു നേതാവിനെതിരായ പരാതി വന്നാൽ പരാതി ഉന്നയിച്ചയാളുടെ വാദം മാത്രം ശരിയെന്ന് മുൻകൂട്ടി കരുതുന്നതും, അതുപോലെ തന്നെ നേതൃസ്ഥാനത്തുള്ള വ്യക്തിയുടെ വാക്ക് മാത്രം വിശ്വസിക്കുന്നതും രണ്ടും അപകടകരമാണ്. പാർട്ടിയുടെ സംഘടനാ നീതി വ്യക്തിബന്ധങ്ങളിൽ നിന്ന് മാറി തെളിവ്, നടപടിക്രമം, വസ്തുത എന്നിവയുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ പ്രവർത്തിക്കണം.

ചുമതലക്കാരെ ഇടയ്ക്കിടെ മാറ്റണമെന്ന ആശയം വെറും സ്ഥലംമാറ്റ നയമായി കാണാതെ നേതൃത്വത്തിന്റെ സ്ഥാപനവൽക്കരണമായി കാണേണ്ടതാണ്. ഒരാൾ ഒരു പ്രദേശത്ത് ദീർഘകാലം പ്രവർത്തിച്ചതുകൊണ്ട് മാത്രം അയാൾ പ്രശ്നത്തിന്റെ കാരണമാണെന്ന് കരുതാനാവില്ല. അതുപോലെ തന്നെ ദീർഘകാലത്തെ അനുഭവം മാത്രം ചൂണ്ടിക്കാട്ടി ഒരാളെ സ്ഥിരമായി അതേ സ്ഥാനത്ത് തുടരാൻ അനുവദിക്കുന്നതും ശരിയായ സംഘടനാ രീതിയല്ല. അതിനാൽ ഓരോ പ്രധാന സംഘടനാ ചുമതലയ്ക്കും നിശ്ചിത ഇടവേളകളിൽ പ്രവർത്തന അവലോകനം വേണം. അവലോകനത്തിൽ ആ വ്യക്തിയുടെ ജനബന്ധം, സംഘടനാ വികസനം, പുതിയ നേതൃത്വത്തെ വളർത്തിയെടുത്തോ എന്നത്, പ്രവർത്തകരുടെ പങ്കാളിത്തം, രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസം, തീരുമാനങ്ങളിലെ കൂട്ടായ്മ, വിമർശനം സ്വീകരിക്കുന്ന ശേഷി എന്നിവ പരിഗണിക്കണം.

ഇതിലൂടെ ഒരു പ്രധാന മാറ്റം ഉണ്ടാകും: ചുമതല ഒരു വ്യക്തിയുടെ അവകാശമല്ല, പാർട്ടി ഏൽപ്പിക്കുന്ന താൽക്കാലിക ഉത്തരവാദിത്വമാണ് എന്ന ബോധം ശക്തമാകും. ഒരു സ്ഥാനത്ത് തുടരുന്നതിന് വ്യക്തിപരമായ സ്വാധീനം നിർണായകമാകാതെ പ്രവർത്തനത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം നിർണായകമാകും. അതോടൊപ്പം ഒരേ വ്യക്തിയെ തുടർച്ചയായി വിവിധ അധികാരസ്ഥാനങ്ങളിൽ നിലനിർത്തുന്ന പ്രവണതയും പരിശോധിക്കാനാകും.

നേതൃത്വ റൊട്ടേഷൻ വിജയിക്കണമെങ്കിൽ അതോടൊപ്പം രണ്ടാം നിര നേതൃത്വത്തിന്റെ നിരന്തര വികസനം ഉണ്ടായിരിക്കണം. ചുമതലക്കാരെ മാറ്റിയശേഷം പകരം ചുമതലയേൽപ്പിക്കാൻ തയ്യാറായ പ്രവർത്തകർ ഇല്ലെങ്കിൽ പഴയ നേതൃത്വത്തെ വീണ്ടും ആശ്രയിക്കേണ്ടിവരും. അതിനാൽ ഓരോ ലോക്കൽ, ഏരിയ, ജില്ലാ ഘടകവും തങ്ങളുടെ കീഴിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന യുവാക്കളിലും വനിതകളിലും തൊഴിലാളികളിലും വിവിധ സാമൂഹിക വിഭാഗങ്ങളിൽ നിന്നുള്ള പ്രവർത്തകരിലും നിന്ന് പുതിയ നേതൃത്വത്തെ കണ്ടെത്തുകയും പരിശീലിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യണം. രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസം, സംഘടനാ പ്രവർത്തനം, ജനങ്ങളുമായുള്ള സംവാദം, പ്രശ്നപരിഹാരം, മാധ്യമ ഇടപെടൽ, ഡിജിറ്റൽ രാഷ്ട്രീയപ്രവർത്തനം എന്നിവയിൽ പരിശീലനം നൽകേണ്ടതുണ്ട്.

ഇവിടെ നേതൃത്വത്തിന്റെ പുനരുത്പാദനം സംഘടനാ മെറ്റാബോളിസത്തിന്റെ പ്രധാന ഘടകമായി കാണാം. പഴയ നേതൃത്വം പുതിയ നേതൃത്വത്തെ സൃഷ്ടിക്കുകയും, പുതിയ നേതൃത്വം പഴയ അനുഭവത്തെ ഉൾക്കൊണ്ട് അതിനെ മറികടന്ന് പുതിയ സാഹചര്യങ്ങൾക്ക് അനുയോജ്യമായ പ്രവർത്തനരീതികൾ വികസിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന ചക്രം തുടർന്നുകൊണ്ടിരിക്കണം. അപ്പോഴാണ് സംഘടന ഒരു വ്യക്തിയെയോ ഒരു തലമുറയെയോ ആശ്രയിക്കാതെ സ്വയം പുതുക്കാൻ കഴിയുന്നത്.

കോക്കസ് വിരുദ്ധ നടപടികൾ എന്ന പേരിൽ വിമർശനത്തെ അടിച്ചമർത്തുന്നതും ഒഴിവാക്കണം. കോക്കസും വിമർശനവും ഒരേ കാര്യമല്ല. പാർട്ടിയുടെ തീരുമാനങ്ങളെ വിമർശിക്കുന്നത് സംഘടനാ വിരുദ്ധതയല്ല; മറിച്ച് ശരിയായ രീതിയിൽ അവതരിപ്പിക്കപ്പെടുന്ന വിമർശനം സംഘടനയുടെ സ്വയംതിരുത്തൽ ശേഷിയുടെ ഭാഗമാണ്. പ്രശ്നം വിമർശനത്തിലല്ല, വിമർശനം സംഘടനാപരമായ ചർച്ചയ്ക്ക് പകരം രഹസ്യ കൂട്ടുകെട്ടുകളിലേക്കും വ്യക്തിവിരോധത്തിലേക്കും മാറുന്നതിലാണ്.

അതുകൊണ്ട് ഓരോ ഘടകത്തിലും “വിമർശിക്കാൻ അവകാശം—തീരുമാനം അംഗീകരിച്ച ശേഷം കൂട്ടായ പ്രവർത്തനം—തീരുമാനം തെറ്റാണെന്ന് തെളിഞ്ഞാൽ വീണ്ടും തിരുത്താനുള്ള അവകാശം” എന്ന സംസ്കാരം വളർത്തണം. ഇതാണ് കോക്കസ് രാഷ്ട്രീയത്തിനെതിരായ ഏറ്റവും ശക്തമായ പ്രതിരോധം. തുറന്ന സംഘടനാ ചർച്ചയ്ക്ക് ഇടമില്ലാത്തിടത്താണ് പലപ്പോഴും അനൗപചാരിക കൂട്ടായ്മകൾ വളരുന്നത്.

അവസാനമായി, കീഴ്ഘടകങ്ങളുടെ പ്രശ്നങ്ങൾക്ക് മുഴുവൻ ഉത്തരവാദിത്വവും കീഴ്ഘടകങ്ങളുടെ മേൽ മാത്രം ചുമത്താനാവില്ല. ഒരു ലോക്കൽ കമ്മിറ്റിയിൽ വർഷങ്ങളായി ഒരേ പ്രശ്നം തുടരുകയും ജില്ലാ–സംസ്ഥാന നേതൃത്വത്തിന് അതിനെക്കുറിച്ച് അറിവുണ്ടായിട്ടും ഇടപെടാതിരിക്കുകയും ചെയ്താൽ അത് താഴെത്തട്ടിന്റെ മാത്രം പരാജയമല്ല. പ്രശ്നം തിരിച്ചറിയാൻ കഴിയാത്തതും തിരിച്ചറിഞ്ഞിട്ടും ഇടപെടാത്തതും സംസ്ഥാന സംഘടനാ സംവിധാനത്തിന്റെ ദൗർബല്യമാണ്.

അതിനാൽ സംസ്ഥാന കമ്മിറ്റി വർഷത്തിൽ ഒരിക്കൽ സംഘടനാ റിപ്പോർട്ട് സ്വീകരിക്കുന്നതിൽ ഒതുങ്ങാതെ, തുടർച്ചയായ സംഘടനാ ഫീഡ്ബാക്ക് → പ്രാഥമിക മുന്നറിയിപ്പ് → വസ്തുതാന്വേഷണം → ഇടപെടൽ → പരിഹാരം → തുടർപരിശോധന എന്ന ഒരു പൂർണ്ണ ചക്രം സ്ഥാപിക്കണം. ഒരു പ്രശ്നത്തിൽ ഇടപെട്ടതോടെ നടപടി അവസാനിക്കരുത്; ആറുമാസത്തിനുശേഷം അതേ പ്രശ്നം വീണ്ടും ഉണ്ടായോ, പ്രവർത്തകരുടെ ബന്ധം മെച്ചപ്പെട്ടോ, പുതിയ നേതൃത്വത്തിന് അവസരം ലഭിച്ചോ, കോക്കസ് സ്വാധീനം കുറഞ്ഞോ തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങളും പരിശോധിക്കണം.

ഇങ്ങനെ നോക്കുമ്പോൾ സംഘടനാ പരിഷ്കാരത്തിന്റെ ലക്ഷ്യം “തെറ്റുകാരെ കണ്ടെത്തി ശിക്ഷിക്കുക” എന്നതിൽ നിന്ന് “തെറ്റുകൾ ആവർത്തിക്കപ്പെടാത്ത സംഘടനാ സംസ്കാരം സൃഷ്ടിക്കുക” എന്നതിലേക്ക് മാറുന്നു. അതാണ് ദീർഘകാലത്തിൽ കൂടുതൽ പ്രാധാന്യമുള്ളത്. സംഘടനയുടെ ഓരോ താഴത്തെ ഘടകവും മേൽഘടകത്തിന്റെ ഉത്തരവുകൾ നടപ്പാക്കുന്ന ഒരു ഭരണയന്ത്രം മാത്രമല്ല, സ്വയം ചിന്തിക്കുകയും വിമർശിക്കുകയും പഠിക്കുകയും തിരുത്തുകയും പുതിയ പ്രവർത്തകരെ വളർത്തുകയും ചെയ്യുന്ന സജീവ രാഷ്ട്രീയകോശം ആയി മാറുമ്പോഴാണ് പാർട്ടിയുടെ സംഘടനാ ശക്തി യഥാർത്ഥത്തിൽ വർധിക്കുന്നത്.

കീഴ്ഘടകങ്ങളിലെ സംഘടനാ പ്രശ്നങ്ങൾ വ്യക്തികളുടെ സ്വഭാവദോഷങ്ങളായി മാത്രം കാണുന്ന സമീപനം മാറ്റേണ്ടതുണ്ട്. ഒരു സംഘടനയിൽ ഒരേ തരത്തിലുള്ള പ്രശ്നങ്ങൾ പല സ്ഥലങ്ങളിലും ആവർത്തിച്ച് ഉണ്ടാകുന്നുണ്ടെങ്കിൽ അത് വ്യക്തികളുടെ പരാജയം മാത്രമല്ല; സംഘടനയുടെ ഘടനയിലും പ്രവർത്തനരീതിയിലും തിരുത്തേണ്ട ചില കാര്യങ്ങൾ ഉണ്ടെന്നതിന്റെ സൂചന കൂടിയാണ്. അതുകൊണ്ട് ഓരോ പ്രശ്നവും ഒറ്റപ്പെട്ട സംഭവമായി പരിഹരിക്കുന്നതിനുപകരം, അതിൽ നിന്ന് സംഘടനാപരമായ പഠനം നടത്തണം. ഒരു ലോക്കൽ കമ്മിറ്റിയിൽ കോക്കസ് രൂപപ്പെട്ടാൽ “ആരാണ് അതിന് ഉത്തരവാദി?” എന്ന ചോദ്യത്തോടൊപ്പം “എന്തുകൊണ്ടാണ് ആ കോക്കസിന് വളരാൻ സംഘടനാ സാഹചര്യം ലഭിച്ചത്?” എന്നും ചോദിക്കണം. ഒരു പ്രവർത്തകൻ സംഘടനയിൽ നിന്ന് അകന്നുപോയാൽ “അയാൾ എന്തുകൊണ്ട് മാറിനിന്നു?” എന്നതോടൊപ്പം “അയാളുടെ പരാതി കേൾക്കാൻ സംഘടനയിൽ മതിയായ ജനാധിപത്യ ഇടമുണ്ടായിരുന്നോ?” എന്നും പരിശോധിക്കണം. ഈ സമീപനം വ്യക്തിയെ മാത്രം തിരുത്തുന്നതിൽ നിന്ന് സംഘടനയുടെ പ്രവർത്തനസംസ്കാരം തിരുത്തുന്നതിലേക്ക് ശ്രദ്ധ മാറ്റും.

സാമ്പത്തിക സ്ഥാപനങ്ങൾക്ക് സാമ്പത്തിക ഓഡിറ്റ് ഉള്ളതുപോലെ, വലിയ രാഷ്ട്രീയ സംഘടനയ്ക്കും സംഘടനാ ഓഡിറ്റ് എന്ന ആശയം വികസിപ്പിക്കാം. ഇതിന്റെ ലക്ഷ്യം വ്യക്തികളുടെ കുറ്റാന്വേഷണമല്ല; സംഘടനയുടെ പ്രവർത്തനക്ഷമതയും ജനാധിപത്യ സ്വഭാവവും പരിശോധിക്കുകയാണ്. ഒരു നിശ്ചിത കാലയളവിൽ ഓരോ ഘടകത്തിലും എത്ര യോഗങ്ങൾ നടന്നു, എത്ര പ്രവർത്തകർ സജീവമായി പങ്കെടുത്തു, എത്ര പുതിയ അംഗങ്ങൾ സംഘടനയിൽ എത്തി, എത്ര പേർ പ്രവർത്തനത്തിൽ നിന്ന് അകന്നു, എത്ര പരാതികൾ ലഭിച്ചു, അവയിൽ എത്ര പരിഹരിച്ചു, രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസ പ്രവർത്തനം എത്രമാത്രം നടന്നു, വനിതാ–യുവജന പങ്കാളിത്തം എങ്ങനെയാണ്, തീരുമാനങ്ങൾ എത്രത്തോളം കൂട്ടായ ചർച്ചയിലൂടെയാണ് ഉണ്ടായത് തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങൾ പരിശോധിക്കാം. ഇത്തരം വിവരങ്ങൾ വ്യക്തികളെ വിലയിരുത്താനുള്ള രഹസ്യ പട്ടികയാകാതെ സംഘടനാ ആരോഗ്യത്തിന്റെ സൂചകങ്ങളായി ഉപയോഗിക്കണം.

ഇതിലൂടെ ഒരു പ്രധാന മാറ്റം സാധ്യമാകും. ഇപ്പോൾ പലപ്പോഴും ഒരു ഘടകം “പ്രശ്നമില്ലാത്ത ഘടകം” എന്ന് കണക്കാക്കപ്പെടുന്നത് അവിടെ നിന്ന് പരാതി ഒന്നും മേൽഘടകത്തിലേക്ക് വന്നിട്ടില്ല എന്നതിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിലായിരിക്കാം. എന്നാൽ പരാതി വരാത്തത് പ്രശ്നമില്ലാത്തതിന്റെ തെളിവല്ല. ചിലപ്പോൾ പരാതി പറയാനുള്ള സാഹചര്യമില്ലാത്തതിന്റെ തെളിവായിരിക്കാം. അതുകൊണ്ട് സംഘടനാ ആരോഗ്യത്തെ വിലയിരുത്തുമ്പോൾ പരാതികളുടെ എണ്ണത്തെ മാത്രം ആശ്രയിക്കാതെ പ്രവർത്തകരുടെ പങ്കാളിത്തം, തുറന്ന ചർച്ച, നേതൃമാറ്റം, പ്രവർത്തകരുടെ സംതൃപ്തി തുടങ്ങിയ നിരവധി സൂചകങ്ങൾ പരിഗണിക്കണം.

സംഘടനയുടെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട രാഷ്ട്രീയബന്ധം പലപ്പോഴും സംസ്ഥാന കമ്മിറ്റി ഓഫീസിലോ ജില്ലാ കമ്മിറ്റി ഓഫീസിലോ അല്ല, ബ്രാഞ്ചിന്റെ ദൈനംദിന ജനബന്ധത്തിലാണ് രൂപപ്പെടുന്നത്. അതിനാൽ ബ്രാഞ്ച്, ലോക്കൽ, ഏരിയ ഘടകങ്ങൾ സംസ്ഥാന നേതൃത്വത്തിന്റെ നിർദ്ദേശങ്ങൾ നടപ്പാക്കുന്ന താഴത്തെ ഭരണഘടകങ്ങൾ മാത്രമായി മാറുന്നത് അപകടകരമാണ്. അവയാണ് സമൂഹത്തിൽ നിന്നുള്ള വിവരങ്ങളും അനുഭവങ്ങളും പ്രശ്നങ്ങളും പാർട്ടിയിലേക്ക് കൊണ്ടുവരുന്ന സെൻസിംഗ് സംവിധാനങ്ങൾ.

സംസ്ഥാന നേതൃത്വം സമൂഹത്തിൽ എന്താണ് സംഭവിക്കുന്നത് എന്ന് അറിയണമെങ്കിൽ കീഴ്ഘടകങ്ങളിൽ നിന്നുള്ള യഥാർത്ഥ വിവരങ്ങൾ ലഭിക്കണം. എന്നാൽ ഒരു ഘടകത്തിൽ വ്യക്തികേന്ദ്രിത നേതൃത്വം ശക്തമായാൽ മേൽഘടകത്തിലേക്ക് എത്തുന്ന വിവരങ്ങൾ ഫിൽട്ടർ ചെയ്യപ്പെടാം. അപ്പോൾ സംസ്ഥാന നേതൃത്വത്തിന് സമൂഹത്തിന്റെ യഥാർത്ഥ ചിത്രം ലഭിക്കാതെ പ്രാദേശിക നേതൃത്വത്തിന്റെ വ്യാഖ്യാനമാണ് ലഭിക്കുന്നത്. അതുകൊണ്ട് വിവരത്തിന്റെ ഏകാധിപത്യം തകർക്കുക എന്നതും സംഘടനാ പരിഷ്കാരത്തിന്റെ പ്രധാന ലക്ഷ്യമായിരിക്കണം.

സംസ്ഥാന നേതൃത്വത്തിന് കീഴ്ഘടകങ്ങളുമായി ഇടയ്ക്കിടെ നേരിട്ടുള്ള ആശയവിനിമയം നടത്താനുള്ള സംവിധാനവും വേണം. സാധാരണ സംഘടനാ റിപ്പോർട്ടുകൾക്കു പുറമെ, നിശ്ചിത ഇടവേളകളിൽ സംസ്ഥാനതല പ്രതിനിധികൾ നേരിട്ട് ബ്രാഞ്ച്–ലോക്കൽ തല പ്രവർത്തകരുമായി സംവദിക്കണം. ഇത്തരം യോഗങ്ങൾ പ്രാദേശിക നേതൃത്വത്തിന്റെ സാന്നിധ്യത്തിൽ മാത്രം നടക്കുന്നത് ഒഴിവാക്കേണ്ട സാഹചര്യങ്ങളും ഉണ്ടായേക്കാം. കാരണം, മേൽഘടകത്തോട് പരാതി പറയേണ്ട വ്യക്തി തന്റെ നേരിട്ടുള്ള മേൽനോട്ടക്കാരന്റെ മുന്നിൽ സ്വതന്ത്രമായി സംസാരിക്കണമെന്നില്ല.

അതോടൊപ്പം ഇത് ഒരു “രഹസ്യ പരാതിപ്പെട്ടി” സംവിധാനമായി ചുരുക്കാനും പാടില്ല. നേരിട്ടുള്ള സംവാദം, സംഘടനാ സർവേ, തുറന്ന അവലോകനയോഗം, വ്യക്തിഗത അഭിപ്രായശേഖരണം, പ്രവർത്തക സമ്മേളനം തുടങ്ങിയ വ്യത്യസ്ത മാർഗങ്ങൾ ഉപയോഗിക്കണം. ഒരേ വിവരത്തെ വിവിധ സ്രോതസ്സുകളിൽ നിന്ന് പരിശോധിക്കുമ്പോഴാണ് യഥാർത്ഥ സംഘടനാ ചിത്രം ലഭിക്കുക.

കോക്കസ് രാഷ്ട്രീയത്തിന്റെ ഒരു പ്രധാന കാരണം വ്യക്തികളുടെ സ്വഭാവം മാത്രമല്ല; അധികാരവും വിവരവും വിഭവങ്ങളും ഏതാനും വ്യക്തികളുടെ കൈകളിൽ ദീർഘകാലം കേന്ദ്രീകരിക്കുന്ന ഘടന കൂടിയാണ്. അതിനാൽ കോക്കസ് വിരുദ്ധ പ്രവർത്തനത്തിന് വ്യക്തികളെ ശാസിക്കുന്നതോടൊപ്പം അധികാരകേന്ദ്രീകരണത്തിന് അവസരം കുറയ്ക്കുന്ന സ്ഥാപനപരമായ സംവിധാനങ്ങളും വേണം.

ഒരേ വ്യക്തിക്ക് സംഘടനയിലെ നിരവധി നിർണായക ചുമതലകൾ ഒരേസമയം ലഭിക്കുന്ന സാഹചര്യം പരമാവധി ഒഴിവാക്കുക, ചുമതലകളുടെ കാലാനുസൃത അവലോകനം നടത്തുക, പുതിയ പ്രവർത്തകർക്ക് ഉത്തരവാദിത്വം കൈമാറുക, തീരുമാനങ്ങളുടെ രേഖകൾ സൂക്ഷിക്കുക, പ്രധാന തീരുമാനങ്ങളിൽ കൂട്ടായ ചർച്ച ഉറപ്പാക്കുക, പ്രാദേശികമായി രൂപപ്പെടുന്ന അനൗപചാരിക അധികാരകേന്ദ്രങ്ങളെ നിരീക്ഷിക്കുക തുടങ്ങിയവ ഇതിന്റെ ഭാഗമാകാം. ഇതിലൂടെ വ്യക്തിയുടെ അധികാരം → സ്ഥാപനത്തിന്റെ ഉത്തരവാദിത്വം എന്ന മാറ്റം സാധ്യമാകും.

ചുമതലക്കാരുടെ മാറ്റം നടപ്പാക്കുമ്പോൾ അതിന് വ്യക്തമായ മാനദണ്ഡം വേണം. ഉദാഹരണത്തിന്, ഒരു പ്രധാന സംഘടനാ ചുമതല നിശ്ചിത കാലയളവിൽ പ്രവർത്തിച്ചതിന് ശേഷം നിർബന്ധമായും അവലോകനം നടത്താം. അതിനുശേഷം അതേ ചുമതലയിൽ തുടരണമോ, മറ്റൊരു ചുമതലയിലേക്ക് മാറ്റണമോ, മറ്റൊരു പ്രവർത്തകനെ പരിശീലിപ്പിച്ച് ചുമതല കൈമാറണമോ എന്ന് തീരുമാനിക്കാം. ഇതിന് പ്രവർത്തനക്ഷമത + സംഘടനാ ആവശ്യകത + നേതൃത്വവികസനം + അധികാരകേന്ദ്രീകരണത്തിന്റെ സാധ്യത എന്നീ ഘടകങ്ങൾ പരിഗണിക്കാം.

ഇത് “ഓരോ രണ്ടുവർഷവും എല്ലാവരെയും മാറ്റുക” എന്ന യാന്ത്രിക നിയമമാകേണ്ടതില്ല. അത്തരമൊരു രീതി ചിലപ്പോൾ പരിചയവും പ്രാദേശിക അറിവും നഷ്ടപ്പെടുത്താം. മറിച്ച് ലക്ഷ്യം ഒരേ വ്യക്തി ഒരു സ്ഥാനത്തോട് സ്ഥിരമായി ബന്ധിക്കപ്പെടുന്ന അവസ്ഥ ഒഴിവാക്കുക എന്നതായിരിക്കണം. പരിചയസമ്പന്നനായ പ്രവർത്തകനെ പൂർണമായി മാറ്റിനിർത്തുന്നതിനുപകരം, അദ്ദേഹത്തിന്റെ അനുഭവം പുതിയ നേതൃത്വത്തിന് കൈമാറുന്ന മെന്ററിംഗ് സംവിധാനവും വികസിപ്പിക്കാം.

റൊട്ടേഷന്റെ ഏറ്റവും വലിയ വെല്ലുവിളി അറിവിന്റെ തുടർച്ചയാണ്. ഒരു ചുമതലക്കാരനെ മാറ്റിയാൽ സംഘടനാ പ്രവർത്തനവുമായി ബന്ധപ്പെട്ട അനുഭവവും ബന്ധങ്ങളും വിവരങ്ങളും അദ്ദേഹത്തോടൊപ്പം പോകുന്ന അവസ്ഥ ഉണ്ടാകരുത്. അതിനാൽ പ്രധാന സംഘടനാ പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ രേഖപ്പെടുത്തൽ സംസ്കാരം വളർത്തണം. യോഗതീരുമാനങ്ങൾ, സംഘടനാ പദ്ധതികൾ, പൂർത്തിയാകാത്ത പ്രവർത്തനങ്ങൾ, പ്രാദേശിക പ്രശ്നങ്ങൾ, ജനബന്ധ പ്രവർത്തനങ്ങൾ എന്നിവ ക്രമമായി രേഖപ്പെടുത്തിയാൽ വ്യക്തിയെ ആശ്രയിച്ചുള്ള സംഘടനാ ഓർമ്മ കുറയ്ക്കാൻ കഴിയും.

അങ്ങനെ സംഘടനയുടെ “മെമ്മറി” വ്യക്തികളുടെ തലയിൽ മാത്രം നിലനിൽക്കാതെ സ്ഥാപനത്തിന്റെ കൂട്ടായ അറിവായി മാറും. ഇത് നേതൃത്വമാറ്റം സുഗമമാക്കുകയും വ്യക്തികേന്ദ്രിത രാഷ്ട്രീയത്തിന്റെ സാധ്യത കുറയ്ക്കുകയും ചെയ്യും.

അവസാനം, നിയമങ്ങളും കമ്മിറ്റികളും നിരീക്ഷണ സംവിധാനങ്ങളും മാത്രം കൊണ്ട് കോക്കസ് രാഷ്ട്രീയത്തെ ഇല്ലാതാക്കാനാവില്ല. അതിന് ഒരു പുതിയ സംഘടനാ സംസ്കാരം ആവശ്യമാണ്. അധികാരസ്ഥാനത്തിരിക്കുന്ന വ്യക്തിയോട് ചോദ്യം ചോദിക്കുന്നത് അനുസരണക്കേടല്ലെന്നും, വിമർശനം ശത്രുതയല്ലെന്നും, നേതൃത്വമാറ്റം അപമാനമല്ലെന്നും, പുതിയ പ്രവർത്തകർക്ക് അവസരം നൽകുന്നത് പഴയ നേതൃത്വത്തിനെതിരായ നടപടിയല്ലെന്നും അംഗീകരിക്കുന്ന സംസ്കാരം വളരണം.

വ്യക്തിയേക്കാൾ സംഘടന; സ്ഥാനത്തേക്കാൾ ഉത്തരവാദിത്വം; അനൗപചാരിക കൂട്ടുകെട്ടിനേക്കാൾ തുറന്ന ചർച്ച; പരാതിയേക്കാൾ വസ്തുതാന്വേഷണം; ശിക്ഷയേക്കാൾ തിരുത്തൽ; സ്ഥിരാധികാരത്തേക്കാൾ ഉത്തരവാദിത്വമുള്ള റൊട്ടേഷൻ; പഴയ നേതൃത്വത്തെ സംരക്ഷിക്കുന്നതിനേക്കാൾ പുതിയ നേതൃത്വത്തെ വളർത്തൽ.

ഇത് നടപ്പിലാക്കാൻ കഴിഞ്ഞാൽ സംസ്ഥാന കമ്മിറ്റി കീഴ്ഘടകങ്ങളെ നിയന്ത്രിക്കുന്ന ഒരു മേൽഘടകമായി മാത്രം നിലനിൽക്കുകയില്ല. മറിച്ച് സംഘടനയുടെ എല്ലാ തലങ്ങളിലൂടെയും രാഷ്ട്രീയ ഊർജം, വിമർശനം, വിവരങ്ങൾ, പുതിയ നേതൃത്വം എന്നിവ നിരന്തരം സഞ്ചരിക്കുന്ന ഒരു സജീവ സംഘടനാ നാഡീവ്യൂഹത്തിന്റെ കേന്ദ്രമായി പ്രവർത്തിക്കാൻ കഴിയും. അതാണ് കീഴ്ഘടകങ്ങളുടെ സംഘടനാ പ്രശ്നങ്ങളെ വ്യക്തിപരമായ തർക്കങ്ങളിൽ നിന്ന് ഉയർത്തി ഒരു സമഗ്രമായ സംഘടനാ പരിഷ്കാരത്തിന്റെ വിഷയമാക്കി മാറ്റുന്ന വഴി.

അതോടൊപ്പം പരാതിപരിഹാര സംവിധാനത്തിന് അപ്പീൽ അവകാശവും സ്വതന്ത്ര മേൽനോട്ടവും നിർബന്ധമായും ഉണ്ടായിരിക്കണം. പരാതി പരിഹരിക്കുന്ന അതേ ഘടകം തന്നെ അന്തിമ വിധികർത്താവാകുന്ന സംവിധാനം വിശ്വാസ്യത കുറയ്ക്കും. പ്രത്യേകിച്ച് പരാതി പ്രാദേശിക നേതൃത്വത്തിനെതിരെയാണെങ്കിൽ, അതേ നേതൃത്വത്തിന്റെ സ്വാധീനപരിധിക്കുള്ളിൽ അന്വേഷണം നടക്കുന്നത് പരാതിക്കാരനിലും മറ്റ് പ്രവർത്തകരിലും സംശയം സൃഷ്ടിക്കാം. അതിനാൽ പരാതിപരിഹാരത്തിന്റെ അടിസ്ഥാന തത്വം “ആദ്യ തീരുമാനം — അപ്പീൽ — സ്വതന്ത്ര മേൽനോട്ടം” എന്ന മൂന്ന് തലങ്ങളായി വികസിപ്പിക്കേണ്ടതാണ്.

പരാതിപരിഹാര സംവിധാനം എത്ര നന്നായി രൂപകൽപ്പന ചെയ്താലും ആദ്യഘട്ടത്തിൽ എടുത്ത എല്ലാ തീരുമാനങ്ങളും ശരിയായിരിക്കണമെന്നില്ല. വസ്തുതകൾ അപൂർണ്ണമായി ലഭിച്ചിരിക്കാം, അന്വേഷണത്തിൽ ചില കാര്യങ്ങൾ പരിഗണിക്കപ്പെടാതെ പോയിരിക്കാം, പ്രാദേശിക അധികാരബന്ധങ്ങൾ തീരുമാനത്തെ സ്വാധീനിച്ചിരിക്കാം, അല്ലെങ്കിൽ പരാതിക്കാരനും ആരോപണവിധേയനും തീരുമാനത്തെക്കുറിച്ച് ന്യായമായ എതിർപ്പ് ഉന്നയിക്കാം. അതിനാൽ ഒരു ഫലപ്രദമായ സംഘടനാ നീതിന്യായ സംവിധാനത്തിൽ അപ്പീൽ അവകാശം അനിവാര്യമാണ്. അപ്പീൽ എന്നത് സംഘടനാ അച്ചടക്കത്തെ ദുർബലപ്പെടുത്തുന്ന സംവിധാനമല്ല; മറിച്ച് ആദ്യഘട്ട തീരുമാനങ്ങളുടെ വിശ്വാസ്യത വർധിപ്പിക്കുന്ന ഒരു സുരക്ഷാ സംവിധാനമാണ്. “തീരുമാനം എടുത്തു, അതോടെ വിഷയം അവസാനിച്ചു” എന്ന സമീപനത്തിന് പകരം “തീരുമാനം എടുത്തു; എന്നാൽ നടപടിക്രമത്തിലോ വസ്തുതാവിലയിരുത്തലിലോ പിഴവുണ്ടെങ്കിൽ നിശ്ചിത സംവിധാനത്തിലൂടെ പുനഃപരിശോധിക്കാം” എന്ന സമീപനമാണ് സ്വീകരിക്കേണ്ടത്.

അപ്പീൽ നൽകാനുള്ള അവകാശം പരാതിക്കാരനും ആരോപണവിധേയനായ വ്യക്തിക്കും ഒരുപോലെ ഉണ്ടായിരിക്കണം. പരാതി തള്ളപ്പെട്ട വ്യക്തിക്ക് അപ്പീൽ ചെയ്യാനുള്ള അവകാശം ഉണ്ടാകുന്നതുപോലെ, പരാതി ശരിയായി പരിഗണിച്ചില്ലെന്ന് കരുതുന്ന പരാതിക്കാരനും അപ്പീൽ ചെയ്യാൻ കഴിയണം. എന്നാൽ അപ്പീൽ സംവിധാനം അനന്തമായ പുനഃപരിശോധനയായി മാറരുത്. അതിനാൽ ഒരു നിശ്ചിത സമയപരിധിക്കുള്ളിൽ അപ്പീൽ സമർപ്പിക്കണം എന്ന വ്യവസ്ഥ വേണം. പ്രാഥമിക തീരുമാനം ലഭിച്ച തീയതി മുതൽ, ഉദാഹരണത്തിന്, പതിനഞ്ച് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ അപ്പീൽ നൽകാൻ അവസരം നൽകാം. ഗുരുതരമായ വിഷയങ്ങളിൽ പ്രത്യേക സാഹചര്യത്തിൽ ഈ കാലാവധി ന്യായമായ കാരണത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ നീട്ടാനുള്ള അധികാരവും നൽകാം.

അപ്പീൽ പരിഗണിക്കുന്നത് ആദ്യ തീരുമാനം എടുത്ത അതേ വ്യക്തിയോ അതേ സമിതിയോ ആയിരിക്കരുത്. അതാണ് സ്വതന്ത്ര മേൽനോട്ടത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനതത്വം. ബ്രാഞ്ച് തലത്തിൽ എടുത്ത തീരുമാനം സംബന്ധിച്ച അപ്പീൽ ലോക്കൽ അല്ലെങ്കിൽ ഏരിയ തലത്തിൽ പരിഗണിക്കാം; ഏരിയ തലത്തിലെ തീരുമാനം ജില്ലാ തലത്തിൽ; ജില്ലാ തലത്തിലെ തീരുമാനങ്ങൾ ആവശ്യമായ സാഹചര്യത്തിൽ സംസ്ഥാനതലത്തിലുള്ള പ്രത്യേക അപ്പീൽ സംവിധാനത്തിൽ പരിഗണിക്കാം. എന്നാൽ ഒരു പ്രശ്നത്തിൽ നേരിട്ട് ഇടപെട്ടിരുന്ന വ്യക്തിക്ക് അതിന്റെ അപ്പീൽ പരിഗണിക്കുന്ന സമിതിയിൽ നിർണായക പങ്ക് നൽകാതിരിക്കാൻ താൽപര്യസംഘർഷം ഒഴിവാക്കുന്ന നിയമം ഉണ്ടായിരിക്കണം.

സ്വതന്ത്ര മേൽനോട്ടം എന്നത് സംസ്ഥാന കമ്മിറ്റി ഓരോ പരാതിയും നേരിട്ട് അന്വേഷിക്കണം എന്നല്ല. അങ്ങനെ ചെയ്താൽ സംഘടനയുടെ എല്ലാ തലങ്ങളും അനാവശ്യമായി കേന്ദ്രീകരിക്കപ്പെടും. പകരം ഓരോ തലത്തിലും പരാതിപരിഹാര സംവിധാനം ശരിയായി പ്രവർത്തിക്കുന്നുണ്ടോ എന്ന് പരിശോധിക്കുന്ന സ്വതന്ത്ര സംഘടനാ മേൽനോട്ട സംവിധാനം വേണം. ഇതിന്റെ ചുമതല പരാതികളുടെ എണ്ണമെടുക്കുന്നതിൽ ഒതുങ്ങരുത്. പരാതികൾ സമയപരിധിക്കുള്ളിൽ പരിഗണിച്ചോ, ബന്ധപ്പെട്ട എല്ലാവരെയും കേട്ടോ, താൽപര്യസംഘർഷം ഒഴിവാക്കിയോ, തീരുമാനത്തിന് കാരണം രേഖപ്പെടുത്തിയോ, അപ്പീൽ അവകാശം നൽകിയോ, തീരുമാനത്തിന് ശേഷം ഫോളോ-അപ്പ് നടത്തിയോ തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങൾ പരിശോധിക്കണം.

ഇതിനായി സംസ്ഥാനതലത്തിൽ ഒരു സംഘടനാ മേൽനോട്ട സമിതി രൂപീകരിക്കാവുന്നതാണ്. അതിൽ സംഘടനാ പ്രവർത്തനത്തിൽ പരിചയമുള്ളതും എന്നാൽ ബന്ധപ്പെട്ട പരാതിയുടെ പ്രാദേശിക അധികാരഘടനയിൽ നേരിട്ട് ഉൾപ്പെട്ടിട്ടില്ലാത്തതുമായ മുതിർന്ന പ്രവർത്തകരെ ഉൾപ്പെടുത്താം. ആവശ്യമായിടത്ത് നിയമപരമായ നടപടിക്രമങ്ങളെക്കുറിച്ചും സ്ഥാപനപരമായ പരാതിപരിഹാരത്തെക്കുറിച്ചും പരിചയമുള്ള വ്യക്തികളുടെ ഉപദേശവും സ്വീകരിക്കാം. എന്നാൽ ഈ സമിതി പാർട്ടിയുടെ സാധാരണ സംഘടനാ ഘടനയ്ക്ക് പകരം പ്രവർത്തിക്കുന്ന മറ്റൊരു അധികാരകേന്ദ്രമാകരുത്. അതിന്റെ പ്രധാന ദൗത്യം നടപടിക്രമത്തിന്റെ നിഷ്പക്ഷത, സമയബന്ധിതത്വം, സുതാര്യത, ഉത്തരവാദിത്വം എന്നിവ ഉറപ്പാക്കുന്നതായിരിക്കണം.

സ്വതന്ത്ര മേൽനോട്ടത്തിന്റെ മറ്റൊരു പ്രധാന ഘടകം താൽപര്യസംഘർഷം ഒഴിവാക്കൽ ആണ്. ഒരു പരാതിയിൽ ആരോപണവിധേയനായ വ്യക്തിയുമായി നേരിട്ടുള്ള രാഷ്ട്രീയ, സംഘടനാ, കുടുംബ, സാമ്പത്തിക, അല്ലെങ്കിൽ അടുത്ത വ്യക്തിബന്ധമുള്ളവർ അന്വേഷണത്തിലോ അപ്പീൽ തീരുമാനത്തിലോ നിർണായക പങ്ക് വഹിക്കരുത്. അതുപോലെ പരാതിക്കാരനുമായി അടുത്ത ബന്ധമുള്ള വ്യക്തിക്കും അതേ ചുമതല നൽകുന്നത് ഒഴിവാക്കണം. ഇതിലൂടെ “ആരുടെയൊപ്പമാണ്?” എന്ന ചോദ്യത്തിന് പകരം “എന്താണ് വസ്തുത?” എന്ന ചോദ്യമാണ് അന്വേഷണത്തിന്റെ കേന്ദ്രമാകുന്നത്.

അപ്പീൽ സംവിധാനത്തിനും വ്യക്തമായ സമയപരിധി വേണം. ആദ്യ തീരുമാനം ലഭിച്ചതിന് ശേഷം 15 ദിവസത്തിനുള്ളിൽ അപ്പീൽ സമർപ്പിക്കാം; അപ്പീൽ സ്വീകരിച്ചതായി 7 ദിവസത്തിനുള്ളിൽ അറിയിക്കണം; 30 ദിവസത്തിനുള്ളിൽ അപ്പീൽ പരിശോധിച്ച് തീരുമാനം എടുക്കാൻ ശ്രമിക്കണം; സങ്കീർണ്ണമായ കേസുകളിൽ പരമാവധി 60 ദിവസത്തിനുള്ളിൽ തീരുമാനം പൂർത്തിയാക്കണം. കൂടുതൽ സമയം ആവശ്യമായാൽ അതിന്റെ കാരണം രേഖപ്പെടുത്തുകയും അപ്പീൽ നൽകിയ വ്യക്തിയെ അറിയിക്കുകയും വേണം. ഇതിലൂടെ ആദ്യ പരാതിയും അപ്പീലും ചേർന്ന് വർഷങ്ങളോളം നീളുന്ന സാഹചര്യം ഒഴിവാക്കാം.

അപ്പീൽ സമർപ്പിച്ചതുകൊണ്ട് ആദ്യ തീരുമാനം സ്വമേധയാ റദ്ദാകണമെന്നില്ല. എന്നാൽ ഗുരുതരമായ വിഷയങ്ങളിൽ അപ്പീൽ പരിഗണിക്കുന്ന കാലയളവിൽ ആദ്യ തീരുമാനം നടപ്പാക്കുന്നത് താൽക്കാലികമായി നിർത്തിവയ്ക്കേണ്ട സാഹചര്യമുണ്ടോ എന്ന് അപ്പീൽ സമിതി പരിശോധിക്കണം. പ്രത്യേകിച്ച് ഒരു വ്യക്തിയുടെ സംഘടനാ സ്ഥാനം, അംഗത്വം, ഉത്തരവാദിത്വം തുടങ്ങിയവയെ ബാധിക്കുന്ന തീരുമാനമാണെങ്കിൽ, അന്തിമ അപ്പീൽ തീർപ്പാകുന്നതുവരെ താൽക്കാലിക ക്രമീകരണം ആവശ്യമാണോ എന്ന് തീരുമാനിക്കാൻ വ്യക്തമായ മാനദണ്ഡം വേണം. ഇതിലൂടെ അപ്പീൽ അവകാശം പ്രായോഗികമായ അവകാശമായി മാറും.

അതേസമയം അപ്പീൽ സംവിധാനം ശിക്ഷ ഒഴിവാക്കാനുള്ള അനന്തമായ വഴിയായി മാറരുത്. ഒരേ വിഷയത്തിൽ ആവർത്തിച്ച് അടിസ്ഥാനമില്ലാത്ത അപ്പീലുകൾ നൽകുകയും സംഘടനാ തീരുമാനങ്ങൾ നടപ്പാക്കുന്നത് തടയുകയും ചെയ്യുന്ന സാഹചര്യം ഒഴിവാക്കാൻ അപ്പീലിന്റെ പരിധി വ്യക്തമായി നിർവചിക്കണം. പുതിയ വസ്തുത, നടപടിക്രമത്തിലെ ഗുരുതരമായ പിഴവ്, തെളിവുകളുടെ തെറ്റായ വിലയിരുത്തൽ, താൽപര്യസംഘർഷം, അനുപാതവിരുദ്ധമായ തീരുമാനം തുടങ്ങിയ നിർദ്ദിഷ്ട കാരണങ്ങളുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ അപ്പീൽ പരിഗണിക്കാം. അങ്ങനെ അപ്പീൽ ഒരു സംഘടനാ നീതിന്യായ സുരക്ഷാസംവിധാനമായി നിലനിൽക്കും.

സ്വതന്ത്ര മേൽനോട്ടത്തിന്റെ വിശ്വാസ്യത വർധിപ്പിക്കുന്നതിന് ഓരോ വർഷവും ഒരു സംഘടനാ പരാതിപരിഹാര റിപ്പോർട്ട് തയ്യാറാക്കാം. അതിൽ വ്യക്തികളുടെ പേരുകൾ പ്രസിദ്ധീകരിക്കേണ്ടതില്ല. പകരം ആ വർഷം ലഭിച്ച പരാതികളുടെ എണ്ണം, ശരാശരി പരിഹാരസമയം, സമയപരിധി പാലിച്ച പരാതികളുടെ ശതമാനം, അപ്പീലുകളുടെ എണ്ണം, പുനഃപരിശോധിച്ച തീരുമാനങ്ങളുടെ എണ്ണം, ആവർത്തിച്ച് ഉയർന്ന പ്രശ്നങ്ങളുടെ സ്വഭാവം, സംഘടനാപരമായ തിരുത്തൽ നടപടികൾ തുടങ്ങിയ സംഗ്രഹ വിവരങ്ങൾ ഉൾപ്പെടുത്താം. ഇത് സംഘടനയുടെ ആഭ്യന്തര ഉത്തരവാദിത്വം വർധിപ്പിക്കുകയും പരാതിപരിഹാര സംവിധാനം യഥാർത്ഥത്തിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്നുണ്ടോ എന്ന് വിലയിരുത്താൻ സഹായിക്കുകയും ചെയ്യും.

പ്രധാനമായി, പരാതിപരിഹാര സംവിധാനം പ്രതികാരരഹിതമായിരിക്കണം. ഒരു പ്രവർത്തകൻ നല്ല വിശ്വാസത്തോടെ സംഘടനാപരമായ പരാതി ഉന്നയിച്ചതിന്റെ പേരിൽ അദ്ദേഹത്തെ ഒറ്റപ്പെടുത്തുകയോ ചുമതലകളിൽ നിന്ന് അന്യായമായി മാറ്റിനിർത്തുകയോ മറ്റേതെങ്കിലും രീതിയിൽ പ്രതികാരം ചെയ്യുകയോ ചെയ്യുന്നത് അനുവദിക്കരുത്. അതേസമയം ഉദ്ദേശപൂർവം കള്ളപരാതി സൃഷ്ടിക്കുകയും വ്യക്തിപരമായ വൈരാഗ്യം സംഘടനാ നടപടിയായി മാറ്റാൻ ശ്രമിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന പ്രവണതയും പരിശോധിക്കണം. അതിനാൽ “പരാതി ഉന്നയിച്ചതിന് ശിക്ഷയില്ല” എന്നതും “തെറ്റായ ആരോപണത്തിന് ഉത്തരവാദിത്വമില്ല” എന്നതും രണ്ടും ഒരുപോലെ അംഗീകരിക്കാനാവില്ല. നല്ല വിശ്വാസത്തിലുള്ള പരാതി സംരക്ഷിക്കുക; ദുരുദ്ദേശപരമായ പരാതിയെ വസ്തുതാപരമായി പരിശോധിക്കുക എന്ന സമതുലിത സമീപനമാണ് വേണ്ടത്.

ഇങ്ങനെ നോക്കുമ്പോൾ സമഗ്രമായ പരാതിപരിഹാര സംവിധാനത്തിന് നാല് പരസ്പരം ബന്ധിച്ച ഘടകങ്ങൾ ഉണ്ടായിരിക്കണം. ഒന്നാമത്, സമയബന്ധിതമായ പ്രാഥമിക പരിഹാരം. രണ്ടാമത്, സ്വതന്ത്രമായ വസ്തുതാന്വേഷണം. മൂന്നാമത്, നിശ്ചിത സമയപരിധിയുള്ള അപ്പീൽ സംവിധാനം. നാലാമത്, മുഴുവൻ പ്രക്രിയയെയും പരിശോധിക്കുന്ന സ്വതന്ത്ര മേൽനോട്ടം. ഈ നാല് ഘടകങ്ങൾ തമ്മിൽ ബന്ധിപ്പിക്കുമ്പോഴാണ് സംഘടനാ നീതി വിശ്വാസയോഗ്യമാകുന്നത്.

അതിനാൽ പ്രായോഗികമായി ഒരു പരാതി ഏഴ് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ രജിസ്റ്റർ ചെയ്യുകയും വർഗീകരിക്കുകയും, പതിനഞ്ച് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ പ്രാഥമിക പരിശോധന പൂർത്തിയാക്കുകയും, സാധാരണ കേസുകൾ മുപ്പത് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ തീർപ്പാക്കുകയും, സങ്കീർണ്ണ കേസുകൾ പരമാവധി അറുപത് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ തീരുമാനിക്കുകയും, തീരുമാനത്തിനെതിരെ പതിനഞ്ച് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ അപ്പീൽ നൽകാനുള്ള അവസരം നൽകുകയും, അപ്പീൽ മുപ്പത് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ തീർപ്പാക്കാൻ ശ്രമിക്കുകയും, പ്രത്യേക സങ്കീർണ്ണ കേസുകളിൽ അറുപത് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ അപ്പീൽ പൂർത്തിയാക്കുകയും ചെയ്യാം. തുടർന്ന് മൂന്ന് മാസത്തിനുള്ളിൽ ഫോളോ-അപ്പ് അവലോകനവും ആറുമാസത്തിനുള്ളിൽ സംഘടനാപരമായ അന്തിമ വിലയിരുത്തലും നടത്തണം. അടിയന്തര വിഷയങ്ങളിൽ 48–72 മണിക്കൂറിനുള്ളിൽ പ്രാഥമിക സംരക്ഷണവും ഇടപെടലും ഉറപ്പാക്കണം.

ഇതിലൂടെ പരാതി ഒരു വ്യക്തിയുടെ സ്വകാര്യ പ്രശ്നമായി അവശേഷിക്കാതെ സംഘടനയുടെ സ്ഥാപനപരമായ സ്വയംതിരുത്തൽ പ്രക്രിയയുടെ ഭാഗമാകും. ആദ്യ തീരുമാനം തെറ്റിയാൽ അപ്പീൽ തിരുത്താനുള്ള അവസരം നൽകും; അപ്പീൽ സംവിധാനത്തിലും പക്ഷപാതമുണ്ടെങ്കിൽ സ്വതന്ത്ര മേൽനോട്ടം അത് പരിശോധിക്കും; ഒരേ തരത്തിലുള്ള പരാതികൾ ആവർത്തിച്ചാൽ സംഘടനാ ഓഡിറ്റ് അതിന്റെ ഘടനാപരമായ കാരണം കണ്ടെത്തും. അങ്ങനെ പരാതി → അന്വേഷണം → തീരുമാനം → അപ്പീൽ → മേൽനോട്ടം → ഫോളോ-അപ്പ് → സംഘടനാപരമായ തിരുത്തൽ എന്ന ഒരു പൂർണ്ണ ചക്രം രൂപപ്പെടും.

അവസാനം, ഒരു സംഘടനയിലെ നീതി എന്നത് ശിക്ഷയുടെ കർശനതയിൽ മാത്രം അളക്കേണ്ടതല്ല. പരാതി പറയാനുള്ള അവകാശം, പരാതി കേൾക്കപ്പെടുമെന്ന വിശ്വാസം, നിഷ്പക്ഷമായ അന്വേഷണം, സമയബന്ധിതമായ തീരുമാനം, അപ്പീൽ ചെയ്യാനുള്ള അവസരം, സ്വതന്ത്ര മേൽനോട്ടം, പ്രതികാരത്തിൽ നിന്ന് സംരക്ഷണം, തീരുമാനങ്ങളുടെ ഫോളോ-അപ്പ്—ഇവയെല്ലാം ചേർന്നാണ് സംഘടനാ നീതിയുടെ വിശ്വാസ്യത രൂപപ്പെടുന്നത്. ഈ സംവിധാനങ്ങൾ ശക്തിപ്പെടുത്താൻ കഴിഞ്ഞാൽ കീഴ്ഘടകങ്ങളിലെ വ്യക്തികേന്ദ്രിത അധികാരവും കോക്കസ് പ്രവണതകളും കുറയ്ക്കുന്നതിനൊപ്പം പ്രവർത്തകരിൽ ഉത്തരവാദിത്വബോധവും സംഘടനയിലുള്ള വിശ്വാസവും വർധിപ്പിക്കാനും കഴിയും.

അതുകൊണ്ട് സംഘടനാ പരിഷ്കാരത്തിന്റെ ഈ ഭാഗത്തിന്റെ പ്രായോഗിക സൂത്രവാക്യം ഇങ്ങനെ ചുരുക്കാം: “പരാതിക്ക് സമയപരിധി; അന്വേഷണത്തിന് സ്വാതന്ത്ര്യം; തീരുമാനത്തിന് കാരണം; തീരുമാനത്തിനെതിരെ അപ്പീൽ; അപ്പീലിന് സമയപരിധി; മുഴുവൻ പ്രക്രിയയ്ക്കും സ്വതന്ത്ര മേൽനോട്ടം; ഒടുവിൽ ഓരോ പരാതിയിൽ നിന്നും സംഘടനാപരമായ പഠനം.” ഇത് നടപ്പിലാക്കുമ്പോഴാണ് പരാതിപരിഹാരം ഒരു ഭരണപരമായ നടപടിയിൽ നിന്ന് ഒരു യഥാർത്ഥ സംഘടനാ ജനാധിപത്യ സംവിധാനമായി ഉയരുന്നത്.

പരാതിപരിഹാര സംവിധാനത്തിൽ ഏറ്റവും പ്രധാനമായി ഉറപ്പാക്കേണ്ടത് സമയബന്ധിതമായ നടപടിയാണ്. പരാതി സ്വീകരിച്ച ശേഷം അത് മാസങ്ങളോ വർഷങ്ങളോ നീണ്ടുപോകുന്ന അവസ്ഥ സംഘടനാ വിശ്വാസത്തെ തകർക്കും. പ്രത്യേകിച്ച് ഒരു പ്രാദേശിക നേതൃത്വത്തിനെതിരായ പരാതി അതേ നേതൃത്വത്തിന്റെ നിയന്ത്രണത്തിൽ തന്നെ തുടരുകയും, മേൽഘടകങ്ങൾ നടപടി വൈകിക്കുകയും ചെയ്താൽ പരാതിക്കാരൻ സംഘടനയിൽ നിന്ന് അകന്നുപോകാനും പ്രശ്നം കൂടുതൽ സങ്കീർണ്ണമാകാനും സാധ്യതയുണ്ട്. അതിനാൽ “പരാതി സ്വീകരിച്ചു” എന്നത് ഒരു നടപടിയുടെ തുടക്കമാത്രമാണെന്നും, നിശ്ചിത സമയത്തിനുള്ളിൽ ഓരോ ഘട്ടവും പൂർത്തിയാക്കേണ്ടതാണെന്നും സംഘടനാ ചട്ടമായി വ്യക്തമാക്കണം.

പരാതി ലഭിച്ചാൽ ഏഴ് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ അതിന്റെ സ്വീകരണം രേഖപ്പെടുത്തുകയും, പരാതി ഏത് തലത്തിൽ പരിഗണിക്കേണ്ടതാണെന്ന് പ്രാഥമികമായി തീരുമാനിക്കുകയും വേണം. പരാതി സാധാരണ സംഘടനാ പ്രശ്നമാണോ, അടിയന്തര ഇടപെടൽ ആവശ്യമായ വിഷയമാണോ, വിശദമായ വസ്തുതാന്വേഷണം ആവശ്യമുള്ള ഗുരുതര വിഷയമാണോ എന്നത് ഈ ഘട്ടത്തിൽ നിർണ്ണയിക്കണം. പരാതിയുടെ സ്വഭാവം അനുസരിച്ച് ബന്ധപ്പെട്ട സംഘടനാ തലത്തിന് അത് കൈമാറുകയും, പരാതിക്കാരന് പരാതി പരിഗണനയിൽ എടുത്തതായി അറിയിക്കുകയും വേണം. ഈ ഘട്ടത്തിൽ തന്നെ പരാതി കൈകാര്യം ചെയ്യാൻ അധികാരമുള്ള വ്യക്തിയെയോ സമിതിയെയോ നിശ്ചയിക്കണം.

പതിനഞ്ച് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ പ്രാഥമിക പരിശോധന പൂർത്തിയാക്കണം. പരാതിയിൽ അടിസ്ഥാനപരമായ വസ്തുതയുണ്ടോ, ബന്ധപ്പെട്ട വ്യക്തികളിൽ നിന്ന് കൂടുതൽ വിവരങ്ങൾ ആവശ്യമുണ്ടോ, പ്രാദേശികമായി തന്നെ പരിഹരിക്കാവുന്ന വിഷയമാണോ, മേൽഘടകത്തിന്റെ ഇടപെടൽ ആവശ്യമാണോ തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങൾ പരിശോധിക്കണം. ചെറിയ സംഘടനാ പ്രശ്നങ്ങൾ അനാവശ്യമായി ഉയർന്ന തലത്തിലേക്ക് കൊണ്ടുപോകാതിരിക്കുകയും, ഗുരുതരമായ പ്രശ്നങ്ങൾ താഴെത്തട്ടിൽ തന്നെ തടഞ്ഞുവയ്ക്കാതിരിക്കുകയും ചെയ്യുക എന്നതാണ് ഈ ഘട്ടത്തിന്റെ ലക്ഷ്യം.

ഗുരുതരമായ ആരോപണമോ വ്യക്തമായ സംഘടനാ സംഘർഷമോ അധികാരദുരുപയോഗവുമായി ബന്ധപ്പെട്ട വിഷയമോ ആണെങ്കിൽ മുപ്പത് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ വസ്തുതാന്വേഷണം പൂർത്തിയാക്കാൻ ശ്രമിക്കണം. പരാതിക്കാരനെയും ആരോപണവിധേയനെയും ബന്ധപ്പെട്ട മറ്റു വ്യക്തികളെയും കേൾക്കുകയും ലഭ്യമായ രേഖകളും വിവരങ്ങളും പരിശോധിക്കുകയും വേണം. ഒരേ പ്രദേശത്തെ ഒരു വിഭാഗം മാത്രം നടത്തുന്ന അന്വേഷണം പക്ഷപാതപരമാകാനുള്ള സാധ്യതയുള്ള സാഹചര്യങ്ങളിൽ മേൽഘടകത്തിൽ നിന്നുള്ള അന്വേഷണസംഘത്തെ നിയോഗിക്കണം. അന്വേഷണത്തിന്റെ ലക്ഷ്യം കുറ്റക്കാരനെ മുൻകൂട്ടി തീരുമാനിക്കുക എന്നതല്ല; വസ്തുതകൾ സ്ഥാപിക്കുക എന്നതാണ്.

സങ്കീർണ്ണമായ കേസുകളിൽ, കൂടുതൽ രേഖകൾ പരിശോധിക്കേണ്ടതോ ഒന്നിലധികം സംഘടനാ തലങ്ങളുമായി ബന്ധപ്പെട്ടതോ ആയ സാഹചര്യത്തിൽ പരമാവധി അറുപത് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ അന്വേഷണം പൂർത്തിയാക്കണം. അറുപത് ദിവസത്തിന് ശേഷവും അന്വേഷണം തുടരേണ്ടിവരുന്ന പ്രത്യേക സാഹചര്യമുണ്ടെങ്കിൽ, അതിന്റെ കാരണം രേഖപ്പെടുത്തുകയും ബന്ധപ്പെട്ട മേൽഘടകത്തെ അറിയിക്കുകയും വേണം. അങ്ങനെ “അന്വേഷണം നടക്കുന്നു” എന്ന പേരിൽ ഒരു പരാതി അനിശ്ചിതകാലത്തേക്ക് നീട്ടിവയ്ക്കുന്നത് ഒഴിവാക്കാം. സമയപരിധി നീട്ടുന്നത് സ്വതന്ത്രമായ തീരുമാനമാകാതെ രേഖപ്പെടുത്തിയ കാരണത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിലായിരിക്കണം.

വസ്തുതാന്വേഷണം പൂർത്തിയായ ശേഷം പതിനഞ്ച് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ ബന്ധപ്പെട്ട സംഘടനാ സമിതി തീരുമാനം എടുക്കണം. പരാതി അടിസ്ഥാനരഹിതമാണെങ്കിൽ അതിന്റെ കാരണം രേഖപ്പെടുത്തണം. പരാതി ശരിയാണെന്ന് കണ്ടെത്തിയാൽ ആവശ്യമായ സംഘടനാ തിരുത്തൽ, ചുമതല പുനർവിന്യാസം, പരിശീലനം, മധ്യസ്ഥത, മുന്നറിയിപ്പ്, അല്ലെങ്കിൽ പാർട്ടി ചട്ടപ്രകാരമുള്ള മറ്റ് നടപടികൾ എന്നിവയിൽ അനുയോജ്യമായത് തീരുമാനിക്കണം. എല്ലാ പരാതികൾക്കും ശിക്ഷയാണ് പരിഹാരം എന്ന സമീപനം ഒഴിവാക്കണം. ചില പ്രശ്നങ്ങൾക്ക് സംഘടനാ മധ്യസ്ഥതയും ചിലതിന് നേതൃത്വപരിശീലനവും ചിലതിന് ചുമതലമാറ്റവും മതിയാകാം. ഗുരുതരമായ വിഷയങ്ങളിൽ മാത്രമേ അനുയോജ്യമായ അച്ചടക്കനടപടി പരിഗണിക്കേണ്ടതുള്ളൂ.

അങ്ങനെ സാധാരണ പരാതികൾക്ക് പരമാവധി മുപ്പത് ദിവസവും, വിശദമായ വസ്തുതാന്വേഷണം ആവശ്യമായ പരാതികൾക്ക് പരമാവധി അറുപത് ദിവസവും എന്ന അടിസ്ഥാന സമയപരിധി സ്വീകരിക്കാം. എന്നാൽ അടിയന്തര സ്വഭാവമുള്ള വിഷയങ്ങൾക്ക് അതിലും വേഗത്തിലുള്ള ഇടപെടൽ വേണം. സംഘടനാ സംഘർഷം വേഗത്തിൽ രൂക്ഷമാകുന്ന സാഹചര്യം, പ്രവർത്തകരുടെ സുരക്ഷയുമായി ബന്ധപ്പെട്ട പ്രശ്നം, ഗുരുതരമായ അധികാരദുരുപയോഗം, സംഘടനാ പ്രവർത്തനം തന്നെ തടസ്സപ്പെടുന്ന സാഹചര്യം തുടങ്ങിയവയിൽ 48–72 മണിക്കൂറിനുള്ളിൽ പ്രാഥമിക ഇടപെടൽ ഉറപ്പാക്കണം. ഇത് അന്തിമ തീരുമാനം ആയിരിക്കണമെന്നില്ല; പ്രശ്നം കൂടുതൽ വഷളാകാതിരിക്കാനുള്ള അടിയന്തര സംഘടനാ നടപടി മാത്രമായിരിക്കാം.

പരാതി പരിഹരിച്ചശേഷവും നടപടി അവസാനിപ്പിക്കരുത്. തീരുമാനം നടപ്പാക്കിയതിന് ശേഷം മൂന്ന് മാസത്തിനുള്ളിൽ ബന്ധപ്പെട്ട മേൽഘടകം ഫോളോ-അപ്പ് അവലോകനം നടത്തണം. പ്രശ്നം യഥാർത്ഥത്തിൽ പരിഹരിച്ചോ, പരാതിയുടെ കാരണങ്ങൾ തുടർന്നുണ്ടോ, പ്രവർത്തകർ വീണ്ടും സംഘടനാ പ്രവർത്തനത്തിൽ സജീവമായോ, ചുമതലമാറ്റം ഫലപ്രദമായോ, പുതിയ സംഘർഷങ്ങൾ രൂപപ്പെട്ടോ തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങൾ പരിശോധിക്കണം. ആവശ്യമായാൽ ആറുമാസത്തിന് ശേഷം രണ്ടാമത്തെ അവലോകനവും നടത്താം. ഇതിലൂടെ പരാതി “തീർപ്പാക്കി” എന്ന രേഖാപരമായ നടപടിയിൽ നിന്ന് “പ്രശ്നം യഥാർത്ഥത്തിൽ പരിഹരിച്ചു” എന്ന ഫലാധിഷ്ഠിത സമീപനത്തിലേക്ക് മാറാൻ കഴിയും.

ഈ സമയപരിധികൾ പാലിക്കുന്നതിന് ഓരോ പരാതിക്കും ഒരു പരാതി നമ്പർ, സ്വീകരിച്ച തീയതി, ഉത്തരവാദപ്പെട്ട ഘടകം, നിലവിലെ ഘട്ടം, അടുത്ത നടപടി സ്വീകരിക്കേണ്ട തീയതി, അന്തിമ തീർപ്പിന്റെ തീയതി എന്നിവ രേഖപ്പെടുത്തുന്ന സംവിധാനം വേണം. ഇത് വ്യക്തികളുടെ പേരുകൾ പരസ്യപ്പെടുത്തുന്ന സംവിധാനം ആവേണ്ടതില്ല. എന്നാൽ സംഘടനയുടെ ആഭ്യന്തര നിയന്ത്രണത്തിനായി ഓരോ പരാതിക്കും ഒരു സമയക്രമം ഉണ്ടായിരിക്കണം. നിശ്ചിത തീയതിയിൽ നടപടി ഉണ്ടായില്ലെങ്കിൽ അടുത്ത മേൽഘടകത്തിന് സ്വമേധയാ അറിയിപ്പ് പോകുന്ന തരത്തിലുള്ള സംവിധാനം കൂടുതൽ ഫലപ്രദമായിരിക്കും.

ഇവിടെ മറ്റൊരു പ്രധാന തത്വം കൂടി വേണം: ഒരു ഘടകത്തിന് പരാതി പരിഹരിക്കാൻ കഴിയാത്തത് തന്നെ മേൽഘടകത്തിലേക്ക് കൈമാറാനുള്ള കാരണം ആയിരിക്കണം; മേൽഘടകത്തിലേക്ക് കൈമാറിയതോടെ പരാതി വീണ്ടും അനിശ്ചിതകാലത്തേക്ക് കാത്തിരിക്കേണ്ട അവസ്ഥ ഉണ്ടാകരുത്. ഉദാഹരണത്തിന് ബ്രാഞ്ചിന് ഏഴ് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ പ്രാഥമികമായി കൈകാര്യം ചെയ്യാൻ കഴിയാത്ത പരാതി ലോക്കൽ കമ്മിറ്റിയിലേക്ക് ഉയർത്തണം; ലോക്കലിന് നിശ്ചിത സമയത്തിനുള്ളിൽ പരിഹരിക്കാൻ കഴിയാത്തത് ഏരിയയിലേക്ക്; ഏരിയയ്ക്ക് പരിഹരിക്കാൻ കഴിയാത്തത് ജില്ലാ കമ്മിറ്റിയിലേക്ക്; ഗുരുതരമായതോ ദീർഘകാലമായി പരിഹരിക്കപ്പെടാത്തതോ ആയ വിഷയങ്ങൾ സംസ്ഥാനതലത്തിലേക്ക്. ഓരോ തലത്തിനും വ്യക്തമായ സമയപരിധി ഉണ്ടായാൽ മാത്രമേ ഈ ഉയർത്തൽ സംവിധാനം ഫലപ്രദമാകൂ.

ഇതിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ ഒരു പ്രായോഗിക സമയക്രമം ഇങ്ങനെ രൂപപ്പെടുത്താം: പരാതി ലഭിച്ച ദിവസം രേഖപ്പെടുത്തുക; ഏഴ് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ സ്വീകരണവും പ്രാഥമിക വർഗീകരണവും; പതിനഞ്ച് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ പ്രാഥമിക പരിശോധന; മുപ്പത് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ സാധാരണ അന്വേഷണവും പരിഹാരശ്രമവും; അറുപത് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ സങ്കീർണ്ണമായ അന്വേഷണത്തിന്റെ പരമാവധി പൂർത്തീകരണം; അന്വേഷണത്തിന് ശേഷം പതിനഞ്ച് ദിവസത്തിനുള്ളിൽ തീരുമാനം; തീരുമാനത്തിന് ശേഷം മൂന്ന് മാസത്തിനുള്ളിൽ ഫോളോ-അപ്പ്; ആറുമാസത്തിനുള്ളിൽ അന്തിമ സംഘടനാ അവലോകനം. അടിയന്തര വിഷയങ്ങളിൽ 48–72 മണിക്കൂറിനുള്ളിൽ പ്രാഥമിക ഇടപെടൽ നിർബന്ധമാക്കണം.

ഇങ്ങനെ സമയപരിധി നിശ്ചയിക്കുന്നത് ഒരു ഭരണപരമായ സാങ്കേതിക പരിഷ്കാരം മാത്രമല്ല. അത് സംഘടനയിൽ “പരാതി കേൾക്കപ്പെടും, പരിശോധിക്കപ്പെടും, തീരുമാനിക്കപ്പെടും, അനിശ്ചിതകാലം കാത്തിരിക്കേണ്ടിവരില്ല” എന്ന വിശ്വാസം സൃഷ്ടിക്കുന്നതാണ്. സംഘടനാ നീതിയുടെ വിശ്വാസ്യതയ്ക്ക് ഈ സമയബന്ധിതത്വം അനിവാര്യമാണ്. പരാതി പരിഹാരത്തിന്റെ വേഗതയും ഗുണനിലവാരവും ഒരുപോലെ സംരക്ഷിക്കണം; വേഗത്തിനുവേണ്ടി വസ്തുതാന്വേഷണം ഉപേക്ഷിക്കാനും പാടില്ല, അന്വേഷണം എന്ന പേരിൽ തീരുമാനം അനന്തമായി നീട്ടാനും പാടില്ല. നിശ്ചിത സമയപരിധി + ന്യായമായ അന്വേഷണം + രേഖപ്പെടുത്തിയ തീരുമാനം + നിർബന്ധിത ഫോളോ-അപ്പ് എന്ന നാലുഘട്ട സംവിധാനമാണ് ഫലപ്രദമായ സംഘടനാ പരാതിപരിഹാരത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനം.

ഇത്തരം സംവിധാനം നിലവിൽ വരുമ്പോൾ സംഘടനയിലെ ഒരു പ്രധാന സംസ്കാരപരമായ മാറ്റവും സാധ്യമാകും. പരാതി പറയുന്നത് പ്രയോജനമില്ലാത്ത കാര്യമല്ലെന്നും, പരാതി നൽകിയാൽ അത് വ്യക്തിപരമായ വൈരമായി കാണാതെ സ്ഥാപനപരമായി പരിശോധിക്കപ്പെടുമെന്നും പ്രവർത്തകർക്ക് ബോധ്യമാകും. അതുപോലെ തന്നെ പരാതികൾ അനന്തമായി നീട്ടിവെച്ച് ഒരു വ്യക്തിയെ സംഘടനാപരമായി സമ്മർദ്ദത്തിലാക്കാനുള്ള സാധ്യതയും കുറയും. ഒടുവിൽ ലക്ഷ്യം പരാതികളുടെ എണ്ണം വർധിപ്പിക്കുക എന്നതല്ല; പരാതികൾ ഉണ്ടാകുമ്പോൾ അവ വേഗത്തിലും നീതിപൂർവമായും പരിഹരിക്കുകയും, ഒരേ സ്വഭാവമുള്ള പരാതികൾ ആവർത്തിക്കാതിരിക്കാനുള്ള സംഘടനാപരമായ മാറ്റം വരുത്തുകയും ചെയ്യുക എന്നതാണ്.

അതിനാൽ സംഘടനാ പരിഷ്കാരത്തിന്റെ പ്രായോഗിക സൂത്രവാക്യം ഇങ്ങനെ ചുരുക്കാം: “പരാതിക്ക് സമയപരിധി; അന്വേഷണത്തിന് നടപടിക്രമം; തീരുമാനത്തിന് ഉത്തരവാദിത്വം; തീരുമാനത്തിന് ഫോളോ-അപ്പ്; ആവർത്തിക്കുന്ന പ്രശ്നത്തിന് സംഘടനാപരമായ തിരുത്തൽ.” ഇതാണ് പരാതിപരിഹാരത്തെ ഒരു താൽക്കാലിക പ്രതികരണത്തിൽ നിന്ന് പാർട്ടിയുടെ സ്ഥിരമായ സ്വയംതിരുത്തൽ സംവിധാനമാക്കി മാറ്റുന്ന വഴി.

ഒരു കമ്മ്യൂണിസ്റ്റ് പാർട്ടിയുടെ സംഘടനാ ശക്തി അതിന്റെ ചട്ടങ്ങളിലും കമ്മിറ്റികളിലും നടപടിക്രമങ്ങളിലും മാത്രം നിലനിൽക്കുന്നില്ല. അതിന്റെ ഏറ്റവും ആഴത്തിലുള്ള ശക്തി പാർട്ടി അംഗങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള പരസ്പരബന്ധത്തിന്റെ സ്വഭാവത്തിലാണ്. ഒരു പ്രവർത്തകൻ മറ്റൊരു പ്രവർത്തകനെ വെറും സഹപ്രവർത്തകനായോ സംഘടനാ സ്ഥാനത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ മേലധികാരിയായോ കാണാതെ “സഖാവ്” എന്ന ബോധത്തോടെ കാണുന്ന സംഘടനാ സംസ്കാരമാണ് ഒരു കമ്മ്യൂണിസ്റ്റ് പാർട്ടിയുടെ പ്രത്യേകതയെ നിർണ്ണയിക്കേണ്ടത്. “സഖാവ്” എന്നത് ഒരു അഭിസംബോധന മാത്രമല്ല; ഒരേ രാഷ്ട്രീയ ലക്ഷ്യത്തിനായി പ്രവർത്തിക്കുന്ന മനുഷ്യർ തമ്മിലുള്ള സമത്വം, പരസ്പര ബഹുമാനം, വിശ്വാസം, സഹകരണം, ഉത്തരവാദിത്വം, വിമർശനാത്മക സൗഹൃദം എന്നിവയുടെ സമഗ്രമായ ബന്ധബോധമാണ്. ഈ ബോധം ദുർബലപ്പെടുമ്പോൾ സംഘടനയിൽ സ്ഥാനവും അധികാരവും വ്യക്തിബന്ധങ്ങളും മുൻപന്തിയിലെത്തുകയും, “നേതാവ്–അണിയൻ”, “മേലധികാരി–കീഴാളൻ”, “നമ്മൾ–അവർ” എന്ന വിഭജനങ്ങൾ വളരുകയും ചെയ്യാം. അതിനാൽ സംഘടനാ പുനരുജ്ജീവനത്തിന്റെ ഭാഗമായി “സഖാവ്” എന്ന ബോധത്തെ ഒരു രാഷ്ട്രീയ–സംഘടനാ മൂല്യമായി തന്നെ പുനഃസ്ഥാപിക്കേണ്ടതുണ്ട്.

സഖാവ് എന്ന ബോധത്തിന്റെ ആദ്യത്തെ അടിസ്ഥാനം മനുഷ്യനെന്ന നിലയിലുള്ള പരസ്പര ബഹുമാനമാണ്. സംഘടനാ സ്ഥാനത്തിൽ ഒരാൾ ഉയർന്നതുകൊണ്ട് അദ്ദേഹത്തിന് മറ്റൊരു പ്രവർത്തകനെ അപമാനിക്കാനോ അവഗണിക്കാനോ അവകാശമില്ല. അതുപോലെ താഴത്തെ ഘടകത്തിലെ പ്രവർത്തകൻ എന്നത് മേൽഘടകത്തിന്റെ നിർദ്ദേശങ്ങൾ മാത്രം സ്വീകരിക്കുന്ന വ്യക്തിയുമല്ല. ഓരോ പാർട്ടി അംഗത്തിനും രാഷ്ട്രീയ വ്യക്തിത്വവും അഭിപ്രായവും അനുഭവവും ആത്മാഭിമാനവും ഉണ്ട്. സംഘടനാ ചർച്ചയിൽ അഭിപ്രായവ്യത്യാസം ഉണ്ടാകുമ്പോൾ വ്യക്തിയെ ആക്രമിക്കാതെ അഭിപ്രായത്തെ വിമർശിക്കുകയും, വാദത്തെ തെളിവിന്റെയും രാഷ്ട്രീയ യുക്തിയുടെയും അടിസ്ഥാനത്തിൽ നേരിടുകയും ചെയ്യുക എന്നതാണ് സഖാവ് എന്ന ബന്ധത്തിന്റെ അടിസ്ഥാന ശൈലി. ഇതിലൂടെ സംഘടനയ്ക്കുള്ളിൽ ഭയത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള അനുസരണത്തിന് പകരം ബോധപൂർവമായ രാഷ്ട്രീയ ഐക്യം വളർത്താൻ കഴിയും.

ഇവിടെ സഖാവ് എന്ന ബോധവും അന്ധമായ പരസ്പര സംരക്ഷണവും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസം വ്യക്തമായി മനസ്സിലാക്കണം. ഒരു സഖാവിനെ സംരക്ഷിക്കുക എന്നത് അദ്ദേഹത്തിന്റെ തെറ്റുകൾ മറച്ചുവയ്ക്കുക എന്നല്ല. യഥാർത്ഥ സഖാവ് തെറ്റ് ചെയ്താൽ അത് ചൂണ്ടിക്കാണിക്കുകയും, തെറ്റിൽ നിന്ന് തിരുത്താനുള്ള അവസരം നൽകുകയും ചെയ്യുന്നതാണ്. വ്യക്തിബന്ധത്തിന്റെ പേരിൽ തെറ്റുകൾ മറയ്ക്കുന്നത് സഖാവിനോടുള്ള വിശ്വാസമല്ല; അത് വ്യക്തിയെയും സംഘടനയെയും ഒരുപോലെ ദുർബലപ്പെടുത്തുന്ന പ്രവണതയാണ്. അതിനാൽ “വ്യക്തിയെ ബഹുമാനിക്കുക, തെറ്റിനെ വിമർശിക്കുക, തിരുത്താനുള്ള അവസരം നൽകുക” എന്ന സംസ്കാരം വളർത്തണം. വിമർശനം അപമാനമാകരുത്; തിരുത്തൽ പ്രതികാരമാകരുത്; അച്ചടക്കം വ്യക്തിവൈരമായി മാറരുത്.

സഖാവ് എന്ന ബന്ധം ആഴത്തിൽ വളരണമെങ്കിൽ പാർട്ടിക്കുള്ളിലെ ദൈനംദിന ഭാഷയും പെരുമാറ്റവും മാറണം. യോഗങ്ങളിൽ പ്രവർത്തകരെ പരിഹസിക്കുക, അവരുടെ അഭിപ്രായങ്ങളെ അവഗണിക്കുക, പൊതുവേദിയിൽ അപമാനിക്കുക, സ്ഥാനത്തിന്റെ പേരിൽ സംസാരിക്കാൻ അവസരം നിഷേധിക്കുക, വ്യക്തിപരമായ ദൗർബല്യങ്ങളെ രാഷ്ട്രീയ ആയുധമാക്കുക, സാമൂഹിക പശ്ചാത്തലത്തിന്റെ പേരിൽ ഒരാളെ താഴ്ത്തിക്കാണിക്കുക തുടങ്ങിയ പ്രവണതകൾക്ക് സംഘടനയിൽ ഇടമുണ്ടാകരുത്. വ്യക്തിയെ തോൽപ്പിക്കാനുള്ള ഭാഷയ്ക്ക് പകരം ആശയത്തെ തിരുത്താനുള്ള ഭാഷ വളർത്തണം. കടുത്ത രാഷ്ട്രീയ വിമർശനം ആവശ്യമുള്ളിടത്തും അത് വ്യക്തിയുടെ ആത്മാഭിമാനം തകർക്കുന്ന രീതിയിലാകരുത്. സംഘടനാ സംസ്കാരത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം പലപ്പോഴും വലിയ സമ്മേളനങ്ങളിലല്ല, ഒരു സാധാരണ ബ്രാഞ്ച് യോഗത്തിൽ ഒരു സാധാരണ പ്രവർത്തകനോട് എങ്ങനെ സംസാരിക്കുന്നു എന്നതിലാണ് പ്രകടമാകുന്നത്.

സഖാവ് എന്ന ബോധം വളർത്തുന്നതിൽ ദൈനംദിന പരസ്പര പരിചരണത്തിനും വലിയ പ്രാധാന്യമുണ്ട്. ഒരു പ്രവർത്തകൻ സംഘടനാ പ്രവർത്തനത്തിൽ നിന്ന് അകന്നുപോകുമ്പോൾ അതിനെ ഉടൻ രാഷ്ട്രീയ അനാസക്തിയായി വ്യാഖ്യാനിക്കാതെ അദ്ദേഹവുമായി സംസാരിക്കുക, പ്രശ്നം എന്താണെന്ന് മനസ്സിലാക്കുക, വ്യക്തിപരമായ ബുദ്ധിമുട്ടുകളുണ്ടെങ്കിൽ കഴിയുന്നത്ര സംഘടനാപരമായ പിന്തുണ നൽകുക, ദീർഘകാലം പ്രവർത്തിച്ച സഖാവിന്റെ ജീവിതാനുഭവങ്ങളെ മാനിക്കുക തുടങ്ങിയവ ഒരു സജീവ സഖാവ് സംസ്കാരത്തിന്റെ ഭാഗമാണ്. സംഘടനാ ബന്ധം യോഗങ്ങളിലും പ്രമേയങ്ങളിലും മാത്രം ഒതുങ്ങാതെ മനുഷ്യബന്ധമായി മാറുമ്പോഴാണ് പാർട്ടിയിൽ ദീർഘകാല വിശ്വാസം രൂപപ്പെടുന്നത്.

അതേസമയം ഈ പരസ്പരബന്ധം വ്യക്തിപൂജയിലേക്കോ വ്യക്തിഗത കൂട്ടുകെട്ടുകളിലേക്കോ മാറാൻ പാടില്ല. “സഖാവ്” എന്ന ബോധത്തിന്റെ ലക്ഷ്യം വ്യക്തികളോട് അന്ധമായ വിശ്വസ്തത സൃഷ്ടിക്കുക എന്നതല്ല; വ്യക്തിയെക്കാൾ വലിയ സംഘടനാ ലക്ഷ്യത്തോടുള്ള കൂട്ടായ പ്രതിബദ്ധതയാണ്. ഒരാളോട് വ്യക്തിപരമായ സൗഹൃദം ഉണ്ടായാലും സംഘടനാ തീരുമാനത്തിൽ അദ്ദേഹത്തിന്റെ തെറ്റ് ചൂണ്ടിക്കാണിക്കാൻ കഴിയണം. അതുപോലെ അഭിപ്രായവ്യത്യാസമുള്ള ഒരാളോടും വ്യക്തിപരമായ ബഹുമാനം നിലനിർത്താൻ കഴിയണം. രാഷ്ട്രീയ അഭിപ്രായവ്യത്യാസം വ്യക്തിവൈരമായി മാറാതിരിക്കുക എന്നതാണ് സഖാവ് സംസ്കാരത്തിന്റെ പ്രധാന പരീക്ഷണം.

ഇത് കോക്കസ് രാഷ്ട്രീയത്തിനെതിരായ ഏറ്റവും ശക്തമായ പ്രതിരോധങ്ങളിലൊന്നുമാണ്. വ്യക്തിബന്ധങ്ങൾ സ്വാഭാവികമായി ഉണ്ടാകും; എന്നാൽ അവ സംഘടനാ തീരുമാനങ്ങളെ നിയന്ത്രിക്കുന്ന അടച്ച കൂട്ടുകെട്ടുകളായി മാറുമ്പോഴാണ് പ്രശ്നം. അതിന് പകരം പാർട്ടിക്കുള്ളിൽ വിശാലമായ സഖാവ് ബന്ധം വളർന്നാൽ “എന്റെ ആളുകൾ”, “നിന്റെ ആളുകൾ” എന്ന വിഭാഗീകരണത്തിന് സാമൂഹിക അടിത്തറ കുറയും. ഒരാളുടെ വ്യക്തിപരമായ കൂട്ടുകെട്ടിനേക്കാൾ സംഘടനയോടുള്ള പൊതുവായ ബന്ധം ശക്തമാകുമ്പോൾ കോക്കസ് രൂപപ്പെടാനുള്ള സാധ്യതയും കുറയും. അതിനാൽ കോക്കസ് വിരുദ്ധ പ്രവർത്തനത്തിന്റെ ഒരു ഭാഗം സംഘടനാ നടപടിക്രമങ്ങളിൽ മാത്രമല്ല, പാർട്ടി അംഗങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള വിശാലവും തുറന്നതുമായ സഖാവ് ബന്ധം വളർത്തുന്നതിലും കേന്ദ്രീകരിക്കണം.

സഖാവ് സംസ്കാരത്തിന്റെ മറ്റൊരു പ്രധാന ഘടകം അധികാരബന്ധത്തിന്റെ മാനവികവൽക്കരണമാണ്. ഒരു പാർട്ടി സെക്രട്ടറി, ലോക്കൽ കമ്മിറ്റി അംഗം, ഏരിയ കമ്മിറ്റി അംഗം, ബ്രാഞ്ച് സെക്രട്ടറി, സാധാരണ അംഗം എന്നിവർക്കിടയിൽ സംഘടനാ ചുമതലയിൽ വ്യത്യാസമുണ്ടാകും. എന്നാൽ മനുഷ്യനെന്ന നിലയിൽ അവരുടെ മാന്യതയിൽ വ്യത്യാസമുണ്ടാകരുത്. സംഘടനാ സ്ഥാനത്തിന് അധികാരപരമായ ഉത്തരവാദിത്വമുണ്ടെങ്കിലും അത് വ്യക്തിപരമായ മേൽക്കോയ്മയായി മാറരുത്. ഒരു നേതാവ് പ്രവർത്തകരെ കേൾക്കാൻ തയ്യാറാകുകയും, സ്വന്തം തെറ്റ് അംഗീകരിക്കുകയും, ആവശ്യമെങ്കിൽ ക്ഷമ ചോദിക്കുകയും, ഒരു സാധാരണ പ്രവർത്തകന്റെ അനുഭവത്തിൽ നിന്ന് പഠിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന സംസ്കാരം വളരുമ്പോഴാണ് “സഖാവ്” എന്ന വാക്കിന് യഥാർത്ഥ അർത്ഥം ലഭിക്കുന്നത്.

ഇത് സംഘടനാ പരിശീലനത്തിന്റെ ഭാഗമാക്കുകയും വേണം. പുതിയ അംഗങ്ങൾക്ക് പാർട്ടി പരിപാടിയും സംഘടനാ ചട്ടങ്ങളും രാഷ്ട്രീയ ചരിത്രവും പഠിപ്പിക്കുന്നതോടൊപ്പം സഖാവ് സംസ്കാരം, വിമർശന–സ്വയംവിമർശനം, അഭിപ്രായവ്യത്യാസം കൈകാര്യം ചെയ്യൽ, പൊതുഭാഷയുടെ ഉത്തരവാദിത്വം, വ്യക്തിമാന്യത, സ്ത്രീകളോടും യുവാക്കളോടും മുതിർന്ന പ്രവർത്തകരോടും ബഹുമാനപൂർവമായ ഇടപെടൽ, അധികാരത്തിന്റെ ഉത്തരവാദിത്വപരമായ ഉപയോഗം തുടങ്ങിയ വിഷയങ്ങളിലും പരിശീലനം നൽകണം. മുതിർന്ന നേതാക്കൾക്കുള്ള സംഘടനാ പുനഃപരിശീലനത്തിലും ഇതേ വിഷയങ്ങൾ ഉൾപ്പെടുത്തണം. കാരണം സഖാവ് സംസ്കാരം പുതുതായി പാർട്ടിയിൽ ചേരുന്നവർക്കു മാത്രം പഠിപ്പിക്കേണ്ട മൂല്യമല്ല; ഓരോ തലമുറയും വീണ്ടും വീണ്ടും പുതുക്കേണ്ട സംഘടനാ സംസ്കാരമാണ്.

ഇതിനായി ഓരോ ബ്രാഞ്ചിലും മാസത്തിൽ ഒരിക്കൽ സംഘടനാ ബന്ധത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ചെറിയ അവലോകനചർച്ച നടത്താവുന്നതാണ്. ഇവിടെ തിരഞ്ഞെടുപ്പ് പ്രവർത്തനമോ പ്രചാരണ പരിപാടിയോ മാത്രം ചർച്ച ചെയ്യാതെ “നമ്മുടെ ഘടകത്തിൽ എല്ലാവർക്കും സംസാരിക്കാൻ അവസരം ലഭിക്കുന്നുണ്ടോ?”, “വിമർശനം വ്യക്തിപരമാകുന്നുണ്ടോ?”, “ആരെങ്കിലും സംഘടനയിൽ നിന്ന് അകന്നുപോകുന്നുണ്ടോ?”, “പുതിയ പ്രവർത്തകർക്ക് ഉത്തരവാദിത്വം ലഭിക്കുന്നുണ്ടോ?”, “നമ്മുടെ പെരുമാറ്റത്തിൽ അധികാരപരമായ പ്രവണതയുണ്ടോ?” തുടങ്ങിയ ചോദ്യങ്ങൾ ചർച്ച ചെയ്യാം. ഇതിലൂടെ സംഘടനാ സംസ്കാരം സ്വയം നിരീക്ഷിക്കുന്ന ഒരു ശീലം വളരും.

ജില്ലാ–സംസ്ഥാന തലങ്ങളിലും ഇതിന്റെ വാർഷിക അവലോകനം നടത്തണം. പരാതികളുടെ എണ്ണം കുറയുന്നു എന്നത് മാത്രം നല്ല സംഘടനാ സംസ്കാരത്തിന്റെ തെളിവായി കാണാതെ, പ്രവർത്തകരുടെ പരസ്പര വിശ്വാസം, വിമർശനത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം, പുതിയ നേതൃത്വത്തിന്റെ വളർച്ച, പ്രവർത്തകരുടെ സംഘടനാ പങ്കാളിത്തം, വ്യക്തികേന്ദ്രിത കൂട്ടുകെട്ടുകളുടെ സാന്നിധ്യം തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങളും വിലയിരുത്തണം. സംഘടനാ ഓഡിറ്റിന്റെ ഭാഗമായി “സഖാവ് സംസ്കാരത്തിന്റെ ആരോഗ്യസ്ഥിതി” എന്നൊരു ഘടകവും ഉൾപ്പെടുത്താവുന്നതാണ്. ഇതിന്റെ ലക്ഷ്യം വ്യക്തികളെ സ്കോർ ചെയ്യുകയല്ല; സംഘടനാ ബന്ധത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം തിരിച്ചറിയുകയും മെച്ചപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്യുകയാണ്.

അവസാനമായി, “സഖാവ്” എന്ന ബോധം ഒരു മുദ്രാവാക്യമായി മാത്രം നിലനിൽക്കരുത്. ഒരു സഖാവ് തെറ്റ് ചെയ്താൽ അദ്ദേഹത്തെ അപമാനിക്കാതെ തിരുത്താൻ കഴിയണം; ഒരു സഖാവ് വിജയിച്ചാൽ അസൂയയില്ലാതെ അംഗീകരിക്കാൻ കഴിയണം; ഒരു സഖാവ് പരാജയപ്പെട്ടാൽ പരിഹസിക്കാതെ പിന്തുണയ്ക്കാൻ കഴിയണം; ഒരു സഖാവ് അഭിപ്രായവ്യത്യാസം പ്രകടിപ്പിച്ചാൽ ശത്രുവായി കാണാതെ കേൾക്കാൻ കഴിയണം; ഒരു സഖാവ് സംഘടനയിൽ നിന്ന് അകന്നുപോകുമ്പോൾ അദ്ദേഹത്തെ കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നതിന് മുമ്പ് എന്തുകൊണ്ടാണ് അകന്നതെന്ന് അന്വേഷിക്കാൻ കഴിയണം. അതാണ് സഖാവ് ബന്ധത്തിന്റെ മാനുഷിക ഉള്ളടക്കം.

അതിനാൽ സംഘടനാ പുനരുജ്ജീവനത്തിന്റെ ഏറ്റവും ആഴത്തിലുള്ള തലത്തിൽ ഒരു മാറ്റം ആവശ്യമാണ്: “നേതാവും പ്രവർത്തകനും” എന്ന ബന്ധത്തിൽ നിന്ന് “സഖാക്കൾ” എന്ന ബന്ധത്തിലേക്ക്; “മേലാളനും കീഴാളനും” എന്ന മനോഭാവത്തിൽ നിന്ന് “കൂട്ടായ ഉത്തരവാദിത്വം” എന്ന മനോഭാവത്തിലേക്ക്; “എന്റെ ആളുകളും നിങ്ങളുടെ ആളുകളും” എന്ന വിഭാഗീകരണത്തിൽ നിന്ന് “നമ്മുടെ സംഘടന” എന്ന ബോധത്തിലേക്ക്; വ്യക്തിവൈരത്തിൽ നിന്ന് ആശയവിമർശനത്തിലേക്ക്; ഭയത്തിൽ നിന്നുള്ള അനുസരണത്തിൽ നിന്ന് ബോധപൂർവമായ ഐക്യത്തിലേക്ക്.

ഒരു കമ്മ്യൂണിസ്റ്റ് പാർട്ടിയുടെ സംഘടനാ ശക്തിയുടെ ഏറ്റവും ആഴത്തിലുള്ള പരീക്ഷണം ഒടുവിൽ ഇതാണ്: ഒരു സഖാവ് മറ്റൊരു സഖാവിനെ എങ്ങനെ കാണുന്നു? ആ ബന്ധത്തിൽ ബഹുമാനവും വിശ്വാസവും വിമർശനവും കരുതലും സമത്വവും ഉത്തരവാദിത്വവും ഉണ്ടെങ്കിൽ സംഘടനയ്ക്ക് പ്രതിസന്ധികളിൽ നിന്ന് സ്വയം ഉയിർത്തെഴുന്നേൽക്കാനുള്ള ആന്തരിക ശക്തി ഉണ്ടായിരിക്കും. “സഖാവ്” എന്ന വാക്ക് വെറും അഭിസംബോധനയിൽ നിന്ന് ഒരു ജീവിക്കുന്ന സംഘടനാ സംസ്കാരമായി മാറുന്നിടത്താണ് കമ്മ്യൂണിസ്റ്റ് സംഘടനയുടെ മാനുഷികവും രാഷ്ട്രീയവുമായ ശക്തി ഏറ്റവും ആഴത്തിൽ പ്രകടമാകുന്നത്.

ഒരു കമ്മ്യൂണിസ്റ്റ് പാർട്ടിയുടെ സംഘടനാ സംസ്കാരത്തിൽ ഏറ്റവും ആഴത്തിൽ വളർത്തിയെടുക്കേണ്ട ബോധങ്ങളിൽ ഒന്നാണ് “എന്നെക്കാൾ മറ്റുള്ളവർ” എന്ന ബോധം. ഇത് ഒരു സാധാരണ ധാർമിക ഉപദേശം മാത്രമല്ല; വ്യക്തികേന്ദ്രിത രാഷ്ട്രീയത്തിന് പകരം കൂട്ടായ രാഷ്ട്രീയബോധം വളർത്തുന്ന അടിസ്ഥാന സംഘടനാ മൂല്യമാണ്. ഒരു പാർട്ടി അംഗം തന്റെ വ്യക്തിപരമായ സ്ഥാനം, അംഗീകാരം, അധികാരം, പ്രശസ്തി, സൗകര്യം, താൽപര്യം എന്നിവയെക്കാൾ ജനങ്ങളുടെ താൽപര്യത്തിനും സംഘടനയുടെ കൂട്ടായ താൽപര്യത്തിനും സഹപ്രവർത്തകരുടെ വളർച്ചയ്ക്കും മുൻഗണന നൽകാൻ പഠിക്കുമ്പോഴാണ് കമ്മ്യൂണിസ്റ്റ് സംഘടനാ സംസ്കാരം കൂടുതൽ ആഴമുള്ളതാകുന്നത്. “എനിക്ക് എന്ത് ലഭിക്കും?” എന്ന ചോദ്യത്തിൽ നിന്ന് “സംഘടനയ്ക്കും ജനങ്ങൾക്കും ഞാൻ എന്ത് നൽകാൻ കഴിയും?” എന്ന ചോദ്യത്തിലേക്കുള്ള മാറ്റമാണ് ഈ ബോധത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനപരമായ അർത്ഥം.

എന്നാൽ “എന്നെക്കാൾ മറ്റുള്ളവർ” എന്നത് സ്വന്തം വ്യക്തിത്വത്തെ ഇല്ലാതാക്കുകയോ സ്വന്തം ആത്മാഭിമാനം ഉപേക്ഷിക്കുകയോ ചെയ്യണമെന്നല്ല. ഒരു പാർട്ടി അംഗത്തിന്റെ അഭിപ്രായത്തിനും അവകാശങ്ങൾക്കും മാന്യതയ്ക്കും പ്രാധാന്യമുണ്ട്. സ്വന്തം അഭിപ്രായം തുറന്ന് പറയുകയും തെറ്റിനെ വിമർശിക്കുകയും അനീതിക്കെതിരെ പ്രതികരിക്കുകയും ചെയ്യുന്നത് കൂട്ടായ്മയ്ക്കെതിരായ പ്രവർത്തനമല്ല. മറിച്ച് സ്വന്തം വ്യക്തിപരമായ താൽപര്യത്തെ മാത്രം കേന്ദ്രമാക്കാതെ, സ്വന്തം അഭിപ്രായവും പ്രവർത്തനവും വിശാലമായ കൂട്ടായ താൽപര്യത്തിന്റെ പശ്ചാത്തലത്തിൽ കാണുക എന്നതാണ് ഇതിന്റെ ലക്ഷ്യം. സ്വയം നിഷേധിക്കുന്ന സംസ്കാരമല്ല, സ്വയം മറികടക്കുന്ന സംസ്കാരമാണ് ഇവിടെ ആവശ്യം.

ഈ ബോധത്തിന്റെ ആദ്യ പരീക്ഷണം സംഘടനാ സ്ഥാനങ്ങളോടുള്ള സമീപനത്തിലാണ്. ഒരു ചുമതല ലഭിക്കുമ്പോൾ അത് വ്യക്തിപരമായ അംഗീകാരമോ അധികാരമോ ആയി കാണാതെ സംഘടന ഏൽപ്പിച്ച ഉത്തരവാദിത്വമായി കാണണം. അതുപോലെ ഒരു സ്ഥാനത്ത് നിന്ന് മാറേണ്ടിവന്നാൽ അത് വ്യക്തിപരമായ അപമാനമായി കാണാതിരിക്കണം. “ഈ സ്ഥാനം എനിക്ക് വേണം” എന്നതിനു പകരം “ഈ ചുമതല ഏറ്റവും ഫലപ്രദമായി നിർവഹിക്കാൻ ഇപ്പോൾ ആരാണ് അനുയോജ്യം?” എന്ന ചോദ്യമാണ് സംഘടനാ ബോധത്തിന്റെ ഭാഗമാകേണ്ടത്. ഒരാൾക്ക് സ്ഥാനം ലഭിക്കാത്തപ്പോൾ സംഘടനയിൽ നിന്ന് അകന്നുപോകുകയും, സ്ഥാനം ലഭിച്ചാൽ മറ്റുള്ളവരെ അവഗണിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന പ്രവണതകൾ വ്യക്തികേന്ദ്രിത രാഷ്ട്രീയത്തിന്റെ ലക്ഷണങ്ങളാണ്. അതിന് പകരം സ്ഥാനത്തേക്കാൾ ദൗത്യം, അംഗീകാരത്തേക്കാൾ ഉത്തരവാദിത്വം, വ്യക്തിപരമായ വിജയത്തേക്കാൾ കൂട്ടായ വിജയം എന്ന ബോധം വളർത്തണം.

ഇതിന്റെ മറ്റൊരു പ്രധാന വശം മറ്റൊരു സഖാവിന്റെ വളർച്ചയെ സ്വന്തം നഷ്ടമായി കാണാതിരിക്കുക എന്നതാണ്. ഒരു പുതിയ പ്രവർത്തകൻ കഴിവ് തെളിയിക്കുമ്പോൾ അവനെ പിന്നിലാക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നതിന് പകരം മുന്നോട്ട് കൊണ്ടുവരാൻ മുതിർന്ന പ്രവർത്തകർ തയ്യാറാകണം. ഒരു യുവ സഖാവ് കൂടുതൽ ജനബന്ധം സ്ഥാപിച്ചാൽ അതിനെ ഭീഷണിയായി കാണാതെ സംഘടനയുടെ നേട്ടമായി കാണണം. ഒരു വനിതാ പ്രവർത്തകയോ പുതിയ സാമൂഹിക പശ്ചാത്തലത്തിൽ നിന്നുള്ള പ്രവർത്തകനോ നേതൃത്വത്തിലേക്ക് ഉയരുമ്പോൾ അത് നിലവിലുള്ള നേതൃത്വത്തിന്റെ സ്ഥാനനഷ്ടമായി കാണാതെ പാർട്ടിയുടെ സാമൂഹിക അടിത്തറ വികസിക്കുന്നതിന്റെ അടയാളമായി കാണണം. “അവൻ വളർന്നാൽ ഞാൻ പിന്നിലാകും” എന്ന മനോഭാവത്തിന് പകരം “അവൻ വളർന്നാൽ സംഘടന വളരും” എന്ന ബോധം വളർത്തുകയാണ് വേണ്ടത്.

ഇതാണ് കോക്കസ് രാഷ്ട്രീയത്തെ ദുർബലപ്പെടുത്താനുള്ള ഏറ്റവും ആഴത്തിലുള്ള മാർഗങ്ങളിലൊന്ന്. വ്യക്തിപരമായ താൽപര്യങ്ങൾ മുൻപന്തിയിൽ നിൽക്കുമ്പോൾ “എന്റെ ആളുകൾ”, “നിന്റെ ആളുകൾ” എന്ന വിഭാഗീകരണം വളരുന്നു. എന്നാൽ ഓരോ സഖാവിന്റെയും വളർച്ചയെ സംഘടനയുടെ വളർച്ചയായി കാണുന്ന സംസ്കാരം രൂപപ്പെട്ടാൽ വ്യക്തിഗത കൂട്ടുകെട്ടുകൾക്ക് സാമൂഹിക അടിത്തറ കുറയും. ഒരു ചുമതലയിൽ സ്വന്തം അനുയായിയെ മാത്രം കൊണ്ടുവരണമെന്ന താൽപര്യത്തിന് പകരം കഴിവും പ്രതിബദ്ധതയും പരിഗണിക്കുന്ന ശീലം വളരും. അങ്ങനെ സംഘടനാ തീരുമാനങ്ങൾ വ്യക്തിബന്ധങ്ങളിൽ നിന്ന് മാറി കൂട്ടായ ഉത്തരവാദിത്വത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ എടുക്കാൻ കഴിയും.

“എന്നെക്കാൾ മറ്റുള്ളവർ” എന്ന ബോധം ഏറ്റവും പ്രധാനമായി പ്രകടമാകേണ്ടത് ജനങ്ങളോടുള്ള ബന്ധത്തിലാണ്. പാർട്ടി അംഗത്തിന്റെ സംഘടനാ പ്രവർത്തനം സ്വന്തം രാഷ്ട്രീയപ്രശസ്തി വർധിപ്പിക്കാനുള്ള ഉപാധിയാകരുത്. ഒരു ജനപ്രശ്നത്തിൽ ഇടപെടുമ്പോൾ ആദ്യം പരിഗണിക്കേണ്ടത് “ഇതിലൂടെ എനിക്ക് എന്ത് രാഷ്ട്രീയ നേട്ടം ലഭിക്കും?” എന്നതല്ല; “ഈ പ്രശ്നം അനുഭവിക്കുന്ന മനുഷ്യർക്ക് എന്താണ് ആവശ്യം?” എന്നതാണ്. ജനങ്ങളുടെ പ്രശ്നങ്ങളെ സ്വന്തം രാഷ്ട്രീയപ്രചാരണത്തിനുള്ള അവസരങ്ങളായി മാത്രം കാണുന്ന സമീപനത്തിൽ നിന്ന് മാറി, ജനങ്ങളുടെ ജീവിതത്തിൽ യഥാർത്ഥ മാറ്റം സൃഷ്ടിക്കുന്ന പ്രവർത്തനമായി രാഷ്ട്രീയത്തെ കാണുമ്പോഴാണ് ഈ ബോധം യാഥാർത്ഥ്യമാകുന്നത്.

ഇത് പാർട്ടി പ്രവർത്തകരുടെ പരസ്പരബന്ധത്തിലും പ്രതിഫലിക്കണം. ഒരു സഖാവ് ബുദ്ധിമുട്ടിലായാൽ “അത് അദ്ദേഹത്തിന്റെ വ്യക്തിപരമായ പ്രശ്നമാണ്” എന്ന് മാറിനിൽക്കുന്നതിന് പകരം കഴിയുന്നത്ര സഹായിക്കാൻ തയ്യാറാകണം. ഒരു സഖാവ് സംഘടനാ പ്രവർത്തനത്തിൽ പിന്നിലായാൽ അദ്ദേഹത്തെ കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നതിന് മുമ്പ് കാരണം മനസ്സിലാക്കണം. ഒരു സഖാവ് തെറ്റ് ചെയ്താൽ അദ്ദേഹത്തെ പൊതുവിൽ അപമാനിക്കുന്നതിന് പകരം ആദ്യം തിരുത്താനുള്ള അവസരം നൽകണം. ഒരു സഖാവ് പരാജയപ്പെട്ടാൽ പരിഹസിക്കുന്നതിന് പകരം വീണ്ടും ഉയരാൻ സഹായിക്കണം. ഇത്തരത്തിലുള്ള ബന്ധങ്ങളാണ് “സഖാവ്” എന്ന വാക്കിനെ യഥാർത്ഥ ജീവിതബന്ധമാക്കുന്നത്.

എന്നാൽ ഇതിന് ഒരു പ്രധാന പരിധിയുണ്ട്. “മറ്റുള്ളവർ പ്രധാനമാണ്” എന്ന പേരിൽ തെറ്റുകളെ സംരക്ഷിക്കരുത്. ഒരു സഖാവിനോടുള്ള യഥാർത്ഥ കരുതൽ അദ്ദേഹത്തിന്റെ തെറ്റുകൾ മറയ്ക്കുന്നതല്ല; തെറ്റുകൾ തിരുത്താൻ സഹായിക്കുന്നതാണ്. ഒരു വ്യക്തിയുടെ വ്യക്തിപരമായ താൽപര്യം സംരക്ഷിക്കുന്നതിനായി സംഘടനയുടെ താൽപര്യം ബലിയിടുന്നത് സഖാവ് സംസ്കാരമല്ല. അതുപോലെ സംഘടനയുടെ പേരിൽ ഒരു വ്യക്തിയുടെ മാന്യതയും അവകാശങ്ങളും അവഗണിക്കുന്നതും ശരിയല്ല. അതിനാൽ “എന്നെക്കാൾ മറ്റുള്ളവർ” എന്ന ബോധം വ്യക്തിയെയും കൂട്ടായ താൽപര്യത്തെയും തമ്മിൽ ഏറ്റുമുട്ടിക്കുന്നതിനു പകരം അവയെ ശരിയായ ബന്ധത്തിൽ സ്ഥാപിക്കുന്ന ഒരു രാഷ്ട്രീയ മൂല്യം ആയിരിക്കണം.

ഈ ബോധം സംഘടനാ പരിശീലനത്തിന്റെ ഭാഗമാക്കണം. പുതിയ അംഗങ്ങൾക്ക് പാർട്ടിയുടെ രാഷ്ട്രീയ പരിപാടിയും ചരിത്രവും സംഘടനാ ചട്ടങ്ങളും പഠിപ്പിക്കുന്നതോടൊപ്പം സ്വാർത്ഥതയെ മറികടക്കുന്ന കൂട്ടായ ഉത്തരവാദിത്വം, സ്ഥാനമോഹത്തെ മറികടക്കുന്ന സേവനബോധം, വ്യക്തിപരമായ അംഗീകാരത്തെക്കാൾ കൂട്ടായ വിജയത്തിന് പ്രാധാന്യം നൽകൽ, മറ്റുള്ളവരുടെ വളർച്ചയെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കൽ, സഖാവിന്റെ ബുദ്ധിമുട്ടുകളിൽ പിന്തുണ നൽകൽ, വിമർശനം സ്വീകരിക്കൽ, സ്വന്തം തെറ്റ് അംഗീകരിക്കൽ തുടങ്ങിയ മൂല്യങ്ങളും പരിശീലിപ്പിക്കണം. ഇത് ഒരു പ്രസംഗവിഷയമായി മാത്രം നിലനിൽക്കാതെ ദൈനംദിന സംഘടനാ പ്രവർത്തനത്തിൽ പ്രയോഗിക്കപ്പെടണം.

ഇതിനായി ഓരോ സംഘടനാ ഘടകത്തിലും ഇടയ്ക്കിടെ ഒരു ലളിതമായ ആത്മപരിശോധന നടത്താം: ഞാൻ മറ്റുള്ളവരെ കേൾക്കുന്നുണ്ടോ? ഞാൻ മറ്റൊരു സഖാവിന്റെ വളർച്ചയെ സഹായിക്കുന്നുണ്ടോ? എനിക്ക് ലഭിക്കാത്ത സ്ഥാനം മറ്റൊരാൾക്ക് ലഭിക്കുമ്പോൾ ഞാൻ സന്തോഷത്തോടെ സ്വീകരിക്കുന്നുണ്ടോ? എന്റെ അഭിപ്രായം അംഗീകരിക്കാത്തപ്പോൾ ഞാൻ വ്യക്തിപരമായ വിരോധത്തിലേക്ക് പോകുന്നുണ്ടോ? ഞാൻ ചെയ്ത പ്രവർത്തനത്തിന്റെ അംഗീകാരം മറ്റൊരാൾക്ക് ലഭിക്കുമ്പോൾ അത് സംഘടനയുടെ വിജയമായി കാണാൻ കഴിയുന്നുണ്ടോ? എനിക്ക് അധികാരം ലഭിച്ചപ്പോൾ ഞാൻ മറ്റുള്ളവരോട് എങ്ങനെ പെരുമാറുന്നു? ഇത്തരം ചോദ്യങ്ങൾ വ്യക്തിപരമായ ആത്മവിമർശനത്തിന്റെ ഭാഗമാകുമ്പോഴാണ് സംഘടനാ സംസ്കാരത്തിൽ യഥാർത്ഥ മാറ്റം ഉണ്ടാകുന്നത്.

ഈ ബോധം നേതൃത്വത്തിൽ പ്രത്യേകമായി ആവശ്യമാണ്. ഒരു നേതാവിന്റെ മഹത്വം അദ്ദേഹം എത്രപേരെ തന്റെ കീഴിൽ നിർത്തുന്നു എന്നതിൽ അല്ല; തന്നെ മറികടന്ന് മുന്നോട്ട് പോകാൻ കഴിയുന്ന എത്രപേരെ അദ്ദേഹം വളർത്തുന്നു എന്നതിലാണ്. ഒരു നേതാവ് തന്റെ സ്ഥാനത്തെ സംരക്ഷിക്കാൻ പുതിയ നേതൃത്വത്തെ തടയുകയാണെങ്കിൽ സംഘടനയുടെ ഭാവിയെ തടയുകയാണ്. മറിച്ച് സ്വന്തം അനുഭവം പുതിയ തലമുറയ്ക്ക് കൈമാറുകയും, പുതിയ പ്രവർത്തകർക്ക് അവസരം നൽകുകയും, സ്വന്തം തെറ്റുകൾ തുറന്ന് സമ്മതിക്കുകയും, ആവശ്യമായപ്പോൾ ചുമതല മറ്റൊരാൾക്ക് കൈമാറുകയും ചെയ്യുന്ന നേതാവാണ് സംഘടനയുടെ ദീർഘകാല വളർച്ചയ്ക്ക് സംഭാവന ചെയ്യുന്നത്. “എന്നെക്കാൾ മറ്റുള്ളവർ” എന്ന ബോധത്തിന്റെ ഏറ്റവും ഉയർന്ന രൂപം ഇതാണ്—സ്വന്തം നേതൃത്വത്തിന്റെ തുടർച്ചയെക്കാൾ സംഘടനയുടെ നേതൃത്വത്തിന്റെ തുടർച്ചയ്ക്ക് പ്രാധാന്യം നൽകുക.

അതുപോലെ സാധാരണ പ്രവർത്തകനും ഈ ബോധം വളർത്തണം. ഒരു സംഘടനാ പ്രവർത്തനത്തിൽ സ്വന്തം പേര് വരാത്തതുകൊണ്ട് പ്രവർത്തനം ഉപേക്ഷിക്കാതിരിക്കുക, മറ്റൊരാളുടെ വിജയത്തിൽ അസൂയപ്പെടാതിരിക്കുക, കൂട്ടായ പ്രവർത്തനത്തിന്റെ നേട്ടം വ്യക്തിപരമായ നേട്ടമായി മാറ്റാൻ ശ്രമിക്കാതിരിക്കുക, തനിക്കു ലഭിക്കുന്ന ഉത്തരവാദിത്വം ആത്മാർത്ഥമായി നിർവഹിക്കുക, മറ്റൊരാളുടെ കഴിവ് തിരിച്ചറിഞ്ഞാൽ അതിനെ അംഗീകരിക്കുക എന്നിവ ഈ ബോധത്തിന്റെ പ്രായോഗിക രൂപങ്ങളാണ്. അപ്പോൾ സംഘടനയിൽ “ആരാണ് മുന്നിൽ?” എന്ന മത്സരത്തിന് പകരം “സംഘടന എത്ര മുന്നോട്ട് പോയി?” എന്ന ചോദ്യമാണ് പ്രധാനമാകുന്നത്.

ഇതിലൂടെ സംഘടനാ സംസ്കാരത്തിൽ ഒരു അടിസ്ഥാനപരമായ മാറ്റം സംഭവിക്കും. വ്യക്തികേന്ദ്രിതത്വത്തിൽ നിന്ന് കൂട്ടായ്മയിലേക്ക്, സ്ഥാനമോഹത്തിൽ നിന്ന് ഉത്തരവാദിത്വത്തിലേക്ക്, അംഗീകാരമോഹത്തിൽ നിന്ന് സേവനബോധത്തിലേക്ക്, അസൂയയിൽ നിന്ന് സഹകരണത്തിലേക്ക്, വ്യക്തിബന്ധിത കൂട്ടുകെട്ടുകളിൽ നിന്ന് വിശാലമായ സഖാവ് ബന്ധത്തിലേക്ക് സംഘടന നീങ്ങും. “ഞാൻ” എന്നതിനെ പൂർണമായി ഇല്ലാതാക്കുകയല്ല ലക്ഷ്യം; “ഞാൻ” എന്നതിനെ “നാം” എന്ന വലിയ കൂട്ടായ്മയുടെ ഭാഗമായി കാണാൻ പഠിക്കുകയാണ് ലക്ഷ്യം.

അതിനാൽ ഒരു പാർട്ടി അംഗത്തിന്റെ അടിസ്ഥാന ആത്മപരിശോധന ഇങ്ങനെ മാറണം: **“എനിക്ക് എന്ത് ലഭിച്ചു?” എന്നതിനു മുമ്പ് “ഞാൻ എന്ത് നൽകി?”; “എന്റെ സ്ഥാനം എന്താണ്?” എന്നതിനു മുമ്പ് “എന്റെ ഉത്തരവാദിത്വം എന്താണ്?”; “എന്റെ ആളുകൾ ആരാണ്?” എന്നതിനു പകരം “എന്റെ സഖാക്കൾ ആരൊക്കെയാണ്?”; “ഞാൻ എങ്ങനെ മുന്നിലെത്തും?” എന്നതിനു പകരം “നമ്മൾ എങ്ങനെ മുന്നോട്ട് പോകും?”; “എന്റെ വിജയം എന്താണ്?” എന്നതിനു പകരം “സംഘടനയുടെയും ജനങ്ങളുടെയും വിജയം എന്താണ്?” എന്ന ചിന്ത വളർത്തണം.

അവസാനം, “സഖാവ്” എന്ന ബോധത്തിന്റെയും “എന്നെക്കാൾ മറ്റുള്ളവർ” എന്ന ബോധത്തിന്റെയും സംഗമത്തിലാണ് ഒരു യഥാർത്ഥ കൂട്ടായ സംഘടനാ സംസ്കാരം രൂപപ്പെടുന്നത്. സഖാവിനെ ബഹുമാനിക്കുക, സഖാവിന്റെ വളർച്ചയെ സഹായിക്കുക, സഖാവിന്റെ തെറ്റ് തിരുത്താൻ സഹായിക്കുക, സഖാവിന്റെ വിജയത്തിൽ സന്തോഷിക്കുക, സഖാവിന്റെ പരാജയത്തിൽ പിന്തുണ നൽകുക, സ്വന്തം സ്ഥാനത്തേക്കാൾ സംഘടനയുടെ ആവശ്യത്തെ മുൻനിർത്തുക, സ്വന്തം അംഗീകാരത്തേക്കാൾ കൂട്ടായ വിജയത്തെ വിലമതിക്കുക—ഇവ ദൈനംദിന സംഘടനാ ജീവിതത്തിന്റെ സ്വാഭാവിക ശീലങ്ങളാകണം.

“ഞാൻ” എന്നതിനെ ഇല്ലാതാക്കുക എന്നതല്ല കമ്മ്യൂണിസ്റ്റ് സംഘടനാ സംസ്കാരത്തിന്റെ ലക്ഷ്യം; “ഞാൻ” എന്നതിനെ “നാം” എന്ന വിശാലമായ സാമൂഹിക ബോധത്തിൽ ലയിപ്പിക്കുകയാണ്. “എനിക്ക് എന്ത്?” എന്നതിൽ നിന്ന് “നമുക്ക് എന്ത്?” എന്നതിലേക്കും, അവിടെ നിന്ന് “ജനങ്ങൾക്ക് എന്ത്?” എന്നതിലേക്കുമുള്ള ബോധപരമായ വളർച്ചയാണ് ഒരു പാർട്ടി അംഗത്തിന്റെ രാഷ്ട്രീയ പക്വതയുടെ പ്രധാന അടയാളം.

ഇതാണ് “സഖാവ്” എന്ന വാക്കിന് അതിന്റെ പൂർണ്ണമായ രാഷ്ട്രീയ–മാനുഷിക അർത്ഥം നൽകുന്നത്: എന്റെ സഹസഖാവിന്റെ മാന്യത എന്റെ മാന്യതയാണ്; അദ്ദേഹത്തിന്റെ വളർച്ച സംഘടനയുടെ വളർച്ചയാണ്; അദ്ദേഹത്തിന്റെ വിജയം നമ്മുടെ വിജയമാണ്; ജനങ്ങളുടെ താൽപര്യമാണ് നമ്മുടെ വ്യക്തിപരമായ താൽപര്യങ്ങളെക്കാൾ ഉയർന്നത്. ഈ ബോധം ഓരോ പാർട്ടി അംഗത്തിന്റെയും ദൈനംദിന പെരുമാറ്റത്തിന്റെ ഭാഗമാകുമ്പോഴാണ് സംഘടനാ ചട്ടങ്ങൾക്കപ്പുറം ഒരു യഥാർത്ഥ കമ്മ്യൂണിസ്റ്റ് സംഘടനാ സംസ്കാരം രൂപപ്പെടുന്നത്.

ഒരു രാഷ്ട്രീയ പാർട്ടിയുടെ യഥാർത്ഥ സംഘടനാശക്തി അതിന്റെ സംസ്ഥാന കമ്മിറ്റി ഓഫീസിന്റെ വലുപ്പത്തിലോ നേതാക്കളുടെ ജനപ്രീതിയിലോ മാത്രം അളക്കാനാവില്ല. ബ്രാഞ്ചിൽ നിന്ന് സംസ്ഥാന കമ്മിറ്റി വരെയുള്ള ഓരോ സംഘടനാ ഘടകവും എത്രത്തോളം സജീവമാണ്, ജനങ്ങളുമായി എത്രത്തോളം ജീവിക്കുന്ന ബന്ധം പുലർത്തുന്നു, വിമർശനങ്ങളെ എത്രത്തോളം സ്വീകരിക്കുന്നു, പുതിയ നേതൃത്വത്തെ എത്രത്തോളം വളർത്തുന്നു, സംഘടനയ്ക്കുള്ളിൽ ഉയരുന്ന പ്രശ്നങ്ങളെ എത്ര വേഗത്തിൽ തിരിച്ചറിഞ്ഞ് സ്വയം തിരുത്തുന്നു എന്നതിലാണ് ഒരു രാഷ്ട്രീയ സംഘടനയുടെ യഥാർത്ഥ ശക്തി പ്രകടമാകുന്നത്. അതുകൊണ്ട് കീഴ്ഘടകങ്ങളിലെ സംഘടനാ പ്രശ്നങ്ങളെ ചെറിയ പ്രാദേശിക തർക്കങ്ങളായി കാണുന്ന സമീപനം മാറ്റേണ്ടതുണ്ട്. ഒരു ബ്രാഞ്ചിൽ ആരംഭിക്കുന്ന ചെറിയ സംഘർഷം പോലും സമയബന്ധിതമായി പരിഹരിക്കപ്പെടാതെ നീണ്ടുപോയാൽ അത് ക്രമേണ വ്യക്തിവിരോധമായും വിഭാഗീയതയായും പിന്നീട് കോക്കസ് രാഷ്ട്രീയമായും രൂപാന്തരപ്പെടാൻ സാധ്യതയുണ്ട്. അത്തരമൊരു സാഹചര്യം സംഘടനയുടെ ആഭ്യന്തര ഐക്യത്തെ മാത്രമല്ല, ജനങ്ങളുമായുള്ള ബന്ധത്തെയും രാഷ്ട്രീയ പ്രവർത്തനത്തിന്റെ കാര്യക്ഷമതയെയും ബാധിക്കും. അതിനാൽ സംഘടനാ പ്രശ്നങ്ങളിൽ വൈകിയുള്ള ഇടപെടൽ എന്ന രീതിക്ക് പകരം പ്രശ്നങ്ങളുടെ ആദ്യ സൂചനകൾ തന്നെ തിരിച്ചറിഞ്ഞ് ആവശ്യമായ ഇടപെടൽ നടത്താൻ കഴിയുന്ന ഒരു സ്ഥാപനവൽക്കരിച്ച സംവിധാനം സി.പി.എം. സംസ്ഥാനതലത്തിൽ വികസിപ്പിക്കേണ്ടതുണ്ട്.

സംസ്ഥാന കമ്മിറ്റിയുടെ കീഴിൽ ഒരു സ്ഥിരമായ സംഘടനാ നിരീക്ഷണ–അവലോകന–പരിഹാര സംവിധാനം രൂപപ്പെടുത്തുന്നത് ഈ ദിശയിലെ പ്രധാനപ്പെട്ട ഒരു നടപടിയായിരിക്കും. ഇത് ശിക്ഷാനടപടികൾ സ്വീകരിക്കുന്ന ഒരു സംവിധാനമായി മാത്രം പ്രവർത്തിക്കരുത്. സംഘടനയുടെ വിവിധ തലങ്ങളിലെ ആരോഗ്യസ്ഥിതി നിരന്തരം പരിശോധിക്കുകയും, പ്രശ്നങ്ങളുടെ പ്രാരംഭ സൂചനകൾ കണ്ടെത്തുകയും, ആവശ്യമായപ്പോൾ നേരിട്ട് ഇടപെടുകയും, ബന്ധപ്പെട്ട എല്ലാവരെയും കേൾക്കുകയും, വസ്തുതകൾ പരിശോധിക്കുകയും, പരിഹാരത്തിന് ശേഷം അതിന്റെ ഫലവും വീണ്ടും വിലയിരുത്തുകയും ചെയ്യുന്ന ഒരു സംവിധാനമായിരിക്കണം അത്. അങ്ങനെ സംഘടനാ പ്രശ്നപരിഹാരം പരാതി ലഭിച്ചശേഷം നടപടി സ്വീകരിക്കുന്ന പരിമിതമായ രീതിയിൽ നിന്ന് പ്രശ്നത്തിന്റെ ആദ്യ സൂചന കണ്ടെത്തുക, അതിന്റെ സ്വഭാവം മനസ്സിലാക്കുക, ആവശ്യമായ ഇടപെടൽ നടത്തുക, പരിഹാരം നടപ്പാക്കുക, പിന്നീട് അതിന്റെ ഫലം പരിശോധിക്കുക എന്ന തുടർച്ചയായ പ്രക്രിയയായി മാറണം. സംഘടനയുടെ സ്വയംതിരുത്തൽ ശേഷി വളർത്തുകയാണ് ഇതിന്റെ അടിസ്ഥാന ലക്ഷ്യം.

ഒരു കീഴ്ഘടകത്തിൽ പ്രവർത്തകരുടെ യോഗപങ്കാളിത്തം തുടർച്ചയായി കുറയുക, ചില പ്രവർത്തകർ സംഘടനാ പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ നിന്ന് അകന്നുപോകുക, തീരുമാനങ്ങൾ ഏതാനും വ്യക്തികളിൽ മാത്രം കേന്ദ്രീകരിക്കുക, പുതിയ പ്രവർത്തകർക്ക് ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ ലഭിക്കാതിരിക്കുക, വിമർശനങ്ങൾ ഔദ്യോഗിക യോഗങ്ങളിൽ ഉന്നയിക്കാതെ വ്യക്തിബന്ധങ്ങളിലൂടെ കൈകാര്യം ചെയ്യപ്പെടുക, പരാതികൾ മേൽഘടകങ്ങളിലേക്ക് എത്താതിരിക്കുക തുടങ്ങിയവയെ സാധാരണ ചെറിയ സംഘടനാ പ്രശ്നങ്ങളായി കാണരുത്. ഇവ പലപ്പോഴും സംഘടനയുടെ ആന്തരിക ആരോഗ്യത്തിൽ രൂപപ്പെടുന്ന വലിയ മാറ്റങ്ങളുടെ പ്രാരംഭ സൂചനകളായിരിക്കാം. അതിനാൽ ഓരോ ഘടകത്തിന്റെയും സംഘടനാ പ്രവർത്തനം നിശ്ചിത ഇടവേളകളിൽ അവലോകനം ചെയ്യുകയും, പ്രശ്നങ്ങളുടെ പുറംലക്ഷണങ്ങൾക്കപ്പുറം അവയുടെ സാമൂഹികവും സംഘടനാപരവുമായ കാരണങ്ങൾ കണ്ടെത്തുകയും വേണം. ഒരു പ്രദേശത്ത് പ്രവർത്തകരുടെ പങ്കാളിത്തം കുറയുന്നുവെങ്കിൽ അവർ രാഷ്ട്രീയമായി താൽപര്യമില്ലാത്തവരായി മാറിയെന്ന് മാത്രം കരുതാതെ, അവിടെയുള്ള സംഘടനാ സംസ്കാരം, നേതൃത്വത്തിന്റെ പ്രവർത്തനരീതി, വിമർശനത്തിന് ലഭിക്കുന്ന ഇടം, പ്രവർത്തകർക്ക് ലഭിക്കുന്ന ഉത്തരവാദിത്വം എന്നിവയും പരിശോധിക്കേണ്ടതാണ്.

കോക്കസ് രാഷ്ട്രീയത്തിനെതിരായ നിലപാടും ഈ സംഘടനാ പരിഷ്കാരത്തിന്റെ പ്രധാന ഭാഗമായിരിക്കണം. എന്നാൽ കോക്കസ് എന്ന പേരിൽ എല്ലാ അഭിപ്രായവ്യത്യാസങ്ങളെയും വിമർശനങ്ങളെയും അടിച്ചമർത്തുന്ന സമീപനം സംഘടനയ്ക്ക് കൂടുതൽ ദോഷം ചെയ്യും. ഒരു നേതാവിന്റെ തീരുമാനത്തെ വിമർശിക്കുന്നത് കോക്കസല്ല; വ്യത്യസ്തമായ രാഷ്ട്രീയ അഭിപ്രായം പ്രകടിപ്പിക്കുന്നത് കോക്കസല്ല; സംഘടനയുടെ പ്രവർത്തനരീതിയെ ചോദ്യം ചെയ്യുന്നതും കോക്കസല്ല. മറിച്ച് സംഘടനയുടെ ഔദ്യോഗിക ചർച്ചാ സംവിധാനങ്ങൾക്ക് പുറത്തായി അനൗപചാരിക അധികാരകേന്ദ്രങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുകയും, വ്യക്തിബന്ധങ്ങളുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ സ്ഥാനങ്ങളും അവസരങ്ങളും നിയന്ത്രിക്കുകയും, വിമർശകരെ ഒറ്റപ്പെടുത്തുകയും, സംഘടനാ തീരുമാനങ്ങളെ മറികടന്ന് കൂട്ടായ്മകളിലൂടെ തീരുമാനങ്ങൾ സ്വാധീനിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന പ്രവണതകളെയാണ് കോക്കസ് രാഷ്ട്രീയമായി തിരിച്ചറിയേണ്ടത്. അതിനാൽ കോക്കസിനെ നേരിടാനുള്ള ഏറ്റവും ഫലപ്രദമായ മാർഗം വ്യക്തികളെ മാത്രം ശിക്ഷിക്കുന്നതല്ല; വ്യക്തികേന്ദ്രിത അധികാരകേന്ദ്രങ്ങൾക്ക് വളരാൻ കഴിയാത്ത ഒരു സംഘടനാ അന്തരീക്ഷം സൃഷ്ടിക്കുകയാണ്.

ഇതിനായി സംഘടനയ്ക്കുള്ളിലെ അധികാരകേന്ദ്രീകരണത്തെ നിരന്തരം പരിശോധിക്കേണ്ടതുണ്ട്. ഒരേ വ്യക്തി ദീർഘകാലം ഒരേ പ്രദേശത്ത് ഒരേ സംഘടനാ ചുമതലയിൽ തുടരുമ്പോൾ, അദ്ദേഹത്തിന്റെ വ്യക്തിബന്ധങ്ങളും പ്രാദേശിക സ്വാധീനവും സംഘടനാ തീരുമാനങ്ങളുമായി ചേർന്നുപോകാനുള്ള സാധ്യത വർധിക്കാം. ഇത് എല്ലായ്പ്പോഴും പ്രശ്നമാണെന്ന് പറയാനാവില്ലെങ്കിലും, ദീർഘകാലം ഒരേ വ്യക്തിയിൽ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്ന അധികാരം സംഘടനാ ജനാധിപത്യത്തിന് അപകടസാധ്യത സൃഷ്ടിക്കാം. അതുകൊണ്ട് പ്രധാനപ്പെട്ട സംഘടനാ ചുമതലകൾക്ക് നിശ്ചിത ഇടവേളകളിൽ പ്രവർത്തന അവലോകനം നടത്തുകയും ആവശ്യമായിടത്ത് ചുമതലകളുടെ റൊട്ടേഷൻ നടപ്പാക്കുകയും വേണം. ഇത് ശിക്ഷയായി കാണേണ്ടതില്ല. മറിച്ച് ഒരു സംഘടനാ ചുമതല വ്യക്തിയുടെ സ്ഥിരമായ അവകാശമല്ലെന്നും പാർട്ടി ഏൽപ്പിക്കുന്ന താൽക്കാലിക ഉത്തരവാദിത്വമാണെന്നും ഉറപ്പാക്കുന്ന സ്ഥാപനപരമായ സംവിധാനമായി കാണണം.

എന്നാൽ ചുമതലകളുടെ റൊട്ടേഷൻ യാന്ത്രികമായ സ്ഥലംമാറ്റമായി മാറരുത്. ഓരോ രണ്ടുവർഷവും എല്ലാവരെയും മാറ്റുക എന്നതല്ല ലക്ഷ്യം. പ്രവർത്തനക്ഷമത, സംഘടനയുടെ ആവശ്യകത, പ്രാദേശിക സാഹചര്യം, നേതൃത്വവികസനം, അധികാരകേന്ദ്രീകരണത്തിന്റെ സാധ്യത എന്നിവ പരിഗണിച്ചുള്ള അവലോകനത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിലായിരിക്കണം ചുമതലമാറ്റം. പരിചയസമ്പന്നനായ പ്രവർത്തകന്റെ അനുഭവം നഷ്ടപ്പെടുത്തുന്നതിന് പകരം ആ അനുഭവം പുതിയ നേതൃത്വത്തിന് കൈമാറുന്ന രീതിയാണ് സ്വീകരിക്കേണ്ടത്. അതിനായി മുതിർന്ന പ്രവർത്തകർക്ക് മാർഗദർശക ചുമതല നൽകുകയും പുതിയ പ്രവർത്തകരെ സംഘടനാ ഉത്തരവാദിത്വത്തിലേക്ക് ക്രമേണ കൊണ്ടുവരികയും ചെയ്യാം. അങ്ങനെ നേതൃത്വം മാറുമ്പോഴും സംഘടനയുടെ അനുഭവവും അറിവും തുടർച്ചയായി നിലനിൽക്കും.

ഇവിടെ പുതിയ നേതൃത്വത്തിന്റെ നിരന്തരമായ വളർച്ചയ്ക്ക് പ്രത്യേക പ്രാധാന്യമുണ്ട്. ചുമതലക്കാരെ മാറ്റുന്നതുകൊണ്ട് മാത്രം സംഘടന പുതുക്കപ്പെടുകയില്ല. ഓരോ ബ്രാഞ്ചിലും ലോക്കൽ കമ്മിറ്റിയിലും ഏരിയ കമ്മിറ്റിയിലും ജില്ലാ തലത്തിലും പുതിയ പ്രവർത്തകരെ കണ്ടെത്തുകയും രാഷ്ട്രീയമായി പരിശീലിപ്പിക്കുകയും സംഘടനാ ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ നൽകുകയും വേണം. യുവാക്കൾക്കും സ്ത്രീകൾക്കും വിവിധ സാമൂഹിക വിഭാഗങ്ങളിൽ നിന്നുള്ള പ്രവർത്തകർക്കും യഥാർത്ഥ ഉത്തരവാദിത്വങ്ങൾ നൽകാതെ നേതൃത്വപുനരുജ്ജീവനം സാധ്യമല്ല. ഒരു സംഘടനയുടെ ഭാവി അതിന്റെ നിലവിലെ നേതാക്കളെ എത്രകാലം നിലനിർത്തുന്നു എന്നതിലല്ല, അവരുടെ അനുഭവത്തിൽ നിന്ന് എത്ര പുതിയ നേതാക്കളെ സൃഷ്ടിക്കുന്നു എന്നതിലാണ്. പുതിയ നേതൃത്വം സൃഷ്ടിക്കപ്പെടാത്തിടത്ത് പഴയ നേതൃത്വം അനിവാര്യമായി അധികാരകേന്ദ്രമായി മാറാനുള്ള സാധ്യത വർധിക്കും. അതുകൊണ്ട് നേതൃത്വവികസനം ഒരു പ്രത്യേക പരിപാടിയായി കാണാതെ സംഘടനയുടെ സ്ഥിരമായ ജീവപ്രക്രിയയായി കാണണം.

സംഘടനാ പ്രശ്നങ്ങൾ നേരത്തെ തിരിച്ചറിയുന്നതിന് വിവരപ്രവാഹവും കൂടുതൽ ജനാധിപത്യപരമാക്കേണ്ടതുണ്ട്. ഒരു പ്രദേശത്തെക്കുറിച്ചുള്ള മുഴുവൻ വിവരവും ഒരേയൊരു വ്യക്തിയുടെയോ ചെറിയ സംഘത്തിന്റെയോ നിയന്ത്രണത്തിൽ ആയാൽ മേൽഘടകത്തിന് ലഭിക്കുന്ന ചിത്രം അപൂർണ്ണമായിരിക്കാം. പ്രാദേശിക നേതൃത്വം നൽകുന്ന റിപ്പോർട്ട് മാത്രം അടിസ്ഥാനമാക്കി ഒരു ഘടകത്തിന്റെ സംഘടനാ ആരോഗ്യത്തെ വിലയിരുത്തുന്നത് പലപ്പോഴും മതിയാകില്ല. അതിനാൽ സംസ്ഥാന നേതൃത്വത്തിന് കീഴ്ഘടകങ്ങളിൽ നിന്ന് നേരിട്ടുള്ള ഫീഡ്ബാക്ക് ലഭിക്കുന്ന സംവിധാനങ്ങൾ വികസിപ്പിക്കണം. പ്രവർത്തകരുമായുള്ള നേരിട്ടുള്ള സംവാദങ്ങൾ, സംഘടനാ അവലോകനയോഗങ്ങൾ, ആവശ്യമായപ്പോൾ പ്രാദേശിക നേതൃത്വത്തിൽ നിന്ന് സ്വതന്ത്രമായി പ്രവർത്തകരുടെ അഭിപ്രായശേഖരണം, വസ്തുതാന്വേഷണം തുടങ്ങിയ മാർഗങ്ങൾ ഉപയോഗിക്കാം. ഇതിലൂടെ വിവരത്തിന്റെ ഏകാധിപത്യം കുറയ്ക്കാനും സംസ്ഥാന നേതൃത്വത്തിന് സംഘടനയുടെ യഥാർത്ഥ സ്ഥിതിയെക്കുറിച്ച് കൂടുതൽ കൃത്യമായ ചിത്രം ലഭിക്കാനും കഴിയും.

പരാതി പരിഹാര സംവിധാനവും ഈ പരിഷ്കാരത്തിന്റെ കേന്ദ്രഘടകമാകണം. ഒരു പ്രവർത്തകന് തന്റെ പ്രാദേശിക നേതൃത്വത്തിനെതിരെ പരാതി ഉണ്ടെങ്കിൽ അതേ നേതൃത്വത്തിലൂടെ മാത്രം പരാതി മേൽഘടകത്തിൽ എത്തേണ്ട സാഹചര്യം ഉണ്ടാകരുത്. ആവശ്യമായപ്പോൾ സുരക്ഷിതമായ മറ്റൊരു സംഘടനാ വഴി ലഭിക്കണം. എന്നാൽ അതേസമയം അടിസ്ഥാനമില്ലാത്ത ആരോപണങ്ങൾ സംഘടനാ ആയുധമാകാനും അനുവദിക്കരുത്. അതിനാൽ പരാതി ലഭിച്ചാൽ പ്രാഥമിക പരിശോധന നടത്തുകയും, അടിസ്ഥാനമുണ്ടെന്ന് തോന്നുന്ന പരാതികളിൽ ബന്ധപ്പെട്ട എല്ലാവരെയും കേൾക്കുകയും, ലഭ്യമായ വസ്തുതകൾ പരിശോധിക്കുകയും, തെളിവിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ തീരുമാനം എടുക്കുകയും വേണം. സംഘടനാ നീതി എന്നത് പരാതിക്കാരന്റെ വാക്ക് മാത്രം വിശ്വസിക്കുന്നതോ ആരോപണവിധേയനെ സ്വാധീനത്തിന്റെ പേരിൽ സംരക്ഷിക്കുന്നതോ അല്ല; ഇരുവിഭാഗങ്ങളെയും കേട്ട് വസ്തുതയുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ ന്യായമായ തീരുമാനത്തിലെത്തുന്ന സ്ഥാപനപരമായ നടപടിക്രമമാണ്.

ഇതിന്റെ ഭാഗമായി സംഘടനാ ഓഡിറ്റ് എന്ന ആശയവും പ്രായോഗികമായി വികസിപ്പിക്കാവുന്നതാണ്. സാമ്പത്തിക ഓഡിറ്റ് ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ സാമ്പത്തിക ആരോഗ്യത്തെ പരിശോധിക്കുന്നതുപോലെ സംഘടനാ ഓഡിറ്റ് അതിന്റെ സംഘടനാ ആരോഗ്യത്തെ പരിശോധിക്കണം. യോഗങ്ങളുടെ സജീവത, പ്രവർത്തകരുടെ പങ്കാളിത്തം, പുതിയ അംഗങ്ങളുടെ വളർച്ച, പ്രവർത്തനത്തിൽ നിന്ന് അകന്നുപോകുന്നവരുടെ എണ്ണം, രാഷ്ട്രീയ വിദ്യാഭ്യാസ പ്രവർത്തനങ്ങൾ, ജനബന്ധം, യുവജന–വനിതാ പങ്കാളിത്തം, പരാതികളുടെ എണ്ണം, പരിഹരിച്ച പരാതികളുടെ അവസ്ഥ, നേതൃത്വത്തിലെ റൊട്ടേഷൻ, പുതിയ നേതൃത്വത്തിന്റെ വളർച്ച തുടങ്ങിയ ഘടകങ്ങൾ കാലാനുസൃതമായി വിലയിരുത്താം. ഇതിലൂടെ ഒരു ഘടകത്തിൽ പരാതി വന്നില്ല എന്നതുകൊണ്ട് മാത്രം അവിടെ പ്രശ്നമില്ലെന്ന് നിഗമനം ചെയ്യേണ്ട സാഹചര്യം ഒഴിവാക്കാം. ചിലപ്പോൾ പരാതി ഇല്ലാത്തത് പ്രശ്നമില്ലാത്തതിന്റെ തെളിവല്ല; പരാതി പറയാനുള്ള സാഹചര്യം ഇല്ലാത്തതിന്റെ സൂചനയായിരിക്കാം. അതിനാൽ സംഘടനാ ആരോഗ്യത്തെ ഒരൊറ്റ സൂചകത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ വിലയിരുത്താതെ നിരവധി ഘടകങ്ങളുടെ സംയോജിത അവലോകനമായി കാണണം.

എന്നാൽ സംഘടനാ പരിഷ്കാരത്തിന്റെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട അടിസ്ഥാനം സംഘടനാ ജനാധിപത്യമാണ്. വിമർശനത്തിന് ഇടമില്ലാത്തിടത്താണ് പലപ്പോഴും അനൗപചാരിക കൂട്ടുകെട്ടുകൾ വളരുന്നത്. അതിനാൽ ഒരു പ്രവർത്തകന് നേതാവിനോട് ചോദ്യം ചോദിക്കാൻ കഴിയണം, ഒരു ബ്രാഞ്ചിന് ലോക്കൽ നേതൃത്വത്തിന്റെ പ്രവർത്തനത്തെ വിമർശിക്കാൻ കഴിയണം, ഒരു ലോക്കൽ കമ്മിറ്റിക്ക് ഏരിയ നേതൃത്വത്തിന്റെ തീരുമാനങ്ങളെക്കുറിച്ച് സംശയം ഉന്നയിക്കാൻ കഴിയണം, ഒരു ഏരിയ ഘടകത്തിന് ജില്ലാ നേതൃത്വത്തിന്റെ പ്രവർത്തനത്തെ വിമർശിക്കാൻ കഴിയണം. വിമർശനം സംഘടനാ ഐക്യത്തിന് വിരുദ്ധമല്ല; ശരിയായ രീതിയിൽ നടത്തപ്പെടുന്ന വിമർശനം സംഘടനയുടെ സ്വയംതിരുത്തൽ ശേഷിയുടെ ഭാഗമാണ്. അതേസമയം തീരുമാനമെടുത്തശേഷം കൂട്ടായ പ്രവർത്തനവും, അനുഭവത്തിൽ നിന്ന് തെറ്റ് തെളിഞ്ഞാൽ വീണ്ടും തീരുമാനത്തെ പരിശോധിക്കാനുള്ള സന്നദ്ധതയും ഉണ്ടായിരിക്കണം. ജനാധിപത്യ ചർച്ചയും സംഘടനാ ഐക്യവും പരസ്പരവിരുദ്ധങ്ങളല്ല; ശരിയായ സംഘടനാ സംസ്കാരത്തിൽ അവ പരസ്പരം ശക്തിപ്പെടുത്തുന്ന ഘടകങ്ങളാണ്.

ഇതെല്ലാം ചേർത്തുനോക്കുമ്പോൾ കീഴ്ഘടകങ്ങളെ നിയന്ത്രിക്കുന്നതിൽ നിന്ന് അവയെ ശക്തിപ്പെടുത്തുന്നതിലേക്കാണ് സംഘടനാ സമീപനം മാറേണ്ടത്. ബ്രാഞ്ച് ഒരു ഭരണഘടകം മാത്രമല്ല; ജനങ്ങളുമായി പാർട്ടിക്ക് നേരിട്ടുള്ള ബന്ധം സ്ഥാപിക്കുന്ന രാഷ്ട്രീയ കോശമാണ്. ലോക്കൽ കമ്മിറ്റി മേൽനിർദ്ദേശങ്ങൾ താഴേക്ക് കൈമാറുന്ന ഇടനില ഘടകം മാത്രമല്ല; പ്രാദേശിക സമൂഹത്തിലെ മാറ്റങ്ങൾ തിരിച്ചറിയുന്ന രാഷ്ട്രീയ സംവിധാനമാണ്. ഏരിയ കമ്മിറ്റി തീരുമാനങ്ങൾ ഏകോപിപ്പിക്കുന്ന ഘടകം മാത്രമല്ല; വിവിധ ബ്രാഞ്ചുകളിൽ നിന്നുള്ള അനുഭവങ്ങളെ സമന്വയിപ്പിച്ച് രാഷ്ട്രീയ പ്രവർത്തനമായി മാറ്റുന്ന ഘടകമാണ്. ഈ ഓരോ ഘടകവും സജീവമായി ചിന്തിക്കുകയും പ്രവർത്തിക്കുകയും വിമർശിക്കുകയും പഠിക്കുകയും പുതിയ നേതൃത്വത്തെ വളർത്തുകയും ചെയ്യുന്നിടത്താണ് സംസ്ഥാന നേതൃത്വത്തിനും യഥാർത്ഥ സംഘടനാ ശക്തി ലഭിക്കുന്നത്.

അതിനാൽ സംസ്ഥാന കമ്മിറ്റിയുടെ ഇടപെടൽ കീഴ്ഘടകങ്ങളെ നിയന്ത്രിക്കുന്ന ഒരു മേൽനോട്ട സംവിധാനമായി മാത്രം നിലനിൽക്കരുത്. അത് സംഘടനയുടെ എല്ലാ തലങ്ങളിലൂടെയും വിവരങ്ങളും രാഷ്ട്രീയ അനുഭവങ്ങളും വിമർശനങ്ങളും പുതിയ നേതൃത്വവും നിരന്തരം സഞ്ചരിക്കുന്ന ഒരു സജീവ സംഘടനാ നാഡീവ്യൂഹത്തിന്റെ കേന്ദ്രമായി പ്രവർത്തിക്കണം. പ്രശ്നം ഉണ്ടായശേഷം ഇടപെടുന്ന സംവിധാനത്തിൽ നിന്ന് പ്രശ്നത്തിന്റെ ആദ്യ സൂചനയിൽ തന്നെ ഇടപെടുന്ന സംവിധാനത്തിലേക്ക് മാറണം. പരാതികളെ വ്യക്തിപരമായ സംഘർഷങ്ങളായി കാണുന്നതിന് പകരം അവയിൽ നിന്ന് സംഘടനാപരമായ പാഠങ്ങൾ പഠിക്കണം. ഒരു ഘടകത്തിൽ ഉണ്ടായ പ്രശ്നം അവിടെ മാത്രം ഒതുക്കാതെ അതിന്റെ കാരണങ്ങൾ മറ്റുഘടകങ്ങളിലും ഉണ്ടോ എന്ന് പരിശോധിക്കണം. അങ്ങനെ ഓരോ സംഘടനാ പ്രശ്നവും പാർട്ടിയുടെ സ്വയംതിരുത്തലിനുള്ള ഒരു അവസരമായി മാറണം.

അവസാനമായി, ശക്തമായ പാർട്ടി എന്നത് തെറ്റുകൾ ഒരിക്കലും സംഭവിക്കാത്ത പാർട്ടിയല്ല. തെറ്റുകൾ സംഭവിക്കുമ്പോൾ അവ മറച്ചുവയ്ക്കാതെ തിരിച്ചറിയാനും, വിമർശനം കേൾക്കാനും, ഉത്തരവാദിത്വം നിർണയിക്കാനും, ആവശ്യമായ തിരുത്തൽ നടത്താനും, അതേ തെറ്റ് വീണ്ടും ആവർത്തിക്കാതിരിക്കാനുള്ള സ്ഥാപനപരമായ മാറ്റം വരുത്താനും കഴിയുന്ന പാർട്ടിയാണ്. ഈ അർത്ഥത്തിൽ ഒരു രാഷ്ട്രീയ സംഘടനയുടെ യഥാർത്ഥ ശക്തി അതിന്റെ സ്വയംതിരുത്തൽ ശേഷിയിലാണ്. വ്യക്തിയെക്കാൾ സംഘടനയ്ക്ക് പ്രാധാന്യം നൽകുകയും, സ്ഥാനത്തേക്കാൾ ഉത്തരവാദിത്വത്തെ ഉയർത്തിപ്പിടിക്കുകയും, അനൗപചാരിക കൂട്ടുകെട്ടുകളേക്കാൾ തുറന്ന ചർച്ചയെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുകയും, സ്ഥിരാധികാരത്തേക്കാൾ ഉത്തരവാദിത്വമുള്ള റൊട്ടേഷനെ സ്വീകരിക്കുകയും, പഴയ നേതൃത്വത്തെ മാത്രം ആശ്രയിക്കുന്നതിന് പകരം പുതിയ നേതൃത്വത്തെ നിരന്തരം സൃഷ്ടിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന സംഘടനാ സംസ്കാരമാണ് ദീർഘകാലത്തിൽ പാർട്ടിയെ ശക്തിപ്പെടുത്തുക.

അതിനാൽ സംഘടനാ പരിഷ്കാരത്തിന്റെ അന്തിമ ലക്ഷ്യം കൂടുതൽ നിയന്ത്രിതമായ ഒരു പാർട്ടി സൃഷ്ടിക്കുക എന്നതല്ല; കൂടുതൽ ജനാധിപത്യപരവും സ്വയംതിരുത്തൽ ശേഷിയുള്ളതും ജനങ്ങളുമായി സജീവബന്ധം പുലർത്തുന്നതുമായ ഒരു പാർട്ടി സൃഷ്ടിക്കുക എന്നതായിരിക്കണം. കീഴ്ഘടകങ്ങളെ നിയന്ത്രിക്കുകയല്ല, അവയെ ശക്തിപ്പെടുത്തുക; പ്രശ്നങ്ങൾ മറച്ചുവയ്ക്കുകയല്ല, നേരത്തെ തിരിച്ചറിയുക; കോക്കസിനെ വ്യക്തിപരമായി നേരിടുകയല്ല, കോക്കസ് വളരുന്ന സാഹചര്യങ്ങൾ ഇല്ലാതാക്കുക; വിമർശനത്തെ അടിച്ചമർത്തുകയല്ല, വിമർശനത്തെ സംഘടനയുടെ സ്വയംതിരുത്തൽ ശക്തിയാക്കുക; സ്ഥാനങ്ങളെ സ്ഥിരപ്പെടുത്തുകയല്ല, ഉത്തരവാദിത്വങ്ങളെ ചലനാത്മകമാക്കുക; പഴയ നേതൃത്വത്തെ മാത്രം ആശ്രയിക്കുകയല്ല, പുതിയ നേതൃത്വത്തെ നിരന്തരം സൃഷ്ടിക്കുക; പരാതി വന്നശേഷം മാത്രം ഇടപെടുകയല്ല, പ്രശ്നത്തിന്റെ ആദ്യ സൂചനയിൽ തന്നെ ഇടപെടുക; നടപടിയോടെ അവസാനിപ്പിക്കുകയല്ല, ഓരോ നടപടിയിൽ നിന്നും സംഘടനാപരമായ പാഠം പഠിക്കുക—ഇതായിരിക്കണം സംഘടനാ പുനരുജ്ജീവനത്തിന്റെ അടിസ്ഥാന ദിശ.

സംഘടനയുടെ ഓരോ തലവും സ്വയം ചിന്തിക്കുകയും, സ്വയം വിമർശിക്കുകയും, സ്വയം തിരുത്തുകയും, പുതിയ നേതൃത്വത്തെ സൃഷ്ടിക്കുകയും ചെയ്യുന്നിടത്താണ് ഒരു വിപ്ലവ രാഷ്ട്രീയ സംഘടനയുടെ യഥാർത്ഥ ജീവശക്തി നിലനിൽക്കുന്നത്. കീഴ്ഘടകങ്ങളുടെ ശക്തിയാണ് സംസ്ഥാന നേതൃത്വത്തിന്റെ ശക്തി; പ്രവർത്തകരുടെ വിശ്വാസമാണ് സംഘടനയുടെ യഥാർത്ഥ മൂലധനം; തുറന്ന വിമർശനമാണ് സ്വയംതിരുത്തലിന്റെ ഉപാധി; പുതിയ നേതൃത്വത്തിന്റെ തുടർച്ചയാണ് സംഘടനയുടെ ഭാവി. ഈ നാല് ഘടകങ്ങളെ സ്ഥാപനവൽക്കരിക്കാൻ കഴിയുമ്പോഴാണ് സംഘടനാ പ്രശ്നങ്ങളെ പ്രതിസന്ധികളായി മാത്രം കാണാതെ സംഘടനയുടെ നവീകരണത്തിനുള്ള അവസരങ്ങളാക്കി മാറ്റാൻ കഴിയുക.